第十讲 组织的沟通过程

一、组织沟通的含义： 沟通是人与人之间传递信息、指令、思想或观念的过程。 组织沟通是角色与角色之间的信息交流，人只是载体。 组织沟通所传递的信息被正式规定，不能进行任意的解释和修改。 组织沟通是一个过程，注重被执行的情况，并强调结果。

二、组织沟通的要素及过程： 发送 反馈 反应行为 信息发送者 （信源） 编码 使用媒介传送 信息接收者 （信宿） 解码

为了加强沟通的过程，可采取措施： （1）减少组织结构的垂直分化，减少信息噪音； （2）组织结构保持较高的弹性，允许越级或向最高领导建议或投诉，也允许越级检查； （3）设立专门的“联络人”制度，保证信息沟通直接送达至接收者手中； （4）采取多样化渠道或重复查询机制，保证信息准确传递；

三、组织的沟通功能： 1、沟通是制定正确决策的基础； 2、沟通是有效控制的手段； 3、沟通能够促进良好的人际关系； 4、沟通可以加强内外关系的相互协调； 通过组织沟通，将组织成员全部地参与到组织活动中来，使每一个人都感到自己是组织不可或缺的成员之一，促使成员和组织之间密切联系。

1、从沟通的性质上，分为正式沟通和非正式沟通。 正式沟通：是指组织的信息按照明确的规章制度所规定的方式进行传递。 四、组织沟通的类型： 1、从沟通的性质上，分为正式沟通和非正式沟通。 正式沟通：是指组织的信息按照明确的规章制度所规定的方式进行传递。 信息是正式的、成文的、沟通过程不掺杂任何情感因素。例：总经理与员工办公室正式面谈。 优点：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密；沟通信息量大，权威性。 缺点：速度一般较慢。

非正式沟通：是指通过非正式渠道传递的非正式信息。例：总经理与员工在食堂边吃边谈。 优点：传递速度快，形式不拘一格，能传递内部消息。 缺点：信息容易失真，引起组织内矛盾。

非正式沟通与正式沟通关系： 正面：非正式沟通可以补充和丰富正式沟通的信息。 负面：非正式沟通会传播小道消息。

沟通网络 沟通网络指的是信息流动的通道。 1、正式沟通网络一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通； 2、非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。

1、正式沟通网络 1 3 5 2 4 轮型网络 2 1 3 4 5 Y型网络 2 3 1 4 5 链型网络 1 5 4 3 2 全渠道网络 环型网络

五种正式沟通网络的比较 链形 Y型 轮型 环形 全通道型 解决问题的速度 中 快 慢 信息精确度 高 低 组织化 慢、稳定 不一定 快、稳定 不易 最慢、稳定 领导人的产生 无 士气 工作变化弹性 较快 较慢 最快 沟 通 网 络 评 价 维 度

2、非正式沟通网络 单线式 流言式 集束式 偶然式

2、按照信息沟通的方向，分为纵向沟通和横向沟通； 纵向沟通：是指组织内的信息传递按照自上而下或自下而上的方式传播。分为：下向沟通和上向沟通。 （向）下向沟通：是自上而下的沟通。如领导向员工发指令。 （向）上向沟通：是自下而上的沟通。如员工向领导提建议、汇报工作。

横向沟通：是指在同一层次上的人们之间，或超出正式等级指挥系统之间的信息传递过程。分为：平行沟通和斜向沟通。横向沟通又称为法约尔桥或跳板理论。 平行沟通：指组织机构中处于同一层级上的群体或个人之间的信息沟通。 斜向沟通：指同一组织中非同一组织层级上的单位或个人之间的沟通。 横向沟通与纵向沟通的关系。

3、根据沟通所使用的媒介，分为：语言沟通和非语言沟通。 语言沟通：是指借助于书面语言和口头语言所进行的信息沟通。 口头语言具有快速、双方可自由交换意见，便于双向沟通等优点，但容易受空间、人数限制，沟通后保留的信息较少。 书面语言具有准确、正式、稳定、可永久保留等优点，但过于死板、只适合于单向沟通。

非语言沟通：是指运用表情、体态和行为所进行的信息沟通。主要包括表情、体态、动作和交往距离等。 非语言沟通可以起到加强信息沟通的效果。但往往会和其他沟通方式结合使用。

