OEC 日清工作法 总经理办公室 二零零八年十二月

导 言 案例分享： “拿下美国B客户实在太难了！”海尔洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。 真有这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能及时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在美国当地上午的时间里处理完客户的所有信息。 三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能够及时沟通，开发部很快就完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机外观图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回家，一打开电脑便收到了客户的邮件回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。” 样机生产过程中，崔淑立持续带领自己的团队工作到凌晨，及时地与美国客户就产品设计交换意见，以前需要3、4天的沟通过程，现在1天就可以完成。美国客户也完全被崔淑立的团队所打动，推进速度更迅速。很快，B客户第一批订单终于敲定了！ 案例中，崔淑立完全有理由说，“有时差，我没法当天处理客户邮件”，但她只认目标，不说理由。其实在万科，也有很多这样的例子，我们也经常为了项目性的工作，整个团队一起加班加点。但是在某项工作完成后，工作过程中所形成的一些好的做法并没有得到延续或者反映到日常中来，从而形成一种持续的工作作风。而崔淑立带来的，首先是自身职业意识的高度，然后带领了整个团队按这种新的认识去工作，并就此形成了一套工作方法。 在这个案例中，崔淑立接手美国市场前后，市场形势没变，客户没有变，海尔的技术力量没变，唯一变的，只是一个有竞争力的经理人——崔淑立，我们与其说是一个职业经理人带来的改变，不如说是一种工作方法带来的改变——“日清”工作法。

OEC——日清工作法释义 OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 日清工作法来自于海尔集团。作为国内家电企业的领袖，海尔一直以高效、灵活和快速的市场反应著称，“日清工作法”的实施也是海尔成功的重要秘诀。 OEC是日清工作法的英文简称，即“Overall、Every、Control & Clear”的缩写，其内容为： O—Overall（全方位） E—Everyone（每个人）、Everyday（每天）、Everything（每件事） C—Control（控制）、Clear（清理） 也就是说：每天每个人要对每一项工作进行全面地掌控和清理，做到“日事日清”。 工作习惯的养成必定是一个漫长的、循序渐进的过程，在养成一种习惯中，光靠口号、宣传是不够的，还要通过管理工具的应用加以实施。日清工作法是一个监督体系。它的目标是督促员工克服工作中的拖延、不负责任等陋习，从而端正工作态度，养成正确的工作习惯。万科与海尔从行业领域、组织架构、管理方式都有许多不同之处，想要把海尔的OEC日清工作法在万科内得到很好的应用，就要和万科的原有的一些管理方法结合起来，除了为员工提供一套自我检查的工作方式以外，也为上级对员工工作状况作出准确评估提供依据。

OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 OEC构成体系 目标体系 日清体系 激励体系

目标体系 日清体系 激励体系 目标的逐级分解： OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 公司战略 经营计划 部门阶段任务 个人阶段任务 个人日工作计划 现实工作中经常出现这样一种现象，工作每次都拖到阶段任务的最后完成期限仍然在赶工，当然有些工作计划制订的确实比较紧凑，但是工作计划制订较为宽裕的工作仍然如此。赶工有可能导致什么？工作质量不高。这就是源于我们工作中养成的一种不好的习惯，如果只设立阶段性目标，我们往往会不自觉地将工作往后拖延，因为我们总觉得离目标还远。所以，我们需要将阶段目标更加地细化。每个员工完成每日的工作，最终支撑起公司的战略目标。万科已建立的一套目标管理工具（KPI、VPM等），最下级目标尚未考虑到个人阶段性任务，实际上在个人每日工作计划及跟进是缺失的。这也就是我们要做的事，通过日清的工作法，把工作目标细化到每日当中，有步骤地完成工作。从公司层面来讲，这时候就要求我们每一位员工做到“日事日清”，如果每位员工只完成当日工作的99%，那么99%×99%×99%×……=？，我们会离100%越来越远。 KPI VPM 缺失 责任方： 董事会 公司管理层 部门负责人 员工

