第七課 國際人力資源策略管理

‧事業策略：追尋全球消費者 ‧公司策略：靠購併而成長 ‧ 聯合策略：管理跨國聯盟 藉由購併當地企業而進入各國或各地區市場 -- 顧客化行銷 -- 效率與新技術 -- R&D的合作與分權化 ‧公司策略：靠購併而成長 藉由購併當地企業而進入各國或各地區市場 ‧ 聯合策略：管理跨國聯盟 -- 技術授權： -- 交換合約： -- 代工：

國際企業策略性人力資源管理的整合性架構 外在因素： 1.產業特性 2.國際／地區特性 3.組織間網路 國際企業目標： 1.競爭力 2.效率 3.全球整合／地方回應 4.彈性 內在因素： 1.國際企業組織結構 －國際作業結構 －組織內網路 －協調機制 2.組織與產業生命週期 3.國際進入模式 4.經營策略 －公司策略 －事業策略 5.國際管理經驗 6.母公司國際化導向 策略性人力資源管理： 1.人力資源管理策略 2.人力資源管理實務 資料來源：Cieri & Dowling（1998）

多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法 企業之各層面 母公司之領導方法 母國中心型 多國中心型 區域中心型 全球中心型 組織的複雜度 母公司複雜 子公司單純 不定，因公司或各當地國而異。 高度的區域獨立性。 相當複雜，而且高度的全球獨立性。 授權和決策權 母公司總部最高。 母公司總部相對下降。 地區總部具高度權限或地區子公司間具高度協力合作。 母公司和全世界之子公司相互合作，並駕齊驅。 考評和控制 母公司之標準適用於所有人員。 隨各當地國而定。 隨地區而定。 標準既適用全球而又參酌當地國特色。 獎懲和激勵 母公司具高權限，子公司權限低。 因公司不同變化幅度相當大，有些子公司具高度權限，有的則低。 以區域目標之達成程度來衡量，通常在該區域內有較高權限。 對於達成企業之全球目標或該國特有之目標，均予以獎賞。 溝通管道 由母公司提供子公司大量的命令、指示。 母公司和子公司間，及子公司彼此間少有溝通之需求。 母公司總部和子公司間接觸少，但地區總部和該區子公司間聯繫多。 母公司和全球子公司及各子公司間保持雙向密切聯繫。 國籍的鑑別 企業主之國籍 當地國之國籍 地區公司 真正的全球化，但認同各國之利益。 生涯安排（晉用、安置、發展） 母國之人員可發展到全球各地之主要職位 當地國之人員可以升遷到該國之主要職位。 全球各地任何優秀人員均可被拔擢到世界各地之主要職位。 資料來源： Heenan, D.A. & Perlmutter, H.V. (1979). Multinational Organization Development, Reading, MA: Addison-Wesley, pp.18-19.

當前競爭環境的挑戰--全球化 整合趨勢（國內→國與國→全球） 新市場、新產品、新心態、新能力、及對企業的新思考方式 全球化思考，在地化行動 全球市場政治的不確定性

當前競爭環境的挑戰--企業競爭力的價值鏈及人力資源服務 過　去 價值網絡（供應鏈） HR實務 內部員工 現　在 顧客 HR實務 供應商 內部員工 要求降７％ 購買金額：供給金額＝3：1 企業 供應商

當前競爭環境的挑戰— 透過成本降低與營收成長創造獲利 成本降低（節流） 營收成長：三途徑 方案 目的 裁員 扁平化 組織再造 目標設定 ６σ ＴＱＭ ．．． 人力成本 流程成本 其他企業 支出 善用顧 客資源 合併、 收購、 合資 善用核 心能力 HR

當前競爭環境的挑戰— 以組織能力為重心 當策略期望轉為每日的實際行動時，必須重新定義組織能力，才能保有及整合個別能力。組織能力就好比競爭力的ＤＮＡ，是組織超越競爭對手的優勢所在。 技術類的硬性能力 組織能力類的軟性能力 較重要 較難創造與仿效

