校園人際關係 蘇 國 榮

國立花蓮師範學院教學計劃表 科目名稱：校園人際關係 授課教師: 蘇國榮 學 分：2 辦公室 ：初教系 授課系別: 初教二 授課教師: 蘇國榮 學 分：2 辦公室 ：初教系 授課系別: 初教二 電　話　：2110 授課時間: 32小時 授課地點: 敬業樓

一．教學目標： (一)．能從討論中瞭解自我之定位，進而促進 人我間人際關係之發展 (二)．能從研讀論文資料中充實國小校園生態 之認知,增進未來任教之適應能力 (三)．從本課程學習中瞭解國小文化之現況, 期對成為優秀國小教師之準備 (四)．從教學活動中省察自身缺失並及時補強 進而培養強而有力的「競爭力」

二．課程內容綱要 (一)．自我認知 (二)．時間管理 (三)．衝突概念 (四)．校園生態文化 (五)．校園衝突管理

三．實施方式 (一)授課方式: 1.講授 2.討論 3.閱讀 (二)作業規定事項: 閱讀期刊論文 10 篇 及書籍 2 本,各寫讀後心得(含書目資 料、該書或論文摘要及心得) (三)評量方式: 討論、發言報告、 出席

評量標準與方式 1.平時成績20%及出席5% 2.閱讀書籍及期刊: 書籍兩本15%期刊壹拾篇25% 3.期末測驗40%

預定進度一 1 課程簡介 2 行為反應模式 3 人格結構 4 自我概念與社會評估 5 人際吸引與親密關係 6 時間管理 7 衝突 8.校園概況

預定進度二 9.學校衝突 10.個人衝突 11.學校衝突的現況 12.學校衝突的正負面影響 13.學校衝突的負面影響 14.向上管理 15.拾遺 16.課程檢討與期末測驗

行為反應的模 式 行 為 (他人的刺激) 經驗、知識、情境的因素 愉快、舒服 的 感覺 他人的反應行為 自我中心主義者 預想他人 的動機 行為反應的模 式 行 為 (他人的刺激) 經驗、知識、情境的因素 愉快、舒服 的 感覺 他人的反應行為 自我中心主義者 預想他人 的動機 利他主義者 利我主義者 反應行為

行為反應的模 式 行為 (他人的) 行 為 (他人的刺激) 經驗、知識、情境的因素 不愉快、不舒服的感覺 他人的 反應行為 預想他人 的動機 行為反應的模 式 行為 (他人的) 行 為 (他人的刺激) 經驗、知識、情境的因素 不愉快、不舒服的感覺 他人的 反應行為 自我中心主義者 情緒反應 預想他人 的動機 利他主義者 身體器官的生理反應 利我主義者 反應行為

人格結構 本我:與生俱來,含動物性及本能性的衝動其中又以性及侵犯破壞的衝動為最,這種衝動即推動個人行為的原始動力,它不受社會道德規範標準所約束 自我:受現實原則的支配,如饑餓生求食衝動,但何處有食物,如何取得,需由自我接觸後始能解決,其功能1.獲基本需要之滿足以維生存2.調節本我之原始需要以符現實環境條件3.管制不為超我所接受的衝動4.調節本我與超我間之衝突 超我:個人社會化歷程中將社會規範道德標準價值判斷等內化後形成之結果,其功能:1.管制不容於社會的原始衝動2.誘導自我使符合社會規範目標3.使個人邁向理想努力達成完美人格

人際關係 自我 社會影響 偏見與歧視 攻擊與衝突 人際吸引與親密關係 環境行為與健康

自 我 自我概念 自我社會認知 自我動機

自我概念的由來 自尊:對自己的評估,對自己的價值、能力 社會評估: 別人怎麼看您?從別人怎樣對您的行為舉止看出他對您的看法

社會影響 社會影響的形式 抗拒社會影響 團體表現 領導

偏見與歧視 偏見的形式與由來 如何降低偏見與歧視

人際吸引與親密關係 親和與吸引 吸引與互動 愛 關係發展 關係終止 幫助他人與受人幫助

環境行為與健康 環境衝擊與社會環境 人類對環境的衝擊 行為健康與疾病 如何促進健康

時間管理 時間:珍貴資源 不可回溯 不能買賣 無法暫停 生涯規畫觀念的衝擊 組織對成員工作效率的期待 社會變化速度日增 休閒意識抬頭 時間:珍貴資源 不可回溯 不能買賣 無法暫停 生涯規畫觀念的衝擊 組織對成員工作效率的期待 社會變化速度日增 休閒意識抬頭 追求生活品質

浪 費 時 間 計畫不週: 工作拖 無秩序 不果斷 無危機意識 組織不當:責任不清 文件繁瑣 領導不善: 未授權 例行事多 無激勵 計畫不週: 工作拖 無秩序 不果斷 無危機意識 組織不當:責任不清 文件繁瑣 領導不善: 未授權 例行事多 無激勵 控制不宜:不會拒絕 電話多 訪客 溝通不良:無效會議 不當溝通