4、按沟通使用的工具或手段，分为传统手段沟通和现代沟通工具的沟通。 传统手段沟通，指运用诸如口头交谈、书面文件、开会等传统方式进行的沟通。 现代沟通工具的沟通，指运用现代的信息网络、闭路电视系统、电子媒体进行的沟通 例如:中国人是世界上最喜欢发短信的，短信发送量居世界第一。

例如:中国人是世界上最喜欢发短信的，短信发送量居世界第一。有人把这种现象归结为中国人的性格传统保守，适合使用短信这一交流方式。中国人喜欢把当面或电话里不方便说的话用短信方式传达给对方，这是避免尴尬的好办法，最符合中国人要“面子”的习惯。 据统计，美国人一年发的短信量仅比中国人七天发的短信多一点。在美国1.5亿左右的手机用户中，利用手机发送并接收文字短信息的比例只有5％。2002年，全美国的手机用户发送短信息的总数为81亿条，而中国人仅在2004年春节7天长假期间就发送了70亿条。

五、信息沟通的障碍： 1、信息发送者的障碍： （1）表达不清，信息编码不准确。如发送者措辞不当；（如明天开会） （2）信息传送不全。如发送者缩简信息。（如请用STAR方法，讲一个你与客户沟通最困难的例子） （3）信息传递不及时或不适时。如或早或晚。 （4）惰性。如发送者认为“谁都知道”或“无关紧要”不去传递某些信息。

发送者的信息沟通改善： （1）换位思考。把自己置于信息接受者的地位。 （2）选择最佳的信息沟通媒介。 （3）发送信息要准确、及时。 （4）成为信息接受者，倾听反馈。根据反馈结果，判断信息发送是否有障碍。 （5）改进工作作风，克服惰性。

2、信息接收者的障碍： （1）忽视信息。 （2）信息译码不准确。 （3）拒绝接受信息。如有些领导拒绝接受批评意见。

接收者的信息沟通改善： （1）对发送者传来的信息有足够的注意。如积极倾听，并注意非语言信息，充分理解发送者的观点。 （2）对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。 （3）摆脱心理障碍，尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳言。

3、沟通媒介的障碍： （1）发送者选择的沟通媒介不合适。如有些重要的事情用口头传达的效果会不理想。 （2）几种媒介相互冲突。如某人嘴上说不生气，但面露怒色。 （3）沟通渠道过长，中间环节过多，信息在传递过程中歪曲、走样。如P290表10-2

沟通媒介的改善： （1）考虑对象的特征。 （2）考虑信息内容的特征。 （3）考虑信息传递的效果和效益。如尽量减少层次，使信息“一步到位”。

4、其他的信息沟通障碍：（P294-299） （1）感知障碍。如知识、背景的差异，成员的特性，感知遗漏等。

创新障碍 “心理定势”（Mental Set） “功能锁定”（Functional Fixedness） “认知结构”（Cognitive Structure）

几个创新测验题

（2）语言岐义。如不同背景的理解不同，一词多义，断章取义等。 （3）信息过量。如文山会海。 （4）地位差异的冲突。如地位不同产生的岐视感、压抑感等。 （5）利益筛选。

沟通的制度性补充措施： 是指从沟通制度结构方面，对现有的沟通网络进行调整、改进或补充，以便达到沟通渠道的良性循环。 （1）建立日常的沟通制度。如定期的报纸、黑板报等。 （2）职工会议。针对某些具体问题，以会议的形式鼓励职工发表意见。在国外被称为“垂直参谋会议”。 （3）完善建议制度。如设立领导接见日，领导热线、意见箱等。

六、中国文化背景下的有效沟通 在中国文化的背景之下，沟通有着其自身的特色。要在中国文化背景下实现有效的沟通，以下几点是值得注意的问题。 1、 “含蓄沟通” 中国人普遍比较“含蓄”，“不善表达，不善沟通”主张说话要圆通、留有余地，不要把话说满。 有个小故事可以说明中国人“不善表达，不善沟通”，并且有时太爱猜疑。一个人去找邻居借斧头，可是他觉得邻居与他有些矛盾，不知道会不会借给他，所以边走边想，越想越气，最后跑到邻居的门口说：“你不用借斧头给我了!我才不会求你!”其实邻居可能乐意把斧子借给他，可他在并不了解邻居意见的情况下就去揣摩邻居的想法。