當前競爭環境的挑戰— 變革、變革、再變革 組織面對變革必須處理的問題 如何刻意忘記過去所學到的東西？ 如何在不危及公司的前提下，鼓勵變革所須的冒險行動？ 如何決定進行轉型時，哪些人力資源方法應該改變？哪些又該為了保持延續性而保留下來？ 如何激勵所有人全心投入組織變革？ 如何更快地變革及學習？ 組織變革的四種力量：技術、結構、工作、人

當前競爭環境的挑戰--新技術的發展 網際網路、視訊會議、全球傳呼、即時資訊與分析系統等，這些新技術為企業活動創造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速 技術讓員工可以在家或遙遠的地點工作，或是分散在顧客辦公室，透過視訊、電信、共享資料庫，仍和企業維持密切聯繫，改變了原本的組織架構及固定的上班時間，更改變了人力資源實務

當前競爭環境的挑戰—吸引、留住及評量專業能力和智慧資本 企業必須懂得如何吸引、發展、及留住具備領導全球企業所須的技能、觀點以及經驗的人才 穩固智慧資本 未來的企業領導力屬於團隊合作型態，而非一人領導 制定鼓勵產生新構想，並使新構想普及化的政策與方法 一個能快速學習的組織會改進資訊流的流程使構想及創新訊速跨界散播 改變企業的評量方法 企業的未來領導者，必須是全球適任者 能適應全球環境 了解並善用不同文化 能兼顧全球規模經濟與地區需求

企業挑戰對競爭性質之含意 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時，企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客 因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能力 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷提供優於競爭者產品與服務的組織

企業挑戰對未來領導者之意義 企業的致勝途徑 充分掌控財務績效表現 創造新的製造方法 建立顧客關係 建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織 將人力資源實務視為競爭優勢之來源 未來的成功領導者 必須能夠創造組織能力 必須辨識出攸關企業成敗之能力 設計能創造這些能力的人力資源管理方法 必須成為人力資源支持者

企業挑戰對人力資源之意義 人力資源管理是公司內的組織制度與流程 人員配置、聘雇、溝通、報酬等，負責管理工作的進行 流程的評量標準是依據企業競爭力提升的桯度而定 人力資源部門的新議題：提升企業競爭力 人資專業者必須更專注於他們所能提供的成果，而非把工作做得更好 人資專業者必須清楚說明他們在創造價上扮涳的角色 人資專業者必須提供人資功能的機制以快速達成企業成果 人資專業者必須學習從企業競爭力的角度來評量成果，而非員工的舒適滿足。 當公司需要轉變時，人資專業者必須學習進行文化轉型，而非是是達成整合、再造工程、或裁員 專注於定義清楚的成果（如：內科醫生信守醫學孚位的宣哲，並專心致 　　　　　　　　　　　志於醫療工作） 有共同的知識（檢察官學習法律正典） 具備基本的專業能力（如：工程師具備建橋、設計機器、或製造電腦的 　　　　　　　　　　技能） 維持同業裁定的道德標準（如：專業執照的心理醫生必須謹守既定的一 　　　　　　　　　　　　套道德標準） 清楚本身所扮演的角色（如：審計人員協助監控公司的經濟績效） 成果定義、知識、能力、道德標準、及角色界定，是專業職業的必備條件。人力資源工作若能具備以上條件，一旦成功面對企業八大主要挑戰，便有機會成為專業人員。

知識經濟時代的來臨 工業經濟時代vs.知識經濟時代 不同年代強調之重點： -- 1970年代：品質管理 -- 1980年代：時間管理 競爭基礎 資本 vs. 知識 優勢來源 效率與品質 vs. 創新與速度 不同年代強調之重點： -- 1970年代：品質管理 -- 1980年代：時間管理 -- 1990年代：效率 -- 2000年代：創新

組織管理的改變 層級 vs.扁平 功能 vs.團隊 垂直整合 vs. 垂直分工 實體組織 vs. 虛擬組織

高 獨特性 低 核心人力 發展型雇用 強調組織承諾 暫時人力 契約雇用式 強調契約約定 輔助人力 確保型雇用 強調市場基礎 合作人力 高 獨特性 低 核心人力 發展型雇用 強調組織承諾 暫時人力 契約雇用式 強調契約約定 輔助人力 確保型雇用 強調市場基礎 合作人力 聯盟雇用式 信任合作人力資源構形 低 價 值 性 高 資料來源：Lepak（1998）

