企业培训年度规划和体系的建立 张晓彤

培训计划《大腕》版： 一定得选最难请最有派头的培训公司 最时髦的方面来进行培训 编出最烦琐的培训计划 七八百次培训 拓展训练最少也得10次 什么6顶帽子呀，NLP呀，教练技术呀 能想起来的全给他加上 还得加上七八个备注，然后再补充五六个条件 再把现成的一个调查给放在那里 空白的，特蒙人的那种 员工一打开计划，甭管看了还是没看都得跟人家说 Oh, my God. What is it? (天呐！这是什么东西?) 至少让你手开始哆嗦 倍(儿)有面子 后面再加上人力资源计算 实施改成一周8次的 光看计划就得半个小时 再设置几个陷阱 随时让你迷糊 就是一个字(儿)——晕 参加培训怎么也得带两个笔记本电脑 周围的邻居的不是IBM的就是HP的 你要是用一个国产的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你说这样的培训，你能坚持多长时间？ 我觉得怎么着也得16个小时吧 16个小时 那是做梦 80个小时结束 你别嫌少 还加一个考试 你得研究员工的培训心理 愿意抽时间参加培训的员工 根本不在乎多少时间 什么叫成功人士 你知道吗？ 成功人士就是不论参加什么培训 只参加最晕的 不参加最好的 所以，我们做培训计划口号(儿)就是 不求最好 但求最晕

大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。 他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。 培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。 把培训和教育混为一谈。

企业的培训体系 培训机制 培训课程 培训管理与实施人员

第一讲 谁是公司的“CSO（首席学习官）”？--培训职责定位 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？ 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？ 不同类型的公司培训负责人的设置

企业培训发展策略---阿什里德模式 Phase I To market people development as a competitive advantage 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段 Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development charters 第二阶段 经理承担员工发展---整合阶段 Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement 第三阶段 自觉学习不断提高---聚焦阶段

离散阶段 培训与组织目标无关联 培被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性定向的 培训是培训部的事 以纯粹的基础培训为主

整合阶段 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要

聚焦阶段 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 允许失败并将其视为学习过程的一部分

职责分清，以达共赢 跟培训有关的各层人员： 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工

经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练

培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材

体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议 员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见

第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点！ 第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点！ 培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？ 心理学在培训中的应用 成年人的不同学习风格

一个中心---培训对谁好处最大？ 企业? 员工?

成年学员的特点 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。

6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。

四种学习风格种类： 主动主义者；反映者；理论家；实用主义者 “我什麽都想试一试” 完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右 思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心 乐于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围 反应者 喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察

喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论； 理论主义者 喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论； 完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架； 具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务； 经常说“不可能，可是，我们从前，” 实用主义者 热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效； 对沉思与开放式讨论不耐烦； 是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题； 处世哲学：行得通的就是好的

第三讲 第一个基本点—培训需求分析 需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面 第三讲 第一个基本点—培训需求分析 需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面 做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析 了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等

培训需求来源 人生发展 计划 企业目标 组织中 个人培训 需求 培训资源 培训实施 全程纪录 企业战略 培训评估信息 培训心得 企业 发展计划 各部门 工作计划 各部门 培训 计划 各部门 工作目标

第一个基本点－培训需求分析 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目 的 具 体 方 法 举 例 组织分析 决定组织中哪里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查

培训需求分析的具体类型 全集团性回顾 Global Review 绩效考核时分析 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis TNA

全集团性分析 分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型—职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要，即进行培训 长处： 短处： 长处： 短处： 策略统一 -- 费时 在整个公司/不同部门适用 -- 机械化

行为表现管理 所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表现--培训需求 长处： 短处： 严格与表现挂钩 太具体 长处： 短处： 严格与表现挂钩 太具体 调整工资的基础 只在某时间段进行 培训—部门经理的职责

突发事件/主要问题 确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题 长处： 短处： 长处： 短处： 灵活 不系统， （市场经济下尤其重要） 小公司更适合

员工为中心 员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响 长处： 短处： 长处： 短处： 自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用

培训需求分析的手段 规划图 面试 个人发展计划 核心小组 设计职业发展 工作分析 测评中心

第四讲 第二个基本点—培训效果评估与反馈 培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 第四讲 第二个基本点—培训效果评估与反馈 培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation） (1) 反应层面(2) 习得层面(3) 行为层面(4) 绩效层面 如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个方法