另外，中国人比较喜欢说话留有余地，有什么意思不明确表达出来。举个日常生活中大家都会碰到的例子：客人王先生来做客，主人李某招呼他坐下，并顺便问他“喝点什么”，王先生按照惯例回答“随便，随便”，中国人喜欢说随便，其实并非随便，里面有很多含义，如果你就给他倒杯白开水就大错特错了。读者可以思考一下随便背后的含义，主人李某应当怎么回答才比较合理。

智救李乐的故事 明代嘉庆年间，给事官李乐清正廉洁。有一次他发现科考有舞弊现象，立即写奏章给皇帝，皇帝对此事不予理睬。他又面奏，结果皇帝以故意揭短罪，传旨把李乐的嘴巴贴上封条，并规定谁也不准去揭。封了嘴巴，不能进食，就等于给他定了死罪。这时，旁边站出一个官员，走到李乐面前，不分青红皂白，大声责骂：“君前多言，罪有应得！”一边大骂，一边叭叭地打了李乐两人记耳光，当即把封条打破了。由于他是帮助皇帝责骂李乐，皇帝当然不好怪罪。其实此人是李乐的学生，在这关键时刻，他曲意逢迎，巧妙地救下了自己的老师。

《史记·游侠列传》中记载了一个大侠郭解的故事 有一次，洛阳某人因与他人结怨而心烦，多次央求地方上有名望的人士出来调停，可对方就是不给面子。后来他找到郭解门下，委托他来化解这段恩怨。郭解接受了这个请求，亲自上门拜访委托人的仇家，做了大量的说服工作，好不容易使其同意了和解。 一切事情本来可以结束了，这时郭解对这位委托人的仇家说：“这件事，听说当地许多有名望的人也出来调解过，但没能做好。这次我很幸运，你也很给我面子，让我了结这件事。我在感谢你的同时，也为自己担心，我毕竟是外乡人，在本地人出面不能解决问题的情况下，由我这个外地人来完成和解，未免使本地那些有名望的人感到丢面子。”他进一步说：“这件事这么办，请你再帮我一次，从表面上要做到让人以为我出面也解决不了问题。等我明天离开此地，本地几位绅士，侠客还会上门，你把面子给他们，算作他们达成这一美事，拜托了。“

2、“实话成本” 在中国文化下沟通之所以困难，还有一个重要原因是：组织内政治氛围太浓厚，说实话的成本太高。 一位公司老总反映与员工沟通存在很多困难。他说，在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思”。为什么要这么说?因为员工非常敏感，你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想辞退他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想裁人。大家喜欢猜来猜去，相互间不信任，本来只是工作上的问题，非要上升到政治的高度，所以都不说实话。

3、对非正式沟通的过度运用 我们常常遇到这样的情况，下属在工作中遇到了问题，本应该在工作时间向领导提出并讨论。但下属却往往避免采用这样的方式。他们会在下班后，找领导吃饭喝茶，在闲谈的过程中，提出工作中的问题。 虽然说，这样的做法避免了直接在正式工作中交流的尴尬，但仍然会导致很多的问题。首先，它削弱了正式沟通的威信，损害了正式权力的行使。其次，应该工作内解决的问题被带到了工作之外，影响了工作的效率。 因此，在日常的沟通中，需要注意正式沟通和非正式沟通两种方式的选择。

4、“坏消息”管理 在上行沟通中，老板总是最后一个知道坏消息的人。对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他们耳朵里。一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。 当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。有句古话，“纸是包不住火的”，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的包不住火的时候，才会让问题暴露。 在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销经理干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。

有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。 那么这样的“坏消息”大量积压，带来的后果是什么呢? 首先，坏消息的积压也就意味着危机的积压，问题不能及时解决，就会像滚雪球一样，越来越大。 其次，当坏消息最终被知晓，员工及上下级之间的信任就会受到影响。 第三，上行沟通中信息的垄断，使管理者无法准确地了解市场，从而做出正确的定位。因此，如何有效、有技巧的传递“坏消息”，也是中国文化背景下极需重视的问题之一。

5、“官话”、“套话’’ 在中国，人的地位面子极为重要，为使其得到体现，人们在沟通的过程中常故意采用一些特别的方式。如使用别人听不懂的语言文字，采用复杂的、符号化的、专业术语较多的表达方式。一些领导在交流的过程中还喜欢说一些官话、套话。这使他的发言变得冗长且内容含糊不清。这样的表述很显然影响沟通绩效。尽管有些场合中，官话套话在某一程度上是必需的，但在企业的日常沟通中，我们仍应该向西方学习，强调语言的简单、直白，铺陈直叙，开宗明义，做到简洁朴实。

