楊振昇 國立暨南大學教育政策與行政學系教授兼 通識教育中心主任 e-mail:csyang@ncnu.edu.tw 學校創新領導的理論與實務（一） 楊振昇 國立暨南大學教育政策與行政學系教授兼 通識教育中心主任 e-mail:csyang@ncnu.edu.tw

問題討論 何謂educational platform? 你的educational platform為何？ 教育是一項「專業」嗎？

＊行政是手段，教學才是目 的；行政為輔，教學為主 ＊優質化校長的核心能力： 行政領導 教學領導 課程領導 信念 ＊行政是手段，教學才是目 的；行政為輔，教學為主 ＊優質化校長的核心能力： 行政領導 教學領導 課程領導

省思 Bill Gates:未來的企業是以知識與網路為基礎的企業，未來的競爭則植基於知識與網路的競爭 微軟距離失敗永遠只差兩年 Making dust or Eating dust? Publish or perish?

以動物隱喻之領導理念 「鯰魚效應」：一條鯰魚使眾多被捕獲之沙丁魚不停游動、保持活繃鮮跳。 「土虱文化」：一尾土虱使被釣上來的魚為避免攻擊而活繃亂跳。 實際應用：領導者可在組織中適度安排一些「鯰魚」、「土虱」，以提升憂患意識、增強組織活力；但應避免弄巧成拙，導致人心惶惶。

以動物隱喻之領導理念 「螃蟹文化」：許多螃蟹會將想爬出簍中的螃蟹拉下，而相互牽制。 「老鷹文化」：老鷹的餵食非依平等原則，瘦弱者常無法存活。 實際應用：領導者須建立公平合理的獎懲機制，應避免過度強調競爭，造成內耗

以動物隱喻之領導理念 「大象型領導」：大象原生長於廣闊原野，一旦被帶到動物園，行動即受限，即使日後解除其鐵鍊，因已習慣於受限之空間而不再試圖逃跑。 「海豚型領導」：海豚若能達成預設之跳躍目標，即能得到食物而激勵奮進。 實際應用：領導者應避免陷入大象型領導中，而應透過激勵，激發成員潛能

一、求快求變的迷思 二、執行過程的偏失 三、評鑑機制的欠缺 當前教育改革之反省 一、求快求變的迷思 二、執行過程的偏失 三、評鑑機制的欠缺

校務訪評之省思 項目：組織與行政運作、課程與教學活 動、訓導與輔導措施、環境設備 與管理、教師專業與發展、社區 與家長參與 ＊重視學校發展願景之提出 ＊組織氣氛溫馨和諧 ＊學校與社區互動佳 ＊課程與教學領導之執行普遍不足 ＊校務發展計畫可再強化 ＊新舊學校教學資源差距問題 ＊增班與減班問題須妥為因應

落實課程與教學領導必要性之分析 一、教改會總諮議報告書之呼籲 二、對多元師資培育制度之反省 三、中小學九年一貫課程之實施 四、中小學校長遴選制度之變革 五、中小學教師分級制度之因應 六、中小學校長本身角色之突破

課程領導的意義 係指校長基於課程的專業知能，發揮領導功能，提供支持性環境，引導學校成員增進課程專業能力；同時，成立課程規劃組織，依據教育的本質與目標，顧及學生需要、學校與社區特性，共同建構學校願景與課程目標，選用、調整及創新教材，設計優質課程，並加以實施、評鑑，以提升學生學習效果的過程。

校長課程領導角色的重要性 倡導型 (initiator)：make it happen proactive 經理型 (manager)：help it happen active 反應型 (responder)：let it happen passive

校長從事課程領導的重要層面 一、建構學校願景與發展目標 二、組織學校課程相關團隊 三、引導學校成員規劃與設計課程 四、推動課程實施與革新 五、提升教師專業成長 六、評鑑學校課程 七、提供支持性工作環境

課程領導評鑑層面與指標 一、塑造學校願景、發展本位課程 二、推動課程實施、重視學生實習 三、進行課程評鑑、輔導教師教學 四、激勵教師進修、提升專業知能 五、暢通溝通管道、建立支持系統 六、善用社區資源、保持良好關係 （陳怡如，2006）