培训前的评估 我们的学员期望从培训中得到什么？ 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？ 什么工作地点会帮助或影响表现？ 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ 我们试图填补的培训差距有多大？ 现有资源（人/设备等）是怎样？ 培训费用和预计的培训效果是否相关？

培训中的评估 培训中后勤保障的质量 学员的满意度 讲师的满意度 学员们是否按我们计划的那样学习？ 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ 培训是否生动有趣？

培训后的评估 培训刚结束--- 培训结束一段时间后--- 课程评估表 培训内容测试 学员多大程度符合我们期望的产出？ 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？ 哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？ 训前和训后表现上有哪些明显变化？ 这些变化意味的价值是什么？ 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？

培训评估的方法 --- ？？？

衡量受训者反应 反应目标  衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 根据唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的 四阶层评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次： 衡量受训者反应 反应目标  衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标

LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 何时收集 只用于： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程

LEVEL TWO第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书

LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大

LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 收集资料： 何时收集 只用于： 1，问卷；2，操作结果分析 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大

什么使培训效果转化？ 会用（质量）：确保内容针对性 适用（方向）：有效的学习管理 愿用（数量）：营造有利的转化环境 有 用

XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以SMART、PDCA为指导思想） 看个小案例： 某航空公司下属电子商务公司 --内训后的学员行动计划 起止时间 内 容 跟 进 9月28日 -- 10月7日 初选并确定改善课题 对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题 XX公司人力资源部 9月 28日 -- 30日 收齐参训职员需改善的课题 10月8日 -- 15日 拟定出改善课题,南航统计 培训公司题目考察；卓域与陈总沟通 培训公司 / XX公司管理层 / 学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题 10月15-20日 制定个人改善计划 XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以SMART、PDCA为指导思想） 培训班学员 公司管理层 10月22日 止 陈总对各职员的个人计划进行最终审核

培训后学员改善活动小组及交流 XX公司各部门 根据时间安排， 6 10月25日 起 改善行动启动会议 启动会议 (第一次全体会议) 启动会议 (第一次全体会议) XX公司各部门 根据时间安排， 培训公司可酌情参加部分会议 小组会议（选出组长） 7 每三周一次小结 交流总结会议 组与组会议 （各小组之间进行改善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议） 8 总结大会 完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会

培训效果评估后续三部曲 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。

一个月内对员工的访谈表: 针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方? 员工 参加培训课程 培训日期

一个月内对部门经理的访谈: 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方? 您的员工 参加培训课程 培训日期

如何进行年度培训审核？ 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。

评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进

如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。

第五讲 培训体系的概述 培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败 3, 培训课程的设置— 先抓重点再普及！ 第五讲 培训体系的概述 培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败 计划制定的原则，步骤及常用方式 培训预算的确定 计划的实施控制 2, 培训的组织管理 培训前 培训中 培训后 3, 培训课程的设置— 先抓重点再普及！ 培训分类 培训方式 4．内训师队伍 内训师队伍的组建 内训师队伍的管理 内训师队伍的激励

1，培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败 计划制定的原则，步骤及常用方式 培训预算的确定 计划的实施控制

关于培训预算： 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。 缺点：  每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意

关于培训预算： 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。

零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 公司的目标？ 培训要达到的目标？ 各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 可选择的培训方案有那些？ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ 零基预算的优势在于： 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。

培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少

培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 如果不包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训

培训的组织管理流程 培训前 培训中 培训后 研究培训战略 实施培训技巧 讲师培训反馈 制定培训计划 控制培训场面 学员培训评估 了解培训需求 配合培训讲师 培训跟进课程 策划培训项目 与管理层沟通 设计培训课程 建立跟进机制 作出培训安排 提供跟进工具

3，培训课程的设置 —先抓重点再普及 培训的“汉堡”体系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 财 务 人 力 资 源 客 户 服 行 政 技 术 开 发 生 产 作 业 物 流 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 岗位技能 基本技能 培训的“汉堡”体系

课程举例： 销售人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司 销售/市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制 销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析 销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售 销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 摘抄自某知名培训公司

课程举例： 管理人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司 战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学 初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程 员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神 摘抄自某知名培训公司

