Chapter 11 進入策略和策略聯盟

學習目標 說明海外擴展的三個決策：進入什麼市場、何時進入市場、用什麼樣的規模進入市場。 概述不同進入模式的優點與缺點。 說明企業選擇進入模式的原因。 說明使用購併與自建的優點與缺點。 說明使用策略聯盟的優點與缺點。 Copyright © 滄海書局

前言 主要在探討兩個密切相關的主題： 進入模式是國際企業所必須面臨到的另一個重要議題。 (1)要選擇進入哪些國外市場，以及何時進入，進入的規模 (scale)為何； (2)進入模式 (entry mode)的選擇。 進入模式是國際企業所必須面臨到的另一個重要議題。 Copyright © 滄海書局

進入模式的種類 Copyright © 滄海書局 出口 (exporting) 授權 (licensing) 讓地主國的公司加盟 (franchising) 和地主國的公司合資 (joint ventures) 在地主國建立獨資子公司 (wholly owned subsidiary) 在地主國購併一個企業來服務市場 Copyright © 滄海書局

進入模式的優缺點取決於許多因素 每一個選擇都有利有弊，這些進入模式的優缺點取決於許多因素，包括： 運輸成本 貿易障礙 政治風險 經濟風險 經營風險 成本 公司本身的策略 Copyright © 滄海書局

進入哪些海外市場？ 海外市場的選擇必須對一國長期獲利潛力做評估。 對國際企業而言，一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據在此國經營事業時所產生的利潤、成本與風險三者共同評估。 Copyright © 滄海書局

進入哪些海外市場？ 影響在一國經營事業時的長期經濟利潤因素有： 市場規模的大小 市場上消費者目前的財富狀況 消費者未來可能的財富狀況 一個國際企業在海外市場所能夠創造的價值，取決於它提供給當地市場產品的適合度和當地競爭的情況。 Copyright © 滄海書局

進入時機 一旦選定某些具有吸引力的市場，進入時機 (timing of entry)的決定就成了一項重要考量。 先佔優勢 (first-mover advantages)的利益： 藉由建立起一個強勢的品牌名稱，較競爭對手優先取得市場需求的能力； 在此國家先建立起一定規模銷售量，實現經驗曲線效果， 先佔廠商具有創造轉換成本的能力，能夠把消費者和自己的產品 /服務緊密的綁在一起，留住顧客，而這樣的轉換成本將使後進對手很難在市場上獲勝。 Copyright © 滄海書局

進入時機 比其他國際企業更早進入所選定的海外市場，可能也會帶來不利的後果，也就是經常被談及的先佔劣勢 (first-mover disadvantages)，此種劣勢將會提高開拓成本。 開拓成本 (pioneering costs)是指先佔廠商必須承擔後進廠商所能規避的成本。 當外國的商業制度與母國市場差異過大，導致企業必須耗費相當精力、時間與金錢去學習新的遊戲規則，開拓成本會因而擴增。 Copyright © 滄海書局

進入時機 開拓成本也包含了促銷成本與教育顧客的花費。 當地政府的管制改變，會導致先佔企業所做的投資價值降低，那麼相對於後進者，先佔者就可能處於較艱困的不利地位。 Copyright © 滄海書局

進入規模與策略承諾 國際企業決定進入海外市場後，另外一個要考慮的問題就是進入規模 (scale of entry)的大小。 進入市場的規模越大，表示投入的資源越多，也代表進入越快， 影響且很難轉變的一種決策，企業以大規模的方式進入海外市場時，就表示做了一個很重大的策略性承諾。 Copyright © 滄海書局

進入規模與策略承諾 大規模進入海外市場所產生的承諾價值，必須與承諾所產生的風險和缺乏彈性之間取得平衡。 小規模的進入方式，讓企業可以有足夠的時間來收集資訊和熟悉當地市場，所以大大降低進入的風險。 小規模進入海外市場時，由於缺乏承諾，因此很難獲取市場佔有率及先佔優勢。 Copyright © 滄海書局