全球整合程度 地方差異化回應程度 母國中心型 人力資源策略 高 低 全球整合程度 地方差異化回應程度 母國中心型 人力資源策略 （Heenan & Perlmutter, 1979; Schneider, 1988） 全球中心型 多國中心型 區域中心型 （Heenan & Perlmutter, 1979; Duerr, 1986）

與 母 公 司 一 致 性 需 求 高 接受型人力 資源策略 　　　　 主動型人力 　　　　 資源策略 低 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自主型人力 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資源策略 　　　　　　　本土化需求 子公司的國際人力資源策略型態

與整 總合 公需 司求 高 人員任 用制度 　　　　 訓練升遷 　　　　 與績效評估 低 薪資福 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 利制度 　　　　　　　　本土回應程度 在台外商之人事活動的整合－回應優勢圖

在台外商人力資源管理的策略型態 資料來源：莊正民、趙必孝(1992) 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5.2 +--+--------------------------------+--------------------------------- 5.0 +-- 2 2 4.8 +-- 2 4.6 +-- 4.4 +-- 2 4.2 +-- 1 4.0 +-- 2 2 1 1 1 1 3.8 +-- 2 1 1 3.6 +-- 2 1 1 1 1 3.4 +-- 2 1 1 1 1 3.2 +-- 1 1 3.0 +--+-----------------2--------------1--1--1--1--1--1--------------1--- 2.8 +-- 3 3 1 2.6 +-- 3 3 3 3 1 1 2.4 +-- 3 3 3 3 2.2 +-- 3 3 3 2.0 +-- 3 3 3 3 3 3 1.8 +-- 1.6 +-- 3 3 3 1.4 +-- 1.2 +-- 3 3 3 3 1.0 +-- 3 3 3 3 3 3 0.8 +--+--------------------------------+--------------------------------- 　　 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+ 在台外商人力資源管理的策略型態 資料來源：莊正民、趙必孝(1992) 與母公司整合

在台外商人力資源管理的策略演變 資料來源：莊正民、趙必孝(1992) 初期 福 利 薪 資 現在 績效評估 訓練升遷 人 　 員 　　 任 　　　 用 高低 低高 整合需求 在台外商人力資源管理的策略演變 資料來源：莊正民、趙必孝(1992)

人力資源的策略性思維 資源基礎的觀點 (resource-based perspective) 人力資本可能是 SCA 的重要來源？ Jay Barney, 1990 組織的「持續競爭優勢」(sustained competitive advantage, SCA) 必須依賴「有價值且不易移動」的資源 持續競爭優勢的資源基礎應有的特性 有價值 不可替代 不易模仿 難以移轉 人力資本可能是 SCA 的重要來源？

人力資本的內涵 人力資本內涵 說明 知識 個人所擁有的知識 -對企業而言是有價值的 -具有專業素養 技術 個人所擁有的技術能力 -提供新技術來源 組織文化 組織文化的形塑 -專屬於組織

策略性人力資源管理之意涵 ‧策略性人力資源管理之定義 ‧策略性人力資源管理之特性 以組織總體的觀點，使人力資源管理能配適於組織的策略與資源條件，並使人力資源管理的各項活動之間具有協調和整合性，且在實施上能彈性的調適於員工和所在的環境。 ‧策略性人力資源管理之特性 1.確認外在環境的衝擊 2.確認競爭的衝擊與勞動市場的動力 3.長期的目標 4.選擇與決策的重視 5.考慮所有人員 6.與企業策略整合 7.所有管理者都是人力資源管理者

策略性人力資源管理與傳統HR不同 層面 策略人力資源方法 傳統人事管理方法 規劃與策略形成 包括整體性組織策略規劃的形成及人力資源功能與公司策略的合作 只包括作業性規劃 職權 高層人事人員具有崇高地位和職權，例如：人力資源管理副總裁 中階地位和職權，例如：人事經理 範圍 考慮所有管理者和雇員 考慮計時性、作業性及文書繕寫雇員 決策 包含策略性決策 只進行作業性決策 整合 和其他組織功能(行銷、財務、法律、生產)完全整合 和其他組織功能小規模整合 協調 協調所有人力資源活動，例如：訓練、招募、用人等 沒有協調所有人力資源

