Ch10　人力資源管理 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系　著．前程文化　出版

學習目標 瞭解人力資源管理的定義與內涵 組織人力資源管理與其競爭優勢的關聯 資訊科技對人力資源管理各項功能的影響 人力資源管理未來的發展趨勢

人力資源 選 訓 用 留 舉凡企業內部與人有關的事情都可以說是人力資源管理的工作。

人力資源管理與企業績效關係

人力資源管理的主要工作 離職管理 員工關係 策略性的人力資源管理 人力資源管理的發展趨勢 工作設計與工作分析 招募與甄選 訓練與發展 績效管理與薪酬

職業、工作與任務 (1/2) 老師 職業 某某大學 管理學老師 工作 每週十小時上課 學生教學指導 打成績 改報告 …… 任務

職業、工作與任務 (2/2) 職業 一個綜合性的說明，並不與特定組織有關 工作 必須與企業組織相連結 任務 工作上所必須履行的各項工作內容

工作設計與工作分析 工作設計 工作設計是決定或創造工作特質與品質的程序. 工作分析 工作分析是描述與記錄工作行為與工作內容的過程

工作設計 工作設計有三種不同的方法 機械式方法 人因方法 動機方法 把工作詳細分析，切割成各個單純的任務，每項任務都有標準動作與規則 設法設計機器設備，使之能符合人體工學的需求 動機方法 針對員工的心理需求來設計工作

工作特質與員工工作結果

提高員工工作滿意度 在動機方式的工作設計下，企業經常用來提高員工工作滿意度及提升員工素質的方式 工作輪調：員工每隔一段特定時間就換另外一個工作 工作擴大化：把工作水平式擴張，讓一個工作有更多同一性質等級的任務 工作豐富化：將工作垂直式地擴張，讓員工有更多的責任與自主權

工作分析 工作分析是描述與記錄工作行為與工作內容的過程 工作分析內容包括： 工作的主要職責 工作內容 組織內的報告與隸屬關係 與組織內部其他部門的互動關係

工作說明書範例

招募 (recruitment) 組織透過各種方式將人力需求的訊息向社會大眾告知，以吸引適當的人才前來應徵的作為。

招募的方式 外部招募 內部招募 組織內部員工的生涯管理機制 內部晉升考試 員工推薦 徵才廣告 職業介紹所 公立職業介紹所 私立職業介紹所 獵人公司 校園徵才 內部招募 組織內部員工的生涯管理機制 內部晉升考試

甄選 (selection) (1/2) 甄選是一個理性的決策過程 人員甄選的程序

甄選 (2/2) 工作申請 僱用測驗 僱用面試 甄選決策 生理檢查 甄選結果通知 要求求職者填寫工作申請表格 專業知識測驗 性向測驗 實作測驗 僱用面試 甄選決策 生理檢查 甄選結果通知

訓練(training) 訓練是一個提供員工資訊，促進員工對公司及其目標瞭解的過程。 現職員工可能因為升遷、調職或組織引進新技術而需施予訓練。

訓練方式 (1/2) 新進人員訓練 提供公司的基本資訊給新進人員 在職訓練 員工被安排在真實的工作情況下，由有經驗的員工或主管傳授工作秘訣

訓練方式 (2/2) 角色扮演 講述 個案研究 可讓被訓練者自然的演練發生在人際關係中的問題， 一種被動的學習方式 以個案的方式，要求被訓練者分析實際的工作狀況

管理發展 管理發展常使用的方法 工作輪調 導師制 特殊企劃案 藉由將職位申請者在各個部門輪替，將其曝露在各種不同的組織環境中 導師是具有經驗的主管 特殊企劃案 公司指派特殊、非例行性的工作職責給職位申請人

績效管理(performance) (1/2) 績效管理是由公司內各級主管來評估所屬員工的行為表現，是否符合公司目標的過程 員工的績效與公司的目標是密切關聯。 公司的策略性目標必須結合員工行為的展現，才能達到組織的效能。

績效管理 (2/2) 績效評估的基礎 特質基礎論 行為基礎論 結果基礎論 以員工完成或生產什麼，做為評估的基礎 績效管理 (2/2) 績效評估的基礎 特質基礎論 行為基礎論 結果基礎論 以個人特質作為評估績效優劣與否的標準 以員工如何執行工作，作為績效考核依據 以員工完成或生產什麼，做為評估的基礎

績效評估的技術 (1/3) 個別評估法 圖表評分尺度法 強迫選擇法 申論式評分法 列出一些受評估的特質，評分者針對這些特質分別評分 評分者從一系列的員工描述中選擇 申論式評分法 將評分的尺度加以摘要，並討論不含評分範圍中的其他面向

績效評估的技術 (2/3) 重要事件法 行為觀察尺度法 要求評分者對受評員工好與不好的績效表現行為事件，做成日誌記錄 將注意力放在具有工作效率的重要事件上

績效評估的技術 (3/3) 多人評估法著重在將員工表現與其他人進行比較 排序法 配對比較 強迫分配法 要求主管依完整的標準將部屬的表現列出順序表 配對比較 在受評的員工中，任何二個人都應做比較 強迫分配法 評估者將受評員工強迫分配成常態分配曲線

