第6章 組織的知識創造

本章大綱 6.1 組織知識創造的基本概念 6.2 組織知識創造的分類與架構 6.3 個人層級的學習與知識創造 6.4 群組學習與知識創造 6.5 組織知識創造的主要模式 6.6 知識建立的核心能力模式 6.7 組織能力的五個學習循環模式：IGO學習週期模式 6.8 組織知識創造的SECI模式 6.9 組織知識創造的流程模式 6.10 組織知識創造的場所模式

組織知識創造的基本概念(1/2) 組織知識創造的定義 所謂的組織知識創造，是指除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及整體，透過各種不同的方法（包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、強化原有的知識，或創新開發原來不存在而對組織有價值的新知識謂之。 組織知識創造的背景與原因 創新是組織最重要的一種競爭優勢 創新需要靠豐富的知識 重要核心能力的知識無法外求 知識的創造，是取之不盡，用之不竭 組織內部知識的創造沒有相容性的問題

組織知識創造的基本概念(2/2) 組織知識創造與組織學習 組織知識的創造，其主要來源為「學習」，不論是個人學習或集體（群組）學習，組織學習都是組織知識創造的基礎。 組織創新管理的兩難 組織要思考兩種方式的平衡策略：組織策略不可太過極端，亦即不可凡事自由、毫無章法；但另一方面，亦不可僵化、毫不知變通。 不同的環境有不同的需求：例如，面對動態、產品生命週期短、市場不可預測性高的企業，則要偏重有機式組織結構；反之，面對靜態、穩定、風險低、追求低成本而非新產品的企業，則會較偏重流程效率。

圖6-1 組織學習與知識創造關係圖

圖6-2 創新管理的兩難

組織知識創造的分類與架構(1/3) 組織知識創造的分類 個人的知識創造vs. 群組的知識創造vs. 組織的知識創造 個人的知識創造：是指員工個人經由學習訓練、個人的創意或直覺，以及相互的討論所產生新的個人內隱與外顯的知識與技能。 群組的知識創造：是指透過員工間的互動、分享、討論，進而產生儲存在於群組團隊或作業流程中不可分割的集體知識，而此不屬於任何特定的員工。 組織的知識創造：是指由個人→群組→組織的知識創造，是以整個組織來考量，主要包括下列三項創新。

組織知識創造的分類與架構(2/3) 產品的創新vs. 流程的創新vs. 社會人文的創新 單環圈vs. 雙環圈vs. 第三環圈vs. 策略學習 單環圈學習 單環圈學習指的是僅對目前的流程、工作方式或制度所產生的問題來提出解決方案，並且持續不斷地進行改進，而沒有質疑及挑戰目前流程設計背後的邏輯合理性與適用性。TQM就是這方面的代表策略。 雙環圈學習 此種學習不僅偵查與改進目前流程的錯誤與問題，並產生革命性的質疑、挑戰、顛覆原有流程、制度、目標及政策等其背後設計的精神及假設之合理性。在此方面最具代表性的精神為「企業流程再造」的策略精神。

組織知識創造的分類與架構(3/3) 第三環圈的學習 或稱第二層次學習，TLL指的是組織學習如何進行SLL與DLL，例如何時、何種情況下要進行SLL或DLL？兩種的學習模式要如何成功地推動？「組織學習理論」就是這方面的代表。 策略學習 指的是組織透過對環境變化的掃描、詮釋而因此擴大本身的視野，定義出新的目標、方向或創造出新的資源與能力，此種創造其焦點不在內部，而是放在更大範圍的外部環境之偵測、掃描、詮釋與判斷的學習，是屬於最內隱、最難且價值最高的，也是一般CEO最重要的知識。 組織知識創造的整合循環架構

