第十章 以OEM角度談科技管理與創新－以鴻海為例 Copyright © 2008 Cengage Learning Asia Pte. Ltd. All rights reserved.

OEM之定義 OEM原來的意思指的是「原廠委託製造」（Original Equipment Manufacture），也可稱作為「貼牌生產」、「代工生產」、「委託加工」、「定牌製造」或「生產外包」…等。 「由買者以契約的方式，指定特定的生產單位完成某項最終產品，然後再由買者貼上自己的品牌，透過自己的通路進行銷售，藉以獲取更多的附加價值。」（Hobday, 2001）

OEM與代工之關係 代工的英文乃是等Outsourcing，原意為「外部尋求資源」。 外包代表企業將非核心業務從內部生產移轉給外部專門的部門負責管理與運作。其目的往往在於降低成本、轉移公司營運方向、減少公司在特定業務上所需花費的資源或者是能更有效地利用在全球各地的勞動力、資本、技術與資源。 常見的外包形式有：生產外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、客戶服務外包…等，而OEM相當於外包形式中的「生產外包」。

OEM代工的起源 起源自英國的零售商－馬獅百貨集團（Marks & Spencer）。

OEM所帶來之效益 OEM有效的結合了生產能力、品牌與通路，是社會化分工的結果，也是資源有效配置的途徑，可避免重複的建設。 康柏的總裁Eckhard Pfeiffer，更直言要「以最直接的方式賺錢！」 藉由向外委託代工的方式，省去了機器廠房等的建置設備所需之經費，進而降低不少的財務負擔。

OEM廠商所需具備之要素 企業具有足夠大的產能。 先進的製造流程。 具備足夠的技術實力。 運作良好的管理模式。

藉由OEM方式生產之動機 對委託人而言： 降低成本。 檢測市場機會。 完整的價值鏈。 對生產者而言： 規模生產。 學習經驗。 產品創新。

台灣OEM廠商所面對之挑戰 台商彼此之間的競爭：從市場趨勢來看，全球市場主要是以寡占方式競爭，也就是少數廠商握有大部分的市場資源。在下單者有限的情況下，台商此之間就必須以削價競爭方式來獲取訂單。 西方發達國家的競爭：歐美國家的專業電子製造服務廠（Electronic Manufacturing Services; EMS是台灣製造商最大的競爭對手。 開發中國家的低工資競爭：最明顯的例子，就是中國大陸與印度的競爭。

提高OEM代工之附加價值 微笑曲線（Smile Curve）：第一是可以找出企業本身的附加價值在哪裡，第二個是關於競爭的型態。若以市場競爭型態來說，曲線左邊的研發是全球性的競爭，而右邊的行銷是地區性的競爭。

2005年台灣十大國際品牌公司之專利數目 2005 公司 億美元 2004年專利數目 專利百大排名 1 趨勢科技(TrendMicro) 10.77 2 百名外 華碩電腦(ASUS) 8.82 24 33 3 宏碁(ACER) 7.59 26 27 4 明基電通(BENQ) 3.54 123 5 康師傅(MASTERKONG) 3.17 6 正新橡膠(MAXXIS) CHENG SHIN RUBBER 2.64 7 巨大機械(GIANT) 2.53 9 80 8 聯強國際(SYNNEX) 2.39 合勤科技(ZyXEL) 2.36 10 友訊(D-Link) 2.25 15 49 資料來源：經濟部，科技政策中心（STPI），2005/10

2005年台灣十大國際品牌之品牌價值與排行 2005 2004 公司 品牌價值 （億美元） （億新台幣） 成長率(%) 1 趨勢科技(TrendMicro) 10.77 335.41 14 2 華碩電腦(ASUS) 8.82 291.06 4 3 宏碁(ACER) 7.59 250.47 15 6 明基電通(BENQ) 3.54 116.82 27 5 康師傅(MASTERKONG) 3.17 104.61 -14 正新橡膠(MAXXIS) 2.64 87.12 -8 7 巨大機械(GIANT) 2.53 83.49 8 ? 聯強國際(SYNNEX) 2.39 78.87 20 9 合勤科技(ZyXEL) 2.36 77.88 10 友訊(D-Link) 2.25 74.25 資料來源：經濟部，科技政策中心（STPI），2005/10