投入 人力資源 知 識 技 能 能 力 轉換 HR行為 產出 生產力 滿意度 離 職 公司策略 人力資源管理控制系統 人力資源 輸入控制 1.嚴格任用 2.訓練發展 3.社會化 行為控制 集權化 標準化程序 嚴密監督 行為評估 產出控制 分權化 成果準則評估 績效與報償結合 Snell(1992)的人力資源管理控制系統

個案：Hampton Inn: A National Hotel With Over 7,000 Employees 公司策略：100%滿意保證 顧客只要在Hotel停留期間，對公司所提供之任何服務有不滿意，則不需付費。 人力資源策略的配合：  Hampton Inn的員工皆得採取任何行動以使顧客滿意，甚至於包括退還 顧客的付款。(且員工在採取措施時不需事前經過主管的許可) 訓練： 對員工施以三天的訓練課程，以宣導及訓練員工執行該策略。 使員工由原來按工作手冊標準執行工作，轉換成為顧客提供100%滿意服務 的角色。 成果： 1.顧客滿意度大幅提昇生意興隆 2.公司對員工的信任，給與員工努力做好工作的動機。 3.員工不必等待年度考核才能知道自己的工作績效，而可由每日顧客的 滿意回饋中得知。

臨時解雇、降低工資、生產力提升、工作再設計、重新協商勞工協定。  組織策略與相關的人力資源策略 組織策略 例子 人力資源策略 縮 減 GM 臨時解雇、降低工資、生產力提升、工作再設計、重新協商勞工協定。 成 長 Intel 積極的招募及雇用、工資迅速提升、工作創造、擴充性的訓練和發展。 革 新 Chrysler 管理的輪調、選擇性臨時解雇、組織發展、生產力提升、員工參與。 強調利基 KFC 工作專業化、其他工作的排除、專業化的訓練和發展。 收 成 GE 選擇性的臨時解雇、工作合併、職前訓練、文化轉變。

如HR Philosophy、 Policies、Programs、 Practices、Process。 組織策略 企業內部特性 企業外部特性 企業策略性需求 5-P代表SHRM所從事的 活動， 如HR Philosophy、 Policies、Programs、 Practices、Process。 SHRM的活動 ◎HR哲學觀 ◎HR政策 ◎HR計畫 ◎HR實務 ◎HR程序

整合5’P MODEL：GRAND UNION的個案分析 ◎ GRAND UNION(GU)的簡介： 限的商品。 --1980年代中期，大型超級市場興起，其供應低價及多樣性 的商品，嚴重影響GU的生存。 ◎五年以後，GU的管理當局決定採用新的策略來提升競爭 能力。 ◎新的策略性企業需求： 在考慮競爭對手及顧客的消費習慣後，GU決定改變公司的定位，從一個提供日用品且無產品區隔的公司，改為提供高品質產品及顧客導向的公司。 因此，公司的主要目標之一則是要提供最佳品質的產品。 另外，公司文化改變為強調顧客意見及提升服務品質。

 整合人力資源與企業的策略性需求： (1)在HR的哲學觀方面： □ GU在Bill Reffett（資深人力資源副總裁）的指導下組織開始建  告訴員工是有價值的個體。  提供更有挑戰性的工作。  提高升遷機會及再訓練。 (2)在HR政策方面： □ 積極地確保員工，使其更長久的留在公司。因為員工的年資越 久，越可以瞭解公司運作，及顧客需求。如此可提高服務品 質。 (3)在HR計畫方面： □為了配合新的企業策略，管理當局修改傳統上『命令→控制』 的領導方式。改為讓員工自我負責，自我管理的方式。此外， 放棄個人導向，改為重視團隊工作。

(4)在HR實務方面： （A）主要確認組織成員新的角色行為，並強烈的要求員工參與。 （B）這個工作首先要求組織成員去找出，身為一個『以顧客為導 向』 的零售商店的成員其扮演的角色行為該具有何種特 徵。之後再比較目前的行為與理想行為的差距。 （C）此外，員工還需分析，一個『顧客導向』的組織須具備何種 特徵。 例如： ＊ 及時存貨管理 ＊ 標準作業程序 ＊ 對顧客負責 ＊ 團體導向 ＊ 良好的溝通 （D）最後的階段，當員工的角色一經確認後HR實務則需加以強 化，以配合組織的策略性需求。