圖6-3 組織知識創造的三個層級與關係 架構

個人層級的學習與知識創造 人類學習的基本模式 個人學習的主要分類 邏輯分析型vs. 直覺創意型 個人層級知識創造的整合架構 由實做中學習來創造知識的實務作法

圖6-4 個人層級的學習與知識創造圖

圖6-5 由實做中學習來創造知識的實務 作法

群組學習與知識創造(1/5) 群組學習的整合架構 群組學習的基本特色與假設 群組／集體學習指的是：群組內的成員透過彼此間不斷的互動、分享、討論及辯論所產生出來不屬於個人，不可分割的新知識。 在最近幾年，所有KM的書籍都在強調集體學習、群組討論、實務社群的優點與必要性，然而其到底背後的邏輯為何？原因為何？以下將詳細說明此重要議題。

圖6-6 群組學習與知識創造架構圖

群組學習與知識創造(2/5) Dove(2004)指出集體學習有下列幾個基本假設與特色： 每個人的想法都不同。 每個人對不同事情的重要性看法不同。 每個人都熟悉瞭解不同的事情。 在群組互動下，可讓每個人比單獨個人時懂得更多。 集體學習可整理出更正確、合理的知識。 可以發覺更深入的知識。 可以建構範圍更完整的知識。 可讓成員間更容易產生共識及對集體知識的認同。

群組學習與知識創造(3/5) 集體學習的主要機制 至於為何集體學習有此效果，Dillenbourg(1995)認為其存在著下列幾個重要的機制來形成其優於個人單獨學習的績效。 不贊成意見的存在 不同方案的存在 解釋的存在 內化的存在 調適的存在 分擔的存在 規範的存在 同步性的存在

群組學習與知識創造(4/5) 集體學習的整合架構 腦力激盪 腦力激盪，為群組討論時作為構成突破性創意的主要方法，主要特性如下： 利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度的不同刺激。 鼓勵天馬行空式具突破性的創意。 此階段為解決方案的產生階段，而非方案的評估與選擇階段，因此重點在於方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。 任何人不得對任何創意有任何的批評，以避免對創意的提出產生激發的動力。 會議中不能有階級意識存在，任何人皆一律平等。 必須由有經驗的主持人，維持會議流程的順暢。

圖6-7 集體學習的假設機制與效果

群組學習與知識創造(5/5) 師徒制的傳承 師徒制的傳承方式對學徒而言，是一種重要學習內隱新知識的方式，其基本特質與一般對員工的訓練其基本特質並不相同，具有下列的特性： 以個人為重點 量身訂作 全方位指導 潛移默化的功能

組織知識創造的主要模式 知識創造是KM中很重要的一環，在KM研究領域的許多重要的學者，都在此領域提出里程碑式的重要架構。

圖6-8 組織創造的重要模式架構

知識建立的核心能力模式 模式架構圖 建立組織知識的四個主要模式 影響組織建立的四個核心能力 KM的意涵 方法的平衡發展 四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展，不可偏廢。 核心能力的影響層次 在四種核心的能力中，愈外層的愈為內隱、影響力愈大、愈根本。

圖6-9 知識建立的核心能力模式

組織能力的五個學習循環模式：IGO 學習週期模式(1/2) 由上而下的知識採納、傳遞與利用 學習創新的循環 組織學習循環的一些潛在問題 三種不同特性的循環 僵化不動的循環 局部改善的循環 突破性革新的循環 組織學習循環內一些主要的問題 在群組方面 個人在群組內會形成一種「認知的合流」現象。 認知的合流一旦穩定後，則會形成群組團隊的「同質性」與「僵化性」。

組織能力的五個學習循環模式：IGO學習週期模式(2/2) 組織對工作方式的強迫改變，只會改變外在行為，無法讓員工與群組改變其認知合流的平衡架構。 在組織方面：組織控制系統的僵化問題 形成組織的僵化 妨害學習與創新 KM引申的意涵：瞭解整個組織知識創造的過程與循環後，管理者應該針對這個循環所會產生的問題，利用策略、制度、文化的制定來預防與解決這些問題，例如，推動第二環圈、第三環圈，甚至是策略層次的學習，或努力提倡「學習型組織」的文化與促動「組織學習」的各種機制。