小結 沒有絕對「正確」的決策，任何決策都會帶來不同程度的風險及報酬。 張開發中國家的公司應利用進入海外市場的機會，學習競爭者的營運策略和績效表現，學習後再與他們對抗。 當地公司應該找出差異化的方法，才能與海外國際企業區隔。 Copyright © 滄海書局

進入模式 一旦企業決定要進入外國市場，如何選擇最佳進入模式的問題便產生了。 Copyright © 滄海書局

出口 許多製造業一開始皆以出口 (exporting)方式展開全球擴展，最後再轉換成其他模式進入外國市場。 Copyright © 滄海書局

出口的優點 避開在地主國建立製造工廠的龐大成本； 出口可以幫助企業達到經驗曲線效果和區位經濟。藉著在一個區位集中製造產品，並把產品出口到其他市場，企業可以透過其全球銷售量來達到大量生產的規模經濟。 Copyright © 滄海書局

出口的缺點 假如在外國製造產品的成本較低，則從母國出口將是不適當的。 高運輸成本會使出口變得不經濟，特別是針對體積大的貨物。 關稅障礙會使得出口變得不經濟。 當企業將出口的行銷、銷售及服務委託給另外一間公司時，也會產生風險。 Copyright © 滄海書局

整廠輸出計畫 在一些產業中，常見會有企業專門從事於整廠輸出的設計、建構和運作。 在整廠輸出計畫 (turnkey projects)中，承包商 (contractor)替外國客戶處理企劃案的每個細節，包括操作人員的訓練。 在整個契約完成後，承包商將控制工廠生產運作的「鑰匙」 (key)轉交 (turn)給外國客戶，整個工廠就可以開始運作， Copyright © 滄海書局

整廠輸出計畫的優點 用來組合和運轉像是煉冶石油或鋼鐵這種技術性複雜製程所需的專門技術，就是一種有價值的資產。整廠輸出計畫是從這種資產中，獲得大量經濟報酬的方法。 當海外直接投資受地主國政府規定限制時，此策略特別有用。 Copyright © 滄海書局

整廠輸出計畫的缺點 採用整廠輸出的企業在海外將無法獲得長期的利益。 和外國企業建立整廠輸出，可能會創造出競爭者。 假如企業的製程技術是競爭優勢的來源，那麼透過整廠輸出銷售此技術，就等於把競爭優勢出售給潛在或實際的競爭者。 Copyright © 滄海書局

授權 授權協定 (licensing agreement)是授權者 (licensor)將無形資產的使用權，於某特定期限內，允許被授權者 (licensee)使用，而被授權者需支付權利金 (royalty fee)給授權者的一種協定。 Copyright © 滄海書局

授權的優點 企業在開拓國外市場時，並不需承擔相關的開拓成本及風險。 當企業不願將大量的財務資源，投入不熟悉或政治不安定的市場，授權亦是此類公司的最佳選擇。 當企業希望進入某一海外市場，但當地存在進入障礙與禁止外國的投資活動時，企業即可以採用授權。 當一家公司擁有能夠發展出其他商業用途的無形資產，但該公司並不想自己去開發這些用途時，也經常會採用授權。 Copyright © 滄海書局

授權的缺點 授權公司無法對產品的製造與行銷進行嚴密的控制，且無法享有經驗曲線、區位經濟所帶來的利益。 在全球市場競爭，企業經常需要去協調一些跨國的策略行動。 技術性 know-how授權給國外公司所產生的風險。為了要防止這種情形的發生，可以利用下列幾種方法： 和國外企業簽訂交互授權 (cross-licensing)的協定。 採用的合資方式。 Copyright © 滄海書局

加盟 加盟 (franchising)基本上是授權的一種特殊形式，加盟主 (franchiser)不僅銷售無形資產給加盟者 (franchisee) (通常是一個商標)，而且要求加盟者同意遵守如何做生意的嚴格規定；加盟主也常會在加盟者已有的經營基礎上，給予執行業務上的協助。 Copyright © 滄海書局