問題討論 台北縣曾要求縣內國民中小學校長必須每週固定至班級授課一定節數，你贊成此項作法嗎？理由何在？

教學領導之發展背景 一、校長能擬訂學校明確發展目標 二、校長能主動積極地參與課程與教學 的相關活動 三、校長對於教師的教學與學生的學習 就教學領導概念的起源而言，須追溯到1966年美國Coleman報告書的提出。該報告書促成「有效學校運動」(effective school movement)。歸納言之，有效學校普遍具有以下的特色： 一、校長能擬訂學校明確發展目標 二、校長能主動積極地參與課程與教學 的相關活動 三、校長對於教師的教學與學生的學習 有高度的期望 四、校長能展現高度的行政領導與教學 領導知能。

狹義：指校長個人所從事與教師 教學、或與學生學習有直接 關係的行為或活動。 廣義：所有能協助教師教學與學生 學習的相關活動或作法。 教學領導之意義 狹義：指校長個人所從事與教師 教學、或與學生學習有直接 關係的行為或活動。 廣義：所有能協助教師教學與學生 學習的相關活動或作法。

教學領導之主要架構 一、Snyder的教學領導架構 二、Dwyer等人的教學領導架構 三、Hallinger & Murphy的教學領導架

Snyder的教學領導架構 階段一(9到10月)：計劃 共同擬定學校發展目標(包含團體與個別班級教學計畫) 階段二(11到4月)：發展 臨床視導、教師進修、課程發展、成效管理、資源管理 階段三(4到5月)：評量 學校效能、再計劃、成果報告

圖一：史奈德(Snyder)的教學領導架構 評量(Assessing) 學校效能 再計畫 成果報告 發展(Developing) 臨床視導 教師進修 課程發展 成效管理 資源管理 計畫(Planning) 共同擬定學校發展目標 --團體教學計畫 --個別班級教學計畫 階段一 (九到十月) 階段二 (十一月到四月) 階段三 (四月到五月) 圖一：史奈德(Snyder)的教學領導架構

對Snyder架構的評析 優點： 一、突顯出校長教學領導任務的重 要性 二、重視教師的專業成長 三、符合計畫、執行、考核行政三 聯制的精神

對Snyder架構的評析 限制： 一、該架構基本上以一學年為單 位，較欠缺中長程的計畫。 二、各階段有時不易截然劃分，且 欠缺不同階段間的回饋與整 合。 三、忽略學生及家長的參與。

Dwyer等人的教學領導架構 一、背景因素：社區、校長的信念 二、校長的領導 三、影響範圍：教學氣氛、教學組織 四、學習結果 與經驗、機構的背景 二、校長的領導 三、影響範圍：教學氣氛、教學組織 四、學習結果

社區 教學的氣氛 instructional climate community 校長的信念與 經驗 principal’s beliefs and experience 校長領導 principal’s leadership 學習結果 learning outcomes 機構的背景 institutional context 教學的組織 instructional organization 圖二：戴爾等人(Dwyer et. al.)的教學領導架構

對Dwyer 架構的評析 優點： 一、能考慮到相關的背景因素 二、強調校長的領導行為會影響到教學 的氣氛與教學的組織 缺點： 一、忽略校長與教師間的互動 二、未能建構具體、系統地評量工具

Hallinger & Murphy的教學領導架構 一、界定學校任務：形成與溝通學校目 標 二、管理教學計畫：督導與評鑑教學、 協調課程、督導學生進步、保障教 學時間 三、提升學校學習氣氛：保持高出現率、 提供教師誘因、提升教師專業發展、提供 學習誘因

教學領導 形成學校目標 (framing school goals) 界定學校任務 (defining the mission) 溝通學校目標 (communicating school goals) 督導與評鑑教學 (supervising & evaluating instruction) 管理教學計畫 (managing instructional programs) 教學領導 (instructional Leadership) 協調課程 (coordinating curriculum) 督導學生進步 (monitoring student progress) 保障教學時間 (protecting instructional time) 保持高出現率 (maintaining high visibility) 提升學校學習風氣 (promoting school climate) 提供教師誘因 (providing incentive for teachers) 提升教師專業發展 (promoting professional development) 提供學習誘因 (providing incentives for learning) 圖三：海林格與墨菲(Hallinger & Murphy)的教學領導架構

對Hallinger & Murphy架構的評析 優點： 一、明確指出校長教學領導的具體層面 二、兩人所發展出的「校長教學領導評定量表」(principal instructional management rating scale, PIMRS)係藉由校長本身即與校長共事的教師兩方面來瞭解校長的教學領導行為；PIMRS以被60篇以上的博士論文所採用，而研究的範圍更擴及