圖6-10 組織能力的五個學習循環模式的動態圖

組織知識創造的SECI模式(1/4) 研究知識創造的理論與模式很多，但其中最主要、最具影響力與代表性的理論，當屬Nonaka & Takuichi(1995)的所謂(1)SECI 模式；(2)補強SECI的螺旋模式；與(3)知識創造流程模式。 SECI模式的重要觀念 Nonaka & Takuichi(1995)研究日本許多在創新上非常成功的公司，發現他們的知識創造與創新的方法並不像是西方國家把知識當成「物件」來蒐集、儲存、分享、擴散及管理，相反的，其常常是由員工個人心智模式內所儲存許多內隱的、主觀的知識與洞察力，經過日本特有的團隊合作文化，透過成員彼此之間內隱知識不斷互相轉換成長，而形成新的知識，再透過「員工→群組→組織」(IGO)三個階段不斷地往上往下循環成長，而造就了整個企業創新的潛力與能力。

圖6-11 內隱與外顯知識的轉換

組織知識創造的SECI模式(2/4) 企業中內隱與外顯知識的轉換是一種螺旋型的交互作用，大體可分為下列四種： 內化：外顯→內隱 內化簡單地說，指的是將外顯知識轉換成內隱知識的過程。例如：學生讀了一篇KM的文章，內化的主要機制還包括：「做中學」、「現場訓練」，「由觀察中學習」及「面對面討論」。 社會化：內隱→內隱 將內隱知識如經驗、價值、行為模式等等，經由內隱學習與「同化」的過程，由某一族群移轉至另一族群（個人、團體或組織）而產生知識轉移的過程。例如新進員工接受組織文化「社會化」的過程，或師徒制、母雞帶小雞般的「潛移默化」。

組織知識創造的SECI模式(3/4) 社會化的機制還包括：「員工的工作輪調」、「群組腦力激盪」及員工參與不同領域的「合作型專案」等。 外化：內隱→外顯 外化，是指將內隱知識如經驗、技能、心智模式等外化，轉換為可定義、訴諸文字的外顯知識之過程。例如程式設計師→程式、建築師→藍圖、經理人→建議書、記者→報導文章、專家→專家系統。

組織知識創造的SECI模式(4/4) 組合化：外顯→外顯 組合化，是指由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組等而產生新的外顯知識之過程，亦即達到「綜效」(1＋1＞2)的效果。例如一個企管顧問由知識庫內擷取各種知識創造、分享、儲存的知識，再重新分類、整理、整合成一個新的知識管理專案報告。組合化的主要機制則包括：「資料庫」、「最佳實務庫」與「教訓學習庫」等知識的擷取，以及Internet上各種網頁知識的擷取。 組織知識創造的螺旋模式

圖6-12 知識的螺旋成長圖

組織知識創造的流程模式 組織知識創造的流程模式之主要架構 此模式簡單地說明組織若要創造及累積有價值的知識，就必須執行下列的工作： 鼓勵員工成長 鼓勵員工分享 鼓勵知識外化 鼓勵知識的利用 鼓勵知識的評估 鼓勵知識的演進 支援組織知識創造的條件因素

圖6-13 組織知識創造流程圖

組織知識創造的場所模式(1/5) Nonaka & Konno認為員工知識的創造並不是在沒有任何環境影響與刺激下的產物，相反地，知識是環境影響下的產物，員工必須在某種特定環境下才較能有效地創造出知識，因此提出了知識創造的「場所模式」。 場所模式的基本概念 所謂場所模式，是指組織提供一些特定的場所，來支援員工與員工之間，或員工與環境之間知識的內化、外化、社會化與組合化，目的在刺激各種內隱、外顯、個人、集體知識的產生與員工的自我超越。

組織知識創造的場所模式(2/5) 四種不同的場所 對應於SECI模式，Nonaka & Konno(1998)提出四種不同目的的場所： 創始型的場所 知識創造方式：提供一個非正式、舒適的場所，讓員工彼此之間自由的聚會，透過實地面對面的互動、溝通，以彼此分享對方內隱的意見、感覺、經驗、認知等，並透過彼此之間的同理心、信任、關心、承諾的產生來分享內隱知識。 主要例子：例如日本NTT East電信公司所創造的「提神場所」，讓員工在抽菸室、茶水間、雜誌室、非正式及自由地交談來分享彼此的內隱知識。