績效評估的一些問題 對評估的反抗 系統設計與操作問題 評估者的問題 特別是來自評分者主觀性所造成的不公平結果 評估者評估標準不一 月暈效果 過於寬大或苛刻 個人偏誤 參照效果

薪酬 (compensation) (1/2) 薪酬是員工從公司所獲得的薪資與福利，是公司對其工作表現的回饋 Henderson:沒有什麼成本會比勞工成本更容易控制以及對公司收益有深遠的影響。

薪酬 (2/2) 薪資對員工態度與行為的影響 薪水越高，員工滿意度就越高 薪資發放的公平與否，比薪資的多寡更會影響員工的行為 個人對所得是否公平的參考對象來自 同一家公司中做同樣工作的人 同一家公司中做不同工作的人 不同公司中做同樣工作的人 當員工覺得待遇過低或過高時都會造成壓力

建立合理的薪酬水平 員工覺得其薪酬是合理的情況 針對上述目標的具體做法 內部一致性：同組織中做同樣事情的同事，其薪酬差距不大 外部競爭性：不同組織中做類似的工作，其薪酬差距不大 員工貢獻度：薪酬反映自己對工作的付出程度 針對上述目標的具體做法 達到組織內部員工薪酬的一致性 表10-3 表10-4 達到組織對外員工薪酬的競爭性 圖10-3 員工薪酬與員工貢獻度的配適

實施工作評鑑的作業要領

實施工作評鑑的報酬決定因素

建立員工對外薪酬制度 競爭性的步驟

離職管理 離職是指員工服務未滿一定的年限，亦不符合退休條件，因故主動或被動離開組織者 離職程序大致包括結清薪資與欠款、公文移交、繳回相關證件與鎖匙 對於接觸到重要機密資料的員工，需防止其帶走公司重要資料 安排離職座談會，聽取離職人員的意見，及對組織的建議

工會 (unions) 工會是員工關係維持過程中的媒介組織 工會存在的目的是與雇主協商，以解決有關訴怨、勞資糾紛、薪資給付、僱用工時、及工作條件的問題。

策略性人力資源管理 策略性人力資源管理是企業提升競爭優勢的途徑之一 策略性人力資源管理需探討三件事情 企業需要何種人力資源，才能達成策略性目標 企業需具有何種獨特的資源或機會，才能吸引或酬賞員工願為策略性目標來努力 如何提升員工未來的競爭力

策略性人力資源規劃的步驟 確定組織的任務 檢視組織環境 訂定策略性目標 訂定策略性人力資源規劃 明訂出公司的使命 SWOT分析 策略性目標應明確，並可加以衡量 訂定策略性人力資源規劃 未來人力資源需求清單 滿足這些需求的計畫

決定人力需求的方法 趨勢分析 比率分析 迴歸分析 未來的人力資源需求是依照某項業務因素過去的業務趨勢進行計畫 計算某一業務因素與需求員工人數間的比率 迴歸分析 幾近於趨勢分析與比率分析

人力資源管理的發展趨勢 與企業經營環境有關的發展 趨勢，都會對人力資源管理構成影響 國際 社會 科技 企業 經營

人力資源管理的發展趨勢 (2/4) 國際發展趨勢 建立多元文化管理制度 員工職涯路徑發展需與企業國際化同步 企業在遴選員工時，應重視倫理的個人特質

人力資源管理的發展趨勢 (3/4) 社會發展趨勢 使用網路科技與員工溝通、保護智慧財產權、重視人才的有效管理 將學習型組織與網路學習結合 制定規章、制度、約定，應考量企業安全與個人隱私的平衡點

人力資源管理的發展趨勢 (4/4) 科技發展趨勢 將人力資源各功能逐步轉成E化 增強員工對科技發展所需技能的教育訓練 採行網路學習的方式來進行教育訓練 增強員工在知識管理的技術層次 建立相關制度以防範員工電腦犯罪

人力資源管理的發展趨勢 (5/5) 企業經營發展趨勢 人力資源功能的運作必須與企業營運速度結合，以產生綜效 人力資源部門在企業目標訂定、組織設計、工作評價以及招募決策時，均應與決策者密切溝通 適時修訂人資制度，人才運用宜講求彈性 組織設計與員額編制，應與企業的長期目標與策略相配合 重視員工的技術培養，可大量保持企業的核心技術不受外包的影響

服務業人力附加價值之提升

問題研討 精選案例 你認為服務業的成功，與製造業之間有何差異？人力附加價值的開發，對服務業的成功，扮演何種可能角色？是以一個案例作為說明。 問題研討　精選案例 你認為服務業的成功，與製造業之間有何差異？人力附加價值的開發，對服務業的成功，扮演何種可能角色？是以一個案例作為說明。 從策略性人力資源管理角度，人力政策與方向之決定，必須配合公司整體策略定位與其策略方向。當公司的策略方向決定之後，才能進一步討論中階與低階人員的人力附加價值如何開發。試從人力資源管理的各種面向（招募、訓練、績效評估、獎酬以及晉升等），討論中階與低階主管的人力附加價值，有何具體作法。 對於服務業而言，開發中階與低階主管的人力附加價值，與提升公司整體人力素質，以及提升公司競爭優勢之間，有何關聯？