◎HR部門角色：  一般而言HR部門可以： （1）幫助組織策略的形成及達成策略需求。 （2）使HR的哲學觀或文化與組織的需求一致。 （3）發展及實施HR的政策、計畫及實務並能與HR的文化一致。 （4）確定HR的程序能與其他HR的活動一致。  當組織需求或策略改變時，HR部門可以當作批評及顧問的角色。因為，HR部門可以利用HR的活動及HR的計畫當作改革的觸媒。 ◎SUMMARY：  成功的SHRM始於確認『組織的策略性需求』  由於員工深受HR管理的影響，所以讓員工在策略制訂及HR實施中參與是有幫助的。（例如前述：GU公司由員工來分析自己應具何種行為）但非強迫性的讓員工自由參加，員工的反應較好。  SHRM的實施必須有系統性及分析性的思考，而且其效果必須經過正式的測量。

GRAND UNION 的變革對人力資源管理實務的影響 ◎ HUMAN RESOURCE PLANNING 長期性的規劃 配合企業的需求 ◎ STAFFING 更社會化 更客觀 ◎ PERFORMANCE　APPRAISAL 觀察服務態度 回饋 ◎ COMPENSATION 與績效評估配合報償與鼓 勵 ◎ TRAINING AND DEVELOPMENT 加強技術訓練 訓練服務態度

策略性人力資源的選擇因素： 一個公司的策略性人力資源選擇是指： 公司在 設計人力資源系統時所面臨的考慮因素。 策略性人力資源的選擇： ◎ 工作流程 ◎用人哲學 ◎離職管理 ◎績效評估 ◎訓練發展 ◎報償系統 ◎員工與勞動關係 ◎員工權利 ◎國際化管理

策略性人力資源的選擇 工作流程 用人哲學 離職管理 績效評估 效率 強調控制 清楚的工作描述 詳細的工作計劃 ←－－－→ 創新 強調彈性 廣泛的工作分類 鬆散的工作計劃 工作流程 內部招募 主管做雇用決策 適合公司文化 非正式雇用 ←－－－→ 外部招募 人力資源部門統籌 強調技能 正式雇用 用人哲學 自願性退休 避免解雇 （人事凍結） 照顧離職員工 差別性的重新雇用政策 ←－－－→ 解雇 依需要招募 員工自己另謀出路 對離職員工一視同仁 離職管理 權變的評價 啟發性評價 多目標 鼓勵員工參與 ←－－－→ 統一的評價過程 控制性評價 狹隘範圍 主管直接評價 績效評估

策略性人力資源的選擇 （續） 訓練 發展 報償 系統 員工與勞 動關係 個人訓練 工作上的訓練 特定訓練 雇用良好訓練的員工 ←－－－→ 團隊訓練 外部訓練 一般訓練 雇用具基本技能的員工 訓練 發展 固定薪資 工作基礎 獎酬以年資為主 集權的薪資決策 ←－－－→ 彈性薪資 個人貢獻 獎酬以績效為主 授權主管決策 報償 系統 由上而下的溝通 壓制工會 對立的態度 ←－－－→ 由下而上的溝通和回饋 接受工會 重視員工需求 員工與勞 動關係

配合擴展型及穩定型企業的人力資源策略 擴展型 的企業 穩定型 企業特色 人力資源特色 積極成長 積極從事獲取、合併、對 外投資等活動 買賣事業，並結束表現不 佳的事業 使企業內各類產品的相似性及各事業的相依性減至最低 留在同一產業內 在現有的市場內增加滲透 內部成長 維持企業內各類產品的高 度相似及各事業單位高度 相依 彈性化 較少的工作規劃 外部招募 外部訓練 購買技術 變動的報酬 分權化的報酬決策 再雇用臨時解雇的人員無特殊優惠 有效率的生產 詳細的工作規劃 內部招募 工作上的訓練 培養技術 集權化的報酬決策 對臨時解雇的人員採取優 惠的再雇用政策