對Hallinger & Murphy架構的評析 澳大利亞、奧地利、加拿大、美國、 英國、荷蘭、印尼、波多黎各、菲律 賓、沙烏地阿拉伯、新加坡、香港、 及台灣等地。 限制：問卷所得資料有時並無法反映出 真實的情形，若能輔以實地訪談、觀 察、或增列開放式的題目，將有助於 得到更真實的資料。

國小教師對校長教學領導行為的知覺(N=851) 層面 平均數 排序 形成學校目標 3.83 5 溝通學校目標 3.90 4 督導與評鑑教學 3.56 9 協調課程 3.55 10 督促學生進步 3.73 7 保障教學時間 3.96 3 保持高出現率 3.65 8 提供教師誘因 4.07 1 提升教師專業發展 4.05 2 提供學習誘因 3.83 5

國小校長對本身教學領導行為的知覺(N=106) 層面 平均數 排序(P) 排序(T) 形成學校目標 4.26 5 5 溝通學校目標 4.22 6 4 督導與評鑑教學 3.99 9 9 協調課程 3.94 10 10 督促學生進步 4.12 8 7 保障教學時間 4.51 2 3 保持高出現率 4.17 7 8 提供教師誘因 4.61 1 1 提升教師專業發展 4.50 3 2 提供學習誘因 4.41 4 5

一、校長本身的因素： 個人信念、所接受的專業訓練、性別 二、學校內的因素： 時間、學校氣氛 三、學校外的因素： 主管教育行政機關、社區人士 教學領導之影響因素 一、校長本身的因素： 個人信念、所接受的專業訓練、性別 二、學校內的因素： 時間、學校氣氛 三、學校外的因素： 主管教育行政機關、社區人士

現存迷思 ＊教學領導與教育視導的異同處何在？ ＊校長是唯一的教學領導者嗎？ ＊校長從事教學領導時，是否一定要凡事躬 親？ ＊教學領導者本身一定要是學科專家嗎？ ＊進行教學領導是否會侵犯教師的專業自 主權？ ＊教學領導是否可以完全取代校長的行政 領導？

國小校長對本身從事教學領導行為困境之反應 一、校長的時間不夠 「我有太多事情要做，上個月我只進辦公室三次，因為我需要參加各項會議與活動。 我實在是沒有時間幫助教師改善教學！」 「當學校有工程進行時，幾乎每一位校長都憂心忡忡，因為營繕工程並非校長們的專業領域。假如工程品質出現問題，我必須承擔所有的責任並接受來自上級的嚴厲懲罰！」

二、教師的教學專業知能不足 「少數教師不具有足夠的教學知能，往往以陳舊的方法進行教學，這使得我要幫助他們改進教學更加困難！」 「一般教師的專業能力有時參差不齊，好的很好，差的也大有人在，對於能力較差的教師，有時實在很難給予他教學上的協助。」

三、國小的行政人員不足 「部分教師必須兼任人事、事務、或主計、出納等工作，加上某些工作與法律關係密切，稍一不慎很可能誤蹈法網，因此教師們多戰戰兢兢，自然也就欠缺時間改進教學！」 「目前國小欠缺專職的行政人員，大部分教師必須兼任行政工作，尤其是小型學校，對 於教師們因兼辦行政而影響到教學，校長有時候還真是不忍苛責。」

四、教學設備經費不足 「目前國小的教學設備經費不足，使得學校即使有心改進教學，卻往往因為無法購置必要的教學設備而使成效打了折扣。」 「工欲善其事，必先利其器。想要提升教師的教學品質，教具的充實、圖書的購置、乃至專科教室的興建都是重要的影響因素，有待教育主管單位予以經費補助。」

五、教師考核制度不健全 「目前的教師考核制度可說流於形式，對教師教學品質的提升未給予應有的重視，而增加了校長從事教學領導的困難。」 「每年的教師考核，絕大多數的教師是四條一款，考列甲等，只有極少數的教師是乙 等。因此，除非教師請假過多或犯了重大過失，否則甲等應沒有問題。在這種情況下，教師自然不太重視校長所提供之教學協助。」

六、課程的問題 「對教師與學生而言，目前的課程內容過重，加上教師有教學進度上的壓力，自然很難在課堂上使用新穎的教學方法。」 「我國的課程幾乎採統編本，教師的彈性空間有限，加上課程內容繁重，有時教師能依 進度上完課程已屬難得，校長想要鼓勵教師革新教學方法並不容易。」