目标体系 日清体系 激励体系 OEC日清目标体系制定的原则： 指标具体、可以度量。 遵守5W（What,Where,When,Who,Why）2 H（How,How much）原则。 员工制定、上级认可。 根据个人阶段任务，员工自行制定日工作完成量，并报上级获得认可。 目标数量、只增不减。 如制定当日目标后，又即时产生了临时性工作，则原制定工作目标不应删减。 What（做什么）,Where（在哪里做）,When（何时完成）,Who（谁来配合）,Why（问题的原因）,How（怎么做）,How much（做多少）。海尔的日工作计划皆由上级安排，因为海尔产业工人居多，每日由车间班组长等进行每日工作安排，但根据万科员工实际情况，员工自行制定日计划，每日个人任务上报领导，获得上级认可后开始执行，并在当日结束后主动接受上级检验。第3条貌似不公平，如果当日因临时工作增加导致原工作不完成， 则后续工作又可能会产生其他的状况拖延，导致整项工作节点滞后，所以我们在工作计划执行中，坚决做到结果导向，所以这一条是比较残酷的。

目标体系 日清体系 激励体系 日事日清： 利用3E工作卡，对每日工作计划及完成情况进行量化，做到当日完成率100%，日事日清。 OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 目标体系 日清体系 激励体系 日事日清： 利用3E工作卡，对每日工作计划及完成情况进行量化，做到当日完成率100%，日事日清。 上级对员工每日3E卡工作安排与最终完成反馈进行把控，规范管理动作。 “3E（Everyday、Everyone、Everything）工作卡”内容： 某员工12月1日3E工作卡 工作事项 工作内容 计划完成 实际完成 当日完成率 备注（未完成描述） 公司各级会议组织与纪要 准备12月2日总经理办公会，与营销、设计沟通准备好上报材料；将区域工作安排会上通报；对上周会议决议情况完成跟进； 100% 运营管理 完成日清工作法初稿，完成3E工作卡建立，上报部门领导审批。 80% 3E工作卡未全部完成。 ———— 90% 当日工作完成率 93% 上一个工作日结束时填写 本工作日结束时填写

目标体系 日清体系 激励体系 日清日高： 管理人员要求：对下属日工作计划了解、对执行结果监督、对计划合理性把关。 OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 目标体系 日清体系 激励体系 日清日高： 管理人员要求：对下属日工作计划了解、对执行结果监督、对计划合理性把关。 管理人员可根据当月OEC表将员工阶段工作状况进行数据化掌握，每月在部门内就OEC完成情况通报，在“日事日清”的基础上不断总结提升，做到“日清日高”。 原则：员工日计划自行安排，员工周计划部门例会中由上级审核，员工月计划由上级安排。 当月OEC表（某员工12月） 日期 当日完成率 12月1日 12月2日 12月3日 。 12月31日 90% 100% 110% 当月OEC完成率 95%

OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 基于万科原有的季度考核表的思考 无法度量

目标体系 日清体系 激励体系 使OEC完成率与绩效考核挂钩，最终与个人收入挂钩： 通过客观数据，减少绩效考核中打印象分、感情分的发生； 季度考核表（某员工第四季度） 工作事项 权重 完成质量 OEC完成率 1、公司各级会议组织与纪要 M1（30%） Q1（90） O1（100%） 2 M2 Q2 O2 3 M3 Q3 O3 计算方式： 某项工作得分：Q（某类工作季度完成质量评分）×O（某项工作季度OEC平均值） 季度考核得分为： （Q1×O1×M1）+（Q2×O2×M2）+……（Qn×On×Mn） 注：逻辑上来说，Q值与O值应该成正比关系。

工具对应 3E工作卡模板： 3E工作卡（某员工12月1日） 当月OEC表（某员工12月） 季度考核表（某员工第四季度） 工作事项 工作内容 计划完成 实际完成 当日完成率 备注 公司各级会议组织与纪要 总经理办公会会议材料准备。 100% 运营管理 完成日清工作法初稿，上报部门领导审批。 80% 初稿方案未完成 当日工作完成率 90% 当月OEC表（某员工12月） 季度考核表（某员工第四季度） 日期 当日完成率 12月1日 12月2日 12月3日 。 12月31日 90% 100% 110% 当月OEC完成率 95% 工作事项 权重 完成质量 OEC完成率 1、公司各级会议组织与纪要 M1（30%） Q1（90） P1（100%） 2 M2 Q2 P2 3 M3 Q3 P3 3E工作卡模板：

OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 OEC基本原则 比较分析原则 闭环原则 不断优化原则

比较分析原则 闭环原则 不断优化原则 在使用OEC工作法过程中，员工通过纵向对比，对目标与计划偏差进行分析； 某员工 同事A 同事B 在使用OEC工作法过程中，员工通过纵向对比，对目标与计划偏差进行分析； 上级在对员工纵向分析基础上，辅之以横向对比，加强内部学习与分享，并给与员工意见与支持。

比较分析原则 闭环原则 不断优化原则 闭环原则也称为PDCA原则，在计划的制订、实施中不断检查与提升，在循环往复过沉重达到螺旋上升。 OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 比较分析原则 闭环原则 不断优化原则 上级 Action 员工 Plan:日工作计划制订 Do:计划执行 Check:执行结果检验 Action:改进提升措施 Plan Check Do 闭环原则也称为PDCA原则，在计划的制订、实施中不断检查与提升，在循环往复过沉重达到螺旋上升。 目标分配，部门周例会中上级对每位员工工作目标提出要求，以工作事项进度为导向。 合理授权，日工作计划中，计划与实施由员工本人安排，上级对结果进行监督，并提供相应改进措施，以个人工作状况为导向。

利用3E工作卡、月度OEC表等工具，对绩效考核结果客观化、量化，并坚持做到两方面持续优化： 比较分析原则 闭环原则 不断优化原则 利用3E工作卡、月度OEC表等工具，对绩效考核结果客观化、量化，并坚持做到两方面持续优化： 个人工作优化：根据阶段内OEC完成率进行合理的工作计划，优化工作效率； 团队优化：根据OEC完成率对持续排名较低，或年度内OEC完成率低的个人进行人员优化，

一、是制度还是别的什么？ 二、管理工具实施步骤 三、文化宣导配合 OEC工作法简介 OEC构成体系 OEC基本原则 OEC推广思路 “日事日清”的核心内容是培养员工的工作习惯，而建立这样一种习惯，必定要经过一个漫长的过程。工作态度的改变靠一个制度下发远远不够，还需要辅之意识宣导和管理工具应用。 二、管理工具实施步骤 2008年12月 2009年1月 2009年3月 总办内试用3E工作卡 公司内推广OEC工作法 OEC完成率计入绩效考核 工具持续修改 三、文化宣导配合 OEC本身就是系统性的动作，它包含了工作制度、监督制度和绩效考核制度等内容。我们以往的制度是拟订一个文件，然后在全公司下发，形成了一个固定的格式，这样做有可能带来几个问题：不利于修改、不利于即时调整，我们对很多制度在后期实施当中，面对变化的时候不够灵活。制度最大的好处是权威性，它代表公司最高的行政命令，但是如果OEC日清工作法无法在员工中得到实际推广和应用，制度有可能变成“一纸空文”，甚至很多员工根本就不会仔细阅读这项制度。     而OEC日清工作法的作用是要让“日事日清”这一工作方式称为一种习惯，自上而下地贯彻到每位员工的意识里，让这种工作态度融入到血液、深入到骨髓中。要达成这样的目的，简单地下发一个制度可能远远不够，它可能需要以意识宣导+管理工具相结合作为实施手段。工作习惯的养成必定是一个漫长的、循序渐进的过程，在养成一种习惯中，光靠口号、宣传是不够的，还要通过管理工具的应用加以实施。前期推出“春笋文化”的背景是公司大发展，员工与公司共同发展的前提，在市场形势变化，冬天的持续无法预计的时候，通过强调个人效率、能力提升完成个人成长。 “今日OEC、明日CEO”，强调个人工作效率结果导向与个人成长关联，符合公司“春笋文化”成长这一主题。

THANK YOU ！