林语堂在《冬至之晨杀人记》中描述中国人求人办事的情景 大概来客越知书识礼，互相回敬的寒暄语及大绕大弯的话头越多。谁也知道，见生客是不好冒冒昧昧，像洋鬼子“此来为某事”直截了当开题，因为这样开题，便不风雅了。凡读书人初次相会，必有读书人的身份，把做八股的工夫拿出来。这样谈话起来，叫做话里有文章，文章不但应有风格，而且应有结构。大概可分为四段。不过谈话并不像文章的做法，下笔便破题而承题；入题的话是留在最后。

这四段若用图画分类法，亦可分为（一）气象学，（二）史学，（三）政治，（四）经济， 这四段是这样的：（一）谈寒暄，评气候；（二）叙往事，追旧谊；（三）谈时事，发感慨；（四）为要奉托之“小事”。 这四段若用图画分类法，亦可分为（一）气象学，（二）史学，（三）政治，（四）经济，

第一段之作用在于“坐稳”，符合来则安之之义。“尊姓”“大名”“久仰”及“今天天气哈哈哈“属于此段。位安而后情定。所谓定情，不过联络感情而已，所以第二段便是叙旧，也许有你的令侄与某君同过学，也许你住南小街，而他住过无量大人胡同，由是感情便融洽了。如果大家都是北大中人，认识志摩、适之，林琴南——那便更加亲挚而话长了。感情既洽，声势斯壮，故接着便是谈时事，发感慨。这第三段范围甚广，包括有：中国不亡是无天理，救国策，等等。连带的还有追随孙总理几年到几年的统计。比如你光绪三十年听见过一次孙总理演讲，而今年是民国二十九年，合计应是三十二年，这便叫做追随总理三十二年。及感情既洽，声势又壮，陡然下笔之机已到，于是客饮茶起立，拿起帽子，突兀而来，转入第四段:现在有一小事奉烦,先生不是认识XX大学校长吗?可否写一封介绍信。总结全文。

6、反馈的忽视 控制论的创始人维纳曾说过，一个有效行为必须通过某种反馈过程来取得信息，从而了解目的是否已经达到。但中国人的沟通常常不是一个完整的闭环，对反馈的忽视同样是沟通中存在的严重问题之一。 忽视反馈的原因在很大程度上与前面所提的“含蓄沟通”有关。中国人讲究“喜怒不形于色”，认为这是老练沉稳的表现。因此，肢体语言和面部表情就较少地运用于沟通中。这就使沟通的双方无法通过这些附属语言，对对方的意思进行揣度。除此之外，人们也会在言语中对需要反馈的内容刻意地隐藏和回避，凡事“留分寸”、“留余地”，让对方无法了解其真实想法和意图。

王业震的管理之道     1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业。王将相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。

日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个"厂长信箱"，随时了解职工的意见和建议。

经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员"顶班上岗"。认为"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。

有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说："这样的好同志，为什么还要免职？"王厂长回答说："这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任"。

忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都是通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。

王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作"遥控"。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说"事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免"；"我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事"。

分析思考：     设立厂长信箱了解职工的意见和建议，属于哪一种沟通方式？试分析新港厂在管理沟通上有何特点？

案例2   第  五  设  计  院 第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。 高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。

本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。 不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26岁．出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参与这项任务的还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐（38岁，在本院已工作了15年）、萨本柱（40岁，来本院也有10年之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。

小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，感到很高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，业务提高快。也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后、她很少跟他们有什么工作以外的非正式往。

小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲”。任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工和蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。

她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下：    马：有啥事？请坐下来谈谈。     贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛，设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置的活全都干了，还要她咋的？    贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去。我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧！

马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！    贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，有啥用！她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。

事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段：    马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意，不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。

苏：我不明白，您这指的是什么问题？    马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点。别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。

苏：主任，听我说几句行不行？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。    马：这对嘛！这我明白。

苏：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子。没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。

马：你别胡说！．给工程师做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的，可你得光管你的技术活，。管理方面是我的职责。    小苏离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。她不知道该咋办？有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室走去。

思考题：    1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？   2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？   3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？