七、家長的干預 「部分家長過度重視孩子的學業成就，而完全忽略了其他的活動，使得當校長鼓勵教師採取新教法時，因家長無法充分配合而事倍功半！」 「近年來學生家長對學校、對教師的要求明顯增多，尤其特別重視子女的功課，如果 子女的功課退步就責怪教師，面對家長的要求，有時我很能體諒教師的辛勞，而不忍苛責教師革新教學方法。」

國小教師對校長從事教學領導行為困境之反應 一、校長欠缺課程與教學的專業知能 「許多校長對課程內容與教學方法並不熟悉，如何來從事教學領導的工作，而教師自然也不敢奢望在教學上得到校長的實質幫助。」 「校長本身脫離教學已經很久了，恐怕對目前的課程也不瞭解，真不知道他如何來幫助教師改進教學？」

二、校長考核制度不健全 「部分校長忽略了本身教學領導者角色之扮演，而花費大多數時間在行政事務上，因為這樣的作法比較能在目前的考核制度下獲得高度肯定。」 「現在督學到學校訪查的時候，好像比較重視行政方面，而比較不關心教學，而校長的考核也比較重視行政技能，因此，校長就會忽略教師的教學。」

國小教師對校長從事教學領導行為困境之反應 三、校長的時間不夠 四、教師教學專業知能不足 五、學校行政人員不足 六、教學設備經費不足 七、課程的問題 八、家長的干預 (三至八項同校長的反應)

國小校長對教學領導困境因應策略之看法 一、減少校長與教學領導無關之活動 「校長不應該擔負學校營繕工程所有成敗的責任，因為這並非校長的專業領域。教育主管單位應加速學校營繕工程專責單位之成立，一方面提高工程品質，另一方面則 使校長有更多的時間從事教學領導的工作。」 「校長也是人，一天同樣只有24小時而非48小時，教育主管單位應明確界定校長的角色，不應過分苛求校長承擔過多學校營繕工程等非專業的工作。」

二、強化教師的職前與在職訓練 「教育主管單位與學校校長應提供教師在職進修的機會，並鼓勵教師積極參與。同時應邀請這些參加進修的教師傳達相關新知給其他的教師。」 「校長必須多花一點時間瞭解、協助新進教師，對於教學表現欠佳或沒有意願參加進修的教師，必要時應強制參加。」

三、增加專職學校行政人員 「國小增加的行政人員可以辦理人事、事務、主計等工作，使得教師能更專心於教學，並有更多時間與校長討論有關課程與教學的問題。」 「國小專職行政人員的增加有其必要，如此一來，教師們將有更多時間準備教學，而校長也較能從旁加以協助。」

四、增加教學設備的經費 「教學設備經費的增加可幫助學校購買相關的教學器材、或蓋電腦教室與專科教室，以提高教學品質，並使得校長較能進行教學領導的工作。」 「如果能夠增加經費的補助，以添購相關的教學設備或器材，不僅教學能更充實，學習更有效，更有助於校長與教師共同討論教學的問題。」

五、改進教師的考核制度 「校長負有幫助教師改善教學的責任，而教師的考核應該要反映出校長對教師平日教學觀察的結果，這樣的教師考核制度才具有實質意義。」 「檢討教師的考核制度時，應落實教師分級的精神，同時，教育行政主管單位也必須對教師的進修有明確的規範，以作為考核或晉級的依據。」

六、改進課程內容 「教育主管單位應檢討課程份量，同時只需規範教育目標與課程大綱，而能允許教師有彈性自主的空間，因應實際需要調整教材與教法。」 「為讓校長幫助教師改善教學方法，必須要修訂目前的課程內容，減輕教材的份量，如此教師才有時間思考所用的教學方法是否合適，必要時與校長共同討論。」

七、強化與家長溝通管道 「校長與教師必須開放更多的溝通管道給家長，以化解彼此間的歧見，進而使家長成為助力而非阻力。」 「家長關心子女的功課無可厚非，所謂望子成龍、望女成鳳，因此，學校的校長與教師應多與家長溝通，化解歧見，爭取支持。」

國小教師對校長教學領導困境因應策略之看法 一、強化校長的職前與在職訓練 「一般來說，國小校長並不上課，假如校長不參加在職進修，他們怎能深入瞭解現行的課程與教法，又如何能從事教學領導的工作？」 「校長在職進修的課程應特別重視培養校長進行教學領導所需的知能，而且應要求參加的校長務必全程參與，以避免流於形式，浪費人力物力。」