加盟 優點 企業可以減輕很多自己發展海外市場的成本與風險，加盟者取而代之就承擔了這些成本以及風險，這促使加盟者會儘快建立一個可獲利的營運狀況。 缺點 加盟最大的缺點是品質控制的問題。 Copyright © 滄海書局

合資 合資 (joint venture)是由兩家 (以上 )不同的獨立企業所共同擁有的公司。 Copyright © 滄海書局

合資的優點 企業能夠因為與地主國夥伴合資，對地主國的競爭情勢、文化、語言、政治體制和企業體制有所瞭解而獲益。 Copyright © 滄海書局

合資的缺點 一家公司決定採用合資時，將要冒公司技術移轉給合資夥伴的風險。 當採行合資時，企業無法對所屬子公司採緊密控制，這意味著企業無法透過控制子公司，來協調全球策略並對抗競爭者。 當合資的公司間長期目的及短期目標改變，或是他們對應採取的策略有不同的看法，會引起合資雙方的衝突和對控制權的爭奪戰。 Copyright © 滄海書局

獨資子公司 獨資子公司 (wholly owned subsidiary)，是指企業對該子公司擁有 100%的股權。 在國外市場建立一家獨立子公司有兩種方法： 建立一家新的公司，經常稱為新建 (greenfield)事業。 收購原本已經在該國設立的公司。 Copyright © 滄海書局

獨資子公司的優點 當一家公司的競爭優勢是建立在技術能力上時，獨資子公司的進入模式通常是最佳的選擇，因為他降低了失去控制這項技術能力的風險 獨資子公司讓企業擁有緊密的控制權，這是全球策略協調所必要的。 假如一家公司想要實現區位經濟和經驗曲線 ，獨資子公司可能是必要的選擇。 獨資子公司可讓企業獲得 100%海外市場所賺取到的利益。 Copyright © 滄海書局

獨資子公司的缺點 建立獨資子公司通常是成本最貴的一種進入模式，因為公司必須負擔所有的資金成本和建立海外營運的風險。 收購會產生一些另外的問題，包括去整合這些分歧的公司文化。 Copyright © 滄海書局

選擇進入模式 表11.1 各種進入模式的優缺點 Copyright © 滄海書局

核心競爭力與進入模式 企業國際拓展的方式，是將具核心競爭力的技能和產品移轉到海外，而當海外市場的當地競爭者又缺少這些技術時，就是國際企業可以從中獲利的機會。 這些企業在選擇適當的進入模式時，多少會考量他們本身擁有怎樣的核心競爭力。核心競爭力可以區分為兩種 以技術性的 know­how為核心。 以管理性的 know-how為核心。 Copyright © 滄海書局

成本縮減壓力與進入模式 成本縮減的壓力越大，則企業越想要採用出口和獨資子公司結合的模式。 設立獨資子公司比合資或找當地的代理商更合適，因為獨資子公司可以提供更緊密的控制，讓企業協調全球性分佈的價值鏈體系，且獨資子公司也可以讓這些企業利用在某一市場產生的利潤，去改善另一市場的競爭地位。 Copyright © 滄海書局

新建事業或收購？ 企業建立獨資子公司可以有兩種方式： 從無到有的重頭開始建立子公司，即所謂新建事業； 在目標市場收購現有的公司。 Copyright © 滄海書局

收購的優點 執行很快。透過收購已建立的企業，企業可以馬上進駐國外目標市場。 企業為了比競爭者更早佔有市場，因此進行收購。 管理階層可能相信收購比起重新設立公司的風險低。 Copyright © 滄海書局

收購的缺點：收購為什麼會失敗？ 進行收購的公司以過高的價格買入目標公司的資產。 被收購的公司和買入公司存在文化衝突。 企圖整合目標公司和買入公司兩邊的營運來達成「綜效」，通常會遇到阻礙，而且花費的時間比預期還要長。 收購前的審查不太適當。 Copyright © 滄海書局

