Chapter 6 选择渠道成员

内容回顾（ 5分钟） 渠道设计的影响因素有哪些？ 这些因素如何影响渠道结构？ 结构决策的内容是什么？

环境因素 市场因素 产品因素 企业因素 中间商 经济 地理分布 识别度 资金条件 可得性 竞争 购买量 重量体积 人员 成本 技术 间隔时间 产品易腐性 风险意愿 能力 法律 购买频度 产品价值 市场目标 态度 社会文化 购买介入度 技术性 控制愿望 竞争者渠道 时尚性 生命周期

市场规模越大,渠道越长越宽;反之,越短越窄 市场越不集中,渠道越长越宽;反之,越短越窄 顾客购买季节性越强,渠道越长越宽;反之,越短越窄 顾客购买频度越高,渠道越长越宽;反之,越短越窄 顾客购买量越大,渠道越短越窄;反之越长越宽 顾客购买探索度越强,渠道越短越窄;反之越长越宽

层级结构: 长 or 短 宽度结构: 宽 or 窄 类型结构: 单一渠道 or 复合渠道

开篇案例 山东济南的九阳公司成立于1993年,是家定位于专业生产厨房小家电的民营企业。1994年推出第一台豆浆机以来,“一直没有遇到强有力的竞争对手”。95年以设办事处的形式开发市场 ，96年改为地区独家经销制。 选择标准是：1.对公司和产品有认同感、有敬业精神；2.市场开发能力强；3.有一定实力；4.经营范围与公司一致。目前已发展到160余家，效果显著。

一、选择成员的重要性 选择成员是确定设计的最后一步，又是渠道管理的开始。 在以下情况下选择成员： 间接渠道结构下 现有成员流失 某些成员无法胜任 公司需要扩大市场覆盖

其重要性与 1. 渠道战略 2. 分销密度 3. 渠道效率 有关！

奇瑞与捷顺的“中国式离婚” 四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。

2000年初，在奇瑞汽车还未能取得“准生证”的时候，四川捷顺一次订购了99辆奇瑞轿车。为了回避没有“准生证”可能出现的运输麻烦，从芜湖到成都，99辆挂着皖B牌照的奇瑞汽车，一路乘船，溯江而上……就这样，奇瑞轿车依靠四川捷顺的成功策划，首先在成都点亮了星星之火,照亮了奇瑞走向全国市场的通途。

然而，随后发生的事让双方产生了隔阂与裂痕。2003年,奇瑞在已经成为全国知名国产品牌轿车制造商后，那个曾经为其打市场、创牌子的四川捷顺就已经显得不那么重要了。于是，奇瑞在承诺捷顺为四川唯一的经销商的同时，在四川新增了3家奇瑞轿车经销商。新加进来的经销商一上手就开始了价格战，将四川捷顺培育多年的市场彻底打破。

2004年，中国轿车市场在经历了一段“狂牛”之后，跌入了痛苦的“熊市”。受汽车销售市场寒流的影响，四川捷顺的奇瑞轿车销售量直线下滑，销售利润也急剧下降。不景气的汽车销售市场拖累了四川捷顺，2004年底被拖欠的应收账款累计升至了2000余万。

2005年4月奇瑞突然向其所在地的芜湖市中级人民法院起诉四川捷顺，要求后者立即清偿债务； 2005年5月12日，在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。

2007年12月，正式“离婚”。曾经“恩爱夫妻”，如今形同陌路。

二、寻找渠道成员 1.内部信息源 1) 销售队伍 2) 现有中间商推荐 3) 其他人员 1.内部信息源 1) 销售队伍 2) 现有中间商推荐 3) 其他人员 2.外部信息源  1) 行业协会、商会 2) 贸易展览或交易会

贵州省仁怀市茅台镇国酱酒厂：2010第六届郑州糖酒食品交易会招商展位

3) 广告 4) 分销商征询、出版物、电话簿 5) 顾客 6) 电子途径 3. 其他途径 通过熟人介绍、委托经纪人来寻找、等待有兴趣的前来联系

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三、选择成员的标准 讨论：

1.布仁德(20世纪50年代)的研究成果 分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺？ 分销商目前的经营状况如何？ 分销商在顾客中的口碑如何？ 分销商在制造商心目中的口碑如何？ 分销商是不是积极进取？ 分销商还经营其他哪些相关的产品？ 分销商的财务状况如何？ 分销商有没有能力给账单贴现？ 分销商的场所和设施的规模如何？ 分销商是不是能够保证充足的存货？ 分销商目前的主要客户有哪些？

分销商目前还没有服务的客户有哪些？ 分销商的价格是否保持稳定？ 分销商是否可以提供过去5年的销售记录？ 分销商的销售人员的实际销售领域是什么？ 分销商的销售人员是否经过培训？ 分销商的现场销售人员有多少？ 分销商的内部员工有多少？ 分销商对能力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣？ 对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施？

2. 潘格勒姆（60年代）的研究成果 信用和财务状况： 销售能力： 产品线： 声誉： 市场覆盖范围： 销售绩效： 管理的连续性：

管理能力： 态度： 分销商的组织机构规模和经营额。

3. 西普雷（80年代）的研究成果

总结 1. 市场能力：覆盖范围、销售能力 2. 产品能力：产品知识、产品线 3. 财务能力：财务状况、信用度 4. 组织能力：管理层稳定性、合作程 度

四、选择成员的方法

1. 用加权评分法选择零售商 评价因素 权数 零售商1 零售商2 零售商3 打分 加权分 地理位置 0.20 85 17.00 70 1. 用加权评分法选择零售商 评价因素 权数 零售商1 零售商2 零售商3 打分 加权分 地理位置 0.20 85 17.00 70 14.00 80 16.00 经营规模 0.15 10.50 12.00 12.75 顾客流量 90 13.50 市场声望 0.10 75 7.50 8.00 8.50 合作精神 11.25 信息沟通 0.05 4.00 60 3.00 3.75 货款结算 65 13.00 15.00 总分 1.00 545 77.50 540 78.25 550 77.75

2．销售量分析法 销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。

3．销售费用分析法 （1）总销售费用比较法 （2）单位商品销售费用比较法 （3）费用效率分析法

五、确定成员和任务分配 销售量指标 价格政策 交易条件 地区划分 双方应提供的特定服务 以经销合同的签定为标志，意味着渠道合作关系的建立。谈判内容涉及： 销售量指标 价格政策 交易条件 地区划分 双方应提供的特定服务

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