二、改進校長的考核制度 「想要使校長重視教師的教學，必須確實地革新校長的考核制度，唯有如此，校長才會花費較多的時間在學校，關心教師的教學與學生的學習。」 「考核制度會導引校長辦學的方向與作為，若能有效改進目前校長的考核制度，使校長更重視教學領導，相信這將是學生之福、學校之福，也是國家之福！」

國小教師對校長教學領導困境因應策略之看法 三、減少校長與教學領導無關的活動 四、增加學校行政人員 五、增加教學設備經費 六、改進課程內容問題 七、多與家長溝通等。 (三至七項同校長的反應)

落實中小學校長教學領導功能之整合建議 一、有效改進校長考核制度，重視校長教學領導 成效 研究發現，校長考核制度的不健全是阻礙校長從事教學領導的重要因素；雖然目前的校長考核制度中，明訂校長「領導教職員改進教學知能力佔百分之二十」，然睽諸實際，這一部分的考核並不落實，而明顯偏重行政領導方面的考核。因此，為能有效落實校長的教學領導，必須有效革新校長的考核制度，例如對於校長幫助實習教師、新進教師或其他教師在教學方面的協助，應確實列入考核項目中，如此才能使校長的教學領導具體落實於學校校園中。

二、減少校長與教學領導無關的活動，使 校長有更多時間從事教學領導 二、減少校長與教學領導無關的活動，使 校長有更多時間從事教學領導 研究發現，在校長從事教學領導行為的十個層面中，「保持高出現率」在教師對校長的評分以及校長的自評中，得分均屬偏低，且教師與校長們均一致建議應減少校長與教學領導無關的活動。基於此，今後教育行政主管單位應儘可能減少過多的會議或活動，使校長能有多一點的時間留在學校親自或委請教務主任以及其他在教學上有卓越表現之教師進行教學領導；當然，對於某些必要的會議或活動，可考慮在寒暑假期間召開或辦理，以期能將對校長與學校的干預降至最低程度。

三、儘速成立學校營繕工程專責單位，以 提高工程品質並減輕校長負擔 三、儘速成立學校營繕工程專責單位，以 提高工程品質並減輕校長負擔 從校長與教師的反應發現，學校營繕工程可說是極大多數校長們心中的「最痛」，不僅造成校長或相關人員心中極大的壓力，也佔去了校長許許多多寶貴的時間；同時，學校營繕工程專責單位的成立也是校長與教師所共同期待、並樂觀其成的。因此，教育行政主管單位應儘速成立學校營繕工程專責單位，以提高工程品質並減輕校長負擔。目前台北市政府教育局已於八十七年八月正式成立學校營繕工程科，這項創舉令人振奮、欣喜，同時筆者更認為有必要針對該營繕工程科設立後之成效進行深入、系統地檢討與評估，以作為其他縣市日後跟進之參考。

四、瞭解關心新進教師與教學專業表現欠 佳之教師，以提供必要協助 四、瞭解關心新進教師與教學專業表現欠 佳之教師，以提供必要協助 許多校長與教師一致建議校長應多花點時間去瞭解新進教師與教學專業表現欠佳之教師，以協助提升其教學品質。就此而言，校長應儘量深入瞭解新進教師與教學專業表現欠佳之教師的需求與困難所在，適時提供支援，尤其必要時可強制要求教學專業表現欠佳之教師參加相關研習，藉以促進其專業成長的機會。

再者，校長也可主動協助新進教師與教學專業表現欠佳之教師擬定其專業成長計畫(plan of professional growth)，透過這項計畫，使上述教師每年不論在教學或課程上，都有預定成長與進步的目標；當然，校長也應在此過程中，適時與教師就該專業成長計畫共同討論，進行必要的修正與資源的提供，以提高教師教學品質與學生學習效果。

已故教育部長林清江： 未來教育的希望並不在於枝節片面的教育改革，而是要讓教育行政組織及學校都成為學習型組織，進而建立學習社會，讓教育改革踏踏實實成為社會文化的一部分。 只有讓全體教育人員及社會大眾成為「教育改革理念的宣揚者」、 「教育改革工作的參與者」、以及 「教育改革成效的評鑑者」，才能使教育改革成功。

結語 教育組織變革必將影響學校教育的發 展，而讓學校教育回歸課程與教學的本 質，協助教師教得更成功，學生學得更有 效，進而提升教育的品質，乃是學校教育 發展的趨勢。 因此，今後如何藉由課程與教學領導 觀念的建立與深化、能力的培養與強化、 功能的發揮與擴大，以促進教育的革新與 進步，尚待國內有志之士共同努力！