配合Porter三種事業單位策略的人力資源策略 事業策略 常見的組織特色 人力資源策略 成本領導 策略 差異化策略 維持資本投資在一定的水準 嚴密監督 低成本的配送系統 以經常、詳細的成本報告進行嚴密的成本控制 結構化的組織及權責劃分 產品設計易於生產 強力的行銷能力 強調產品工程 強化基礎研究能力 在品質及技術領導上具有名聲 禮遇擁有高度技術能力的技工、科學家以具有創造力的員工 有效率的生產 清楚的工作說明 詳細的工作規劃 強調專業資格及技術 強調工作專精化的訓練 強調按工作的性質支付報酬 利用績效評量作為一種控制的工具 強調創新及彈性 廣闊的工作層次 較少的工作規劃 外部招募 團隊基礎的訓練 強調按個人表現支付報酬 利用績效評量作為一種發展的工具 集中策略 直接針對某種策略性的目標組合成本領導及差異化策略 組合上述的人力資源策略

配合Miles & Snow兩種事業單位策略的人力資源策略 人力資源策略領域 防禦者策略 探險者策略 工作流程 有效率的生產 強調控制 清楚的工作說明 詳細的工作規劃 創新 彈性 寬廣的工作層次 較少的工作規劃 雇用 內部招募 由人力資源部門決定甄選 強調專業資格及技術 正式的雇用及社會化程序 外部雇用 由高階者訂定甄選決策 強調應徵者與企業文化配合 非正式的雇用及社會化程序 離職政策 自發性誘因 人事凍結 持續關心離職雇員 優惠的再雇用政策 解雇 按需要招募 屬個人事務 對解雇者無優惠待遇

配合Miles & Snow兩種事業單位策略的人力資源策略 績效評量 一致的評量程序 作為控制工具 焦點集中 高度依賴高階者 個別差異化評量 作為發展工具 具多重目的 由多方面評量 訓練 個人訓練 工作上訓練 工作專精化訓練 培養技術 團隊或多功能訓練 外部訓練 一般性的訓練強調彈性 購買技術 薪資 固定報酬 按工作性質計酬 按年資計酬 集權化的報酬決策 變動的報酬 按個人表現支付 按績效支付 分權化的報酬決策

配合環境特徵的人力資源策略 不確定的程度 變動的頻率 變動的規模 複雜度 環境的構面 低 高 詳細的工作規劃 專業分工的訓練 固定的報酬 高度依靠高階者 較少的工作規劃 一般化的訓練 變動的報酬 多方面的評量 變動的頻率 強調控制 有效率的生產 彈性 創新 一般化訓練 變動報酬 變動的規模 清楚的工作說明 正式雇用及社會化程序 培養技術 一致的評量程序 寬廣的工作層次 非正式雇用及社會化程序 購買技術 個別差異化的評量 複雜度 內部招募 集權化的報酬決策 高度依賴高階者 外部招募 分權化的報酬決策

一致性 合配 合 配 組織策略 環境 組織特色 組織能力 改善組織績 效 人力資源策略

人力資源專業的迷思 過去的想法 新的想法 人們從事 HR 是因為他們喜歡與人接觸 誰都能從事 HR的工作

人力資源專業的迷思 HR的工作好像各項政策管制者，並要留意員工是不是過得快樂健康 HR很多流行的熱潮

HR 的多重角色 Future/Strategic Focus (未來/策略性焦點) 角色：策略性人力資源管理者 目標：執行企業策略 比喻：策略夥伴 活動：整合策略及人力資源 角色：轉型與變革管理者 目標：創造革新的組織 比喻：變革推動者，催化劑 活動：管理企業轉型與變革 People Focus （人員） Process Focus （流程） 角色：員工貢獻管理者 目標：提升員工承諾與能力 比喻：員工擁護者/支持者 活動：傾聽與反應員工聲音 角色：公司基礎架構管理者 成果：建立有效率的基礎建設 比喻：行政管理專家 活動：再造各項組織流程 四個角色的關連性和整合性: Employee,Mgr,Senior Mgt. 人力資源角色評鑑問卷調查 Day-to-Day/Operational Focus (日常/作業性焦點)