組織知識創造的場所模式(3/5) 對話型的場所 知識創造方式：提供一個團隊成員自由對話的空間，讓成員間針對某一主題，透過彼此心智模式的分享來交換心得，產生溝通的共同語言，並透過討論、辯證來外化並整合出解決問題的重要概念與共識。 主要例子：例如NTT East的「創意場所」，組織提供一個團隊討論的區域，並提供網路、群組軟體、群組決策支援系統等IT來支援團隊，釐清及外化工作的重要方向與概念。

組織知識創造的場所模式(4/5) 系統型的場所 知識創造方式：組織可利用資訊科技提供一個虛擬的知識儲存與交換平台，員工可透過平台上文件、藍圖、手冊等各種外顯知識的擷取、交換與整合，來組合、創造出解決問題所需的知識。 主要例子：例如NTT East的「基礎場所」，提供一個沒有專屬某位員工辦公桌的空間，每位員工利用桌上配備的PC與網路設備隨意選擇辦公桌，並在網路上擷取相關的知識；其另一主要目的，乃在使員工可以常與不相關、陌生的同事「不期而遇」，以認識更多背景差異性較大的同事，隨時交換心得並創造新知識，這是一個「創始型」與「系統型」場所的組合。

組織知識創造的場所模式(5/5) 練習型的場所 知識創造方式：組織提供一個空間，讓員工能將外化的知識吸收消化後，利用實做、實驗不斷地思考、反省並付諸實行，而將抽象外顯的觀念、知識轉變具體、實際的個人專屬之內隱知識。 主要例子：例如NTT East的「專心場所」，是指公司提供一個讓員工將創意的概念實際付諸實行的舒適、安靜之場所，例如設計程式、藍圖、撰寫策略規劃書等。 四種Ba的比較

表6-1 四種Ba Model的比較

組織知識創造的主要影響因素與能力 衡量(1/3) 影響組織知識創造的主要因素 成長導向：強調組織經營的成長，以成長為最主要目標。 科技承諾性：要有長期的耐心來培育創新的萌芽與發展。 風險接受性：一個組織願意花時間去仔細評估風險性高的機會，並且願意採取高低風險專案平衡進行的作法。 資源餘裕性：組織如果太重視成本與資源的利用效率，而無法提供員工、團隊有某種程度多餘、閒置的時間、資源、預算來從事例行工作外的創意與研發，則不太可能有高的創新績效。 知識多樣性：一個創新需要每位員工有其不同的知識領域，共同以不同的角度互相激盪出新知識。

組織知識創造的主要影響因素與能力 衡量(2/3) 跨功能合作性：透過不同能力、知識的充分合作與整合而有較高的創新績效。 組織調適性：一個組織如果無法快速、有效地調整組織結構、文化、工作方式及員工認知，則此種創新會遭受僵固性的阻礙而很難成功。 環境警覺性：對外部變化警覺性高，例如，(1)全公司員工都會注意掃描外在環境的變動；(2)公司對外部採較開放的策略。 外界接納性：一個如此自我中心過重的組織，將無法充分的整合、利用有價值的外來知識，而產生高的創新績效。 以上九個特性，可歸類為下列四大構面：(1)環境互動；(2)目標導向；(3)組織結構；(4)資源配置。

圖16-14 組織知識創造的主要影響因素 架構圖

組織知識創造的主要影響因素與能力 衡量(3/3) 組織知識創造的策略能力衡量 一個組織其知識創造的能力如何？包括哪些不同類型的能力？應該如何衡量？Amidon & Mandjoubi(2004)以下列十個創新策略構面來衡量組織的知識創造能力。

圖6-15 組織創新的十大構面衡量項目

圖6-16 組織創新的關鍵能力與架構圖