時間管理 計畫優先順序 定時間長短 期限

各教師 學生

教師參與學校行政決定的模式 學校邊界 機構 角色 期望 社 會 系 統 社會行為 輸出 輸入 個人 需求 人格 內在回饋 學校邊界 外在環境 社 會 系 統 觀念不一有秘密性學校有慣例和傳痛 上級交辦無秘密性 教師關切觀念一致 學校行政問題 一般問題 專業問題 個人問題 參與方式 不應參與 參與設計 參與表決 社會行為 輸出 輸入 冷淡型教師 熱心型教師 中界型教師 個人 需求 人格 內在回饋 學校邊界 外在回饋

政治歷程 社會結構的利益衝突 回饋及產生新衝突 資源的結合形成各種壓力及政治利益團體 政策說明與執行 影響 決策者、協調者、政治家 、談判者 形成政策 磋商、談判、妥協的政治策略 規畫政策 合法階段

觀察 預測 驗證 再觀察 適構成一週而復始之循環歷程 推論 驗證 過程 結論 假設 驗證 推論過程 歸納士實與事實間的可能關係 預測或假設 事實 觀察事實 觀察 預測 驗證 再觀察 適構成一週而復始之循環歷程

衝突的意義 意義:兩個(或以上)動機、欲望或目標出現,因社會道德規範之限制而無法同時滿足的心理困境 含義:主體:對立雙方,即個人內在、個人與個人、個人與團體、團體與團體 主體知覺:觀念、利益、意圖有相左 主體行為:外顯:語言與非語言的攻擊或退讓;內顯:憤怒、緊張、恐懼、不安的情緒反應 衝突的產生:因衝突主體交互作用的過程,包含行為態度價值觀念情緒人際關係語言與非語言溝通等不同形式的互動

攻擊與衝突 攻擊與衝突的本質 攻擊的各種現象 預防與控制攻擊 解決衝突的策略

學校衝突 個人衝突:1.雙趨衝突:魚與熊掌難得兼 人際衝突:同等級間不等級間之衝突 群內衝突:1.個人與其團體 2.團體與主管 2.雙避衝突:兩害取其輕 3.趨避衝突:利害取捨 人際衝突:同等級間不等級間之衝突 1.主管衝突 2.部屬衝突3平行衝突 群內衝突:1.個人與其團體 2.團體與主管 群間衝突:處室間、年級間、級段間、次級團體間

學校衝突的起因 權益受損:福利 職責不明:媽媽教室由教務?訓導?輔導?負責 意見歧異:運動服裝統一? 目標差異:活動結束工作人員敘獎? 資源競爭:經費優先順序之爭 工作互依:工作需相互支援,課業輔導,輔導室與教務處 溝通不良:溝通的質與量影響 價值關差異:教室學生宜活潑或守紀嚴肅

階段Ⅰ 階段Ⅱ 階段Ⅲ 階段Ⅳ 潛在對立期 認知及個人涉入 行為 結果 增進團體績效 衝突知覺 先前的情境::溝通、結構、個人變項 衝突的明顯化 減低團體績效 處理衝突行為:競爭、合作、分享、逃避、順應 衝突感受

衝突的五階段 感受到的衝突 上次衝突的餘波 衝突明顯化 衝突的餘波 潛在的衝突 感覺到的衝突

學校衝突的正面影響 前題 激勵成員創造力,發揮潛能 滿足心理需要,紓解長期疲勞 提供診斷與分析問題有價值資訊 產生團體凝聚力,促進團結 組織結構較嚴密,成員變成工作導向 前題 目標:衝突目標是否與工作有關?純為學校利益或目標 態度:衝突時之態度行為動作是否善意?理性? 強度:行為是否太過劇烈?影響教學或人際關係否? 頻率:常發生?同一事情次數是否過高?

學校衝突的負面影響 學校行政限於癱瘓,無法達成目標 攻擊性增高與溝通減低,進而產生怠工怠職之情事 產生刻板印象及選擇性知覺增加

學校衝突的預防 平時應與教師建立良好關係,協助教師解決困難,時時不忘關懷與問候 做好校園溝通,暢通教育訊息 建立一套公平管理衝突與解決辦法 讓教師參與必要行政決策 重視教師回饋意見 學校資源合理分配 運用在職進修,講授人際溝通技巧 重視學校公共關係的推展 適時調整組織結構

學校衝突的減輕方法 逃避:即拖延,不作決定,待時間來解決 缺點:對衝突無真效,其情勢與潛因未消,不能減敵對態度,溝通中斷,成員對管理者失信心,引發更多不滿,衝突管理更難 安撫:藉共同利益之了解消除歧見 缺點:雙方未真正面對問題,癥結仍存,僅暫緩,隨時再發 擴大資源:增資皆大歡喜,無法時,彈性處理 共同分享,凍結資源,大家全無,訂原則由一方取得,協調互惠條件,抽籤,

學校衝突的減輕方法2 妥協:通常透過第三者調停 優點:有點兒民主意味,有效的權宜措施,可免衝突持久,組織不停頓可繼續運作 缺點:調停者身份影響成敗,任一背信衝突即起,原因未消, 作法:傾聽雙方陳述,瞭姐問題,不加批評,建議化解歧見方法,確立客觀超然`立場 藉建高層次目標共同努力達成之 吸收異議團體或個人:

學校衝突的減輕方法3 問題解決:透過對談,溝通,綜合使雙方意見有共識, 雙方共同利益,共同參與解決,以解決問題為目標替對方想,不以對錯衡量對方,不以己利而傷對方 運用非正式團體: 減少相互依賴 開會討論

激發功能性衝突 改變組織文化:老化學校平淡機械保守,鼓勵創新,提建言 運用溝通:發佈減班消息 引進新人:引進有專長年青為佳 組織重整:調整行政人選,調整任教年級與科目 鼓勵競爭:訂定各種評選辦法,選拔各項優秀事蹟

向上管理觀念的圖示 教育局長 或 校長 向上管理 平行管理 同 事 個人(可能是主任) 其他處室主任 自我管理 向下管理 組 長 同 事 個人(可能是主任) 其他處室主任 自我管理 向下管理 組 長 向上管理觀念的圖示 教師、職員、 技工友

向上管理 實現工作滿足感及提高組織效能 建立及維持與上司有效關係,進而影響上司 如何瞭解上司:不以「希望他是」、「認為他應該是」的觀點去看他瞭解上司對壓力的反應,以期接近或敬而遠之或提建議 評估自己:工作報償是何物(目標),長短處 創造符雙方需求關係:遷就上司,調整自己,找出上司期望,共建期望 維持良好關係:規避不必要的衝突,善用己長補其短,增強對己回饋

向上管理2 如何增強您的上司 明確讚美他行為中的優點 對他的目標公開與私下皆表支持 藉著使他有頭緒簡化他的工作 自願作例行性的工作,期有較多時間處理重要公務 對可節省時間或經費或改善環境的構想保持注意,且促實現 充其想法共鳴人,自願幫他解決問題 協助訓練新進人員 讓他知道,您對有機會與他共事為榮

向上管理3 影想上司的個人特質 儀表端莊 能言善道 豐富的專業知能 機警的感知能力 完美的人格 良好的背景

向上管理4操縱型上司 特徵: 喜控全局以上司自居,找錯處罰為領導方式,盼人尊敬,卻為人所憎,以會議分工作,不受建議 策略: 使他以工作成果來評估您,保留工作成績,作比較具體成效 透過行動證明您願也能分擔部份責人或工作 有禮貌不威脅不攻擊的方式進行協商,勿於他人前糾正他

向上管理5 第一印象: 如何恭維上司: 恭維與有求於他時間不宜過近 勿在他面前恭維別人 最好能從第三者傳達您對上司的恭維 選擇他不很肯定又很在乎的特質恭維 誇獎第三者再說他更好 當他問您:「我這人怎樣?」您應知他需支持而非真言

向上管理6 意見服從 不要讓他以為您是牆頭草,在不重要事件您可表異義,重要(關心)事件表支持 他的意見無標準正誤難辨時您表支持將是有效的逢迎 當他意見違常而您表贊同,將使他產生眾叛親離時您是唯一知己之感

對操縱型的校長 :透過行動非語言去承擔某任務表您的能力 ,使他以工作成果來評估您,不以過程而論 如不是勇敢面對就不要在意他的指責, 以溫文有禮與之協商,不以威脅或指責發問 勿在人前說他的不是,私下商討

對怠忽型的校長 請他明確說明工作目標,使知工作成果而重視工作 與他保持密切關係,他才瞭解您在做什麼 強化他的地位與專業,使他不懼人際關係

對啟發型的校長 時時給他回饋 若他改格成功即稱讚他 如過份嚴厲,委婉反應

對發展型的校長 盡量學習其領導方式 不必擔心自己責任太重,有信心去執行,他已觀察入微

參考書目 王淑俐,為師最樂:現代師生倫理與溝通技巧 安本美典,享受人際關係從心開始,書評書目,78 板口元,交際與說服技巧,暖流,80 呂勝瑛譯,J.Comfild & H.C.Wells 著,增進自我概念 1984 白裕承譯,Mitch Albom 著,最後十四堂星期二的課 王淑芬,不一樣的教室 ,天衛文化, 88 王朝茂,學校衝突問題知探討,教育文粹,n.21 106-126,民81 王淑俐,為師最樂:現代師生倫理與溝通技巧 安本美典,享受人際關係從心開始,書評書目,78 板口元,交際與說服技巧,暖流,80

參考書目 林玉體,老師請 您走出洞外,前衛 ,83施坤鑑,和校長聊天,派色文化,88 林靜容,怎樣管理上司,遠流,80 林玉體,老師請 您走出洞外,前衛 ,83施坤鑑,和校長聊天,派色文化,88 林靜容,怎樣管理上司,遠流,80 陳慧玲,學校公共關係,師大書苑,83 張鐸嚴,國民小學教師與行政人員間衝突管理之研究,台灣師大教研所碩士論文,民74 趙居蓮譯,社會心理學,桂冠,1998 劉之穎,教師生涯起步走,幼獅,87 鄭石岩,人生路該怎麼走?遠流 鄭石岩,教師的大愛,復文,84