4．内训师队伍 内训师队伍的组建 培训师选择 培训师的胜任素质 内训师队伍的管理 认证 评价 内训师队伍的激励 经济手段激励 非经济手段激励

第六讲 培训经验分享 以及误区的避免 招聘与培训体系的对接 绩效考核与培训体系的对接 培训体系和人才梯队管理体系的对接 企业大学的建立 第六讲 培训经验分享 以及误区的避免 招聘与培训体系的对接 绩效考核与培训体系的对接 培训体系和人才梯队管理体系的对接 企业大学的建立 “入模子”—新员工培训

1，招聘与培训体系的对接 招聘战略不同，培训战略即不同 吸引战略 投资战略 以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是投资

张飞可以被培训成刘备那样吗？ 知道怎么做 会做，能做 知识 技能 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 价值观 自我定位 需求 人格特质

2，培训与绩效的对接 设立目标 绩效管理 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估

技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能（Professional skills） 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？ 基于价值观基础上的“软”技能（Value based skills） 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？

基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 程序化技能 和专业技能 5 创新者 4 指导者 3 完全胜任者 2 初步胜任者 1 新手

3，培训体系 与职业生涯规划 的对接 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划

人才梯队计划10部曲 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）

影响职业选择的因素 --确认员工的职业锚 技术/功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL 领导能力 MANAGERIAL COMPETENCE 创造性 CREATIVITY 自主独立 AUTONOMY & INDEPENDENCE 安全感 SECURITY

4,您需要建立企业商学院吗？ 企业商学院在美国的加速增长 欧洲的企业商学院 1995 800 1997 1,200 1999 1,600 1995 800 1997 1,200 1999 1,600 2001 2,000 2002 2,200 欧洲的企业商学院 法国 3 英国 12 德国 10 瑞典 5 芬兰 5 丹麦 5 荷兰 5 比利时 0 葡萄牙 0

中国的趋势 在中国，企业越来越意识到存在大的教育与培训市场 一些大学已经成立：大联想学院；用友大学；金蝶大学等 与大学合作：如TCL等与一些大学的合作关系 一些国内企业投资成立民办大学 一些大学成立远程学习机构 未来展望 企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快 更多的大学参与公司的策略性指导 更多的学习机会 合作关系，资源共享，不再绝对以来培训公司 更多培训效果的评估

你想建立什么样的企业商学院 第一层次 － 培训(training) 第二层次 － 培训和发展(trainindevelopement) 第三层次 － 伙伴关系(partnership) 第四层次 － 快速发展(accreditation)

第一层次 培训 决定新的名字 建立不大的预算 设计标志 创建市场和产品 建立操作的程序，没有额外的人员、地方和课程 第二层次 培训和发展 扩展针对经理和高级管理人员的发展课程 专注于行为的发展课程 专注于职业和组织发展的课程

第四层次 快速发展 第三层次 伙伴关系发展优势和核心能力 学院课程 － 客户化 － 企业商学院运作 快速发展课程 － 业务伙伴的信赖 － 内部认可 （如：管理层认可的学位等） － 国际认可

企业商学院的组成 Governance 管理层 Vision 愿望 Funding 资助 Organization 组织 Stakeholders 支持方 Products and services 产品和服务 Learning partners 学习伙伴 Technology 技术 Measurement 衡量 Communication 沟通

5, “入模子”—新员工培训 新员工入职计划 组织方面 新员工教室 员工福利方面 (newcomer class) 介绍给别人及参观 入职培训应覆盖的话题 组织方面 员工福利方面 介绍给别人及参观 工作职责

新员工培训 新员工入职培训陷阱 员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！ 只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！ 过多的表格要填；过多的手册要读！ 匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！ 新员工入职培训陷阱 新员工培训 内容 新员工培训日（1天） 了解我们所处的行业（半天） 年轻有为的发展之路（半天） 如何成为企业人（半天） HR及财务实务操作（半天） 通用安全知识（２小时） 公司环境介绍（2小时） 网络和电脑实务（半天） 参观公司产品及厂区（1天）

只有员工与 企业共同成长，企业 才能成为本行业的领导 者，才能实现公司的 愿景！ 导入期 成长期 贡献期 只有员工与 企业共同成长，企业 才能成为本行业的领导 者，才能实现公司的 愿景！ 企业人 专业人 事业人 旗帜 加油站 舞台

培训的终极目标 学会学习， 形成学习习惯 我们怎样能发展员工， 以使他们能发展自己？