Future/Strategic Focus HR 對組織競爭力建立的角色：共同責任 Future/Strategic Focus 變革推動者 HR 3 Line Managers External Consultant 3 4 策略伙伴 Field HR Line Managers 5 5 Process People Corporate HR Outsource 3 Information Technology 2 5 Line Managers 6 HR 2 Employees 2 行政專家 員工支持者 Day-to-Day Operational Focus

人力資源與企業的連接 HR Scorecard Business Scorecard HR WORKFORCE •Revenue COMPENTENCIES •Leadership attributes •Personal Attributes •Business orientation •Working with partners •Making things happen •Tech/prof. Knowledge & skills HR PRACTICES •Acquisition •Assimilation •Development •Reward & Recognition •Communication •Outplacement HR SYSTEMS •Alignment •Integration •Differentiation HR MISSION Optimizing Organizational Capability & Work environment WORKFORCE SUCCESS •Leadership •Value •Competency •Commitment •Productivity Business Scorecard FINANCIAL SUCCESS •Revenue •ROS •ROE •ROA •Market Cap BUSINESS PROCESS SUCCESS •Speed •Flexibility •Effectiveness •Efficiency CUSTOMERS SUCCESS •Quality •Service •Value/price • Market share strategy culture vision WORKFORCE SUCCESS •Leadership •Value •Competency •Commitment • Productivity 資料來源：李瑞華（2002），TSMC。

人力資源系統的搭配地圖 (HR System Alignment Map) 人力資源系統與經營策略的內在及外在搭配 Internal Alignment External Alignment Elements of HR System Skills Motivation Opportunity HR Deliverables: Profitability, productivity, efficiency Strategy Map of Strategy Implementation Model

HR 實務 市場型 內部型 內部升遷 外部雇用 內部雇用 訓練 較少 較多 績效評估 工作績效導向 行為導向 分紅 多 少 雇用安全 低 高 決策參與 工作定義 明確 不明確 資料來源：Delery & Doty（1996）

高績效的人力資源管理實務 (Pfeffer, 1998) 雇用保障 嚴格挑選新進人員 自我管理團隊及分權式組織 以組織績效為基礎的高報酬政策 加強的訓練與發展 降低層級間地位的隔閡，例如穿著、職稱、空間實體配置等 組織經營績效相關資訊公開透明

～個案討論～ 健康公司是一家以食品製造為主的國際集團企業，其產品在中國大陸的市場佔有率獨 占鼇頭，除了維持其原先事業體之競爭優勢外，目前業已進入速食業之連鎖經營及複合式 購物中心之多角化經營領域，另併購台灣知名品牌且具食品製造、研發能量、超市經營之 台灣本土企業—健全公司，除可藉此建構台灣的行銷網絡，將大陸部分產品回銷台灣市場 外，亦可將其做為短期應急之人才招募提供與長期人才培育之窗口；目前該集團企業亦已 推動「通路精耕」之政策，積極佈局服務通路，並與國外廠商進行策略聯盟，從事拉麵生 意事業之經營，以圖再擴展其事業經營的版圖與實現其鴻圖霸業之企圖。 但由於中國大陸之事業體發展快速，以致於急切需要大量具經營管理之優秀人才，其 中尤以店長、中高階主管等人才之需求更為殷切，加上該集團企業亦積極投入社會公益活 動，以回饋社會，並將「人才＝人財」納入經營理念中，所以，於大陸總部設立現代化教育 訓練中心，提供企業文化與服務理念之內部訓練、共識營、研討會等多種形式的培訓交流 活動，並希望對員工能進一步提供長期人才培育之生涯規劃與發展，以利員工個人與公司 之長期發展。 但台籍幹部在其派駐大陸的工作期間，可能因企業文化因素、適應問題、工作壓力或 其他個人因素等，致使該集團企業目前面臨聘僱自台灣之大量台籍幹部離職，造成企業經 營管理上諸多之問題，亦無法有效的將員工個人優異的工作經驗、心得及其他有利於提升 公司競爭優勢之知識做傳承，殊屬可惜，亦亟待解決之議題。 請依據上述之背景敘述，討論下列問題： 1. 未來在積極留住與培育優秀人才之同時，該公司之人力資源管理策略為何？ 2. 該公司未來的主要經營策略及發展方向與其策略性人力資源管理之關係為何？