減少失敗的風險 收購外國企業的審查資料必須包括詳細的營運審計資料、財務和管理文化，這可以幫助確定 管理階層必須在購買後迅速執行整合計畫。 (1)不會付出超額價格來取得公司； (2)不會在購買後發現出乎意料的事； (3)組織文化不會與收購的公司發生衝突。 管理階層必須在購買後迅速執行整合計畫。 Copyright © 滄海書局

新建事業的缺點 新事業建立的時間很長，風險高，所有新事業的未來收入和獲利都和不確定的程度相關。如果公司已經在其他國外市場經營成功並且瞭解如何在其他國家做生意，這些風險就不算大。比起收購，新建事業不會有那麼多令人不愉快的事件發生。 選擇慢慢建立新事業，可能會讓更積極的競爭者搶得先機，競爭者會以收購的手段取得市場佔有率，限制新建事業的市場發展潛能。 Copyright © 滄海書局

新建事業或收購？ 建立新事業或收購的決策選擇並不容易，兩者各有其優缺點。選擇取決於公司面對的情況。 如果公司打算進入的市場已經有良好的企業，而其他全球競爭者也對進駐該市場有興趣，可能就值得以收購方式進入市場。 如果企業考慮進入的國家沒有現存的競爭者，那麼建立新事業可能就是唯一的模式。即使有競爭者存在，如果企業的競爭優勢是在於他的組織產能、技術、慣例和文化，也以創立新事業較恰當。 Copyright © 滄海書局

策略聯盟 策略聯盟 (strategic alliances)意指在潛在或實際競爭者彼此之間的合作協定。 策略聯盟實行的範圍從正式的合資，到短期契約性的協定，都可以是策略聯盟的型態。 Copyright © 滄海書局

策略聯盟的優點 可使企業進入外國市場更加容易。 策略聯盟也允許企業間共同分擔開發新產品及製程的固定成本。 策略聯盟可以為雙方帶來互補的技能和資產。 策略聯盟可以幫助企業建立有利的產業科技標準。 Copyright © 滄海書局

策略聯盟的缺點 聯盟給了競爭者以低成本方式取得新科技及市場的機會。 在這些例子裡，策略聯盟雙方都獲得了利益，但為什麼某些策略聯盟使一方獲利卻使另一方遭受損失呢？ Copyright © 滄海書局

使聯盟運作 聯盟的成功有三個要素： 夥伴選擇 聯盟結構 聯盟的管理方式 Copyright © 滄海書局

夥伴選擇 好的盟友或夥伴有三個重要特徵： 可幫助企業達成策略目標，不論這些目標是取得市場、分攤開發新產品的成本與風險、或獲得決定性的核心競爭力，夥伴必須擁有公司所缺乏且重視的才能； 能與企業在聯盟目標上有共識。 不會為了私利，而想投機去利用此聯盟； Copyright © 滄海書局

聯盟結構 選定夥伴後，聯盟應該在結構設計上，設法降低移轉 know-how給夥伴時可能產生的風險。 如果無意將技術移轉，在設計聯盟的合作方式時，可以設法使技術難以被移轉。 聯盟協議應訂定契約性的保障，以對抗夥伴的投機風險。 聯盟的雙方可事先同意彼此交換對方所想要的技巧及技術，以確保雙方都能公平得到技術的機會。 Copyright © 滄海書局

聯盟的管理方式 策略聯盟想要成功，必須先建立企業主管間的人際關係，有時我們稱之為「關係資本」(relational capital)。 學術界認為一間企業能夠從聯盟對象身上學習到多少的能力，可以決定他能夠獲得多少知識。 為了增加策略聯盟的學習利益，企業應嘗試向合夥人學習，並將所習得的知識應用在自己的組織上。 Copyright © 滄海書局