OEM與OBM的考量因素 因素 OEM OBM 產品生命週期 成長期 導入期 資金 製造成本 研發費用+製造成本+行銷費用+售後服務成本 回收時間 立即見效 須長期經營方可見效 管理/客戶 單純 複雜 產品 符合客戶需求 主打鮮明的代表作品 資料來源：《策略管理理論與實務》

鴻海的重大發展歷程 郭台銘曾說：「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土裏時就已決定了，決不是4000年後才知道的。」 年份 重大事件 1974年 成立「鴻海塑科企業有限公司」，主要產品為黑白電視機用之旋鈕 1981年 成功開發連接器產品，正式進入連接器領域 1982年 更名為「鴻海精密工業股份有限公司」，進入計算機用線纜裝配領域 1985年 成立美國分公司，創立FOXCONN自有品牌 1992年 成立廣東深圳富士康科技集團 1996年 成立個人電腦事業單位，邁入準系統領域 2000年 成立光通訊事業單位，展開「鳳凰計劃」，邁入光通訊領域 2001年 成為台灣最大民營製造商（至今穩居龍頭），全球信息技術公司100強之第16名 2005年 美國《商業周刊》全球百大廠排名，鴻海排第二。 資料來源：鴻海網站，本研究整理

鴻海四階段的創新過程 第一階段創新 第二階段創新 第三階段創新 第四階段創新 年份 1984~1995年 1996~1998年 1999~2001年 2002~2003年 產品走向 產品專注於垂直整合階段 產品走向逆向整合階段 產品往橫向整合階段 產品走向多元整合階段 經營模式 核心技術扎根化，專利系統制度化，零件製造知識化 一地設計，兩地製造，三區交貨 一地設計，三區製造，全球交貨 兩地設計，三區製造，全球彈性交貨 郭台銘名言 「格局，布局，步局。心中有多大，舞台就有多大。」 「在我的領域，沒有競爭的對手。」 「成功是最差的老師，它只會帶給你膽怯和懦弱。」 「科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。」 資料來源：《虎與狐》，本研究整理

鴻海獨特的經營模式－CMMS CMMS（Component Module Move Service）代工模服務模式。 引入資訊流用來連結全球客戶，進而達到「交期準、品質好、成本低」的境界，故也有人認為應該改為「eCMMS」。 CMMS的內涵包括兩種，分別為JDVM（Join DeVelopment Manufacture）共同設計開發製造與JDSM（Join DeSign Manufacture）共同設計服務製造。

OEM、EMS與CMMS之比較圖 資料來源：《虎與狐》，本研究整理 OEM 原廠委託製造 EMS 電子專業 製造代工 CMMS 快速模具 製造服務 之 JDVM 共同設計開發製造 JDSM 共同設計服務製造 自有品牌 市場行銷 產品設計 產品開發 小量生產 工程服務 關鍵零組 大量生產 全球交貨 全球組裝 全球維修 客戶服務 資料來源：《虎與狐》，本研究整理

鴻海的全球化布局 鴻海全球化的主要動機有以下三點：成本、市場與供應鏈。 全球化佈局的好處： 生產成本：鴻海將廠房移往低成本的生產地區，而無法遷移的據點則是轉型成為物流與研發中心，並提高整體的營運效率。 全球運籌通路亦可以接近市場、減少關稅支付，並在供應鏈製造環節製造出卡位的效果。 全球化佈局的好處： 產品儘速量產上市：可以全力配合重要客戶，在其附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品、變更新產品的設計，以爭取客戶對鴻海新開發產品認證的第一時間。 透過全球資訊網路接力設計。

總結 台灣經濟研究院所長龔明鑫：「鴻海鎖定全球市場，以低價、大量製造為核心優勢，再利用全球各地生產基地豐沛的人力資源，是鴻海鞏固的建立電腦代工業的原因。」（商周編輯部，2002）。 建立全球運籌、在地控制的組織能力，在全球擴展其生產基地，貼著客戶的需求成長。 以其獨特的CMMS經營模式，配合兩地設計，三區製造，全球彈性交貨之策略 。 藉由研發中心的建立，將基礎研究、規格製定與產品研發作整合，企圖往微笑曲線往左方前進。