第二章 工作分析

第二节 工作分析的含义与程序 一、工作分析的含义 二、岗位分析的信息提供 三、岗位分析的程序

(一)工作分析的含义 工作分析（job analysis）----也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。具体来说，工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用“６Ｗ１Ｈ”加以概括 。 who，谁来完成这些工作？ what，这一职位具体的工作内容是什么 when，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在那里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？ ６Ｗ１Ｈ

工作说明与工作规范 （一）工作说明 工作说明又称岗位说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

工作说明的基本内容 工作名称 所属工作部门 直接上级职位 工作识别 工作等级 工资水平 工作身份 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间 工作编号 基 本 内 容 工作概要 工作活动内容 工作权限 工作结果 工作关系 工作职责 工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度 工作条件 与工作环境

工作规范（Job Specification) 又称任职资格说明书，回答 “什么样的人适合此工作？” 说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性 这里仅指必须具备，而非完美的要求

工作规范（Job Specification) 一般能力（智力） Intelligence 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 态度 Attitude 其他相关条件： 年龄、性别、教育程度…… 健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度…… 性格、气质…… 经验……

工作说明与工作规范 （二）工作规范 工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括： （1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 （2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。 （3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。

工作分析的基本概念 工作分析（job analysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。 工作说明（job description）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像。是职位的准确的静态照片 工作规范（job specification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。

与工作分析相关的概念 １．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 ２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ３．职责（responsibility）。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ４．职位（position）。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 ５．职务（headship）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 ６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

职业 职业运动员 职业棒球 职业篮球 职业足球 职业曲棍球 工作族 足球运动员 工作 防守 进攻 组织 左后卫 右后卫 拖后 清道夫 前锋 中场 职责 负责进攻和防守的组织工作 职位

（二）岗位分析的作用 薪酬管理制度 考核管理制度 职务等级制度 任职资格制度 培训教育制度 招聘管理制度

工作分析的基础地位 人力资源规划 位 置 职 务 任 务 责 任 权 力 招聘甄选 优化配置 晋升降级 工作说明 岗位评价 工作分析 绩效考核 工作规范 培训需求 薪酬福利 知 识 专 业 技 能 经 验 能 力 安全健康 劳动关系

工作分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 成果 在HRM中的应用 任职资格 绩效标准 报酬要素 工作族 工作 分析 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 工作 分析 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计

工作分析的作用和意义 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 （1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。 （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 （4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。

中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。

中国企业的管理困境呼唤职位分析 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。

中国企业的管理困境呼唤职位分析 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。

第二节 工作分析的含义与程序 一、工作分析的含义 二、岗位分析的信息提供 三、岗位分析的程序

二、岗位分析的信息提供 （一）岗位分析所需的资料 （二）岗位分析的主体 工作活动资料 绩效标准 人类行为资料 相关条件 工作器具资料 人员条件 （二）岗位分析的主体 利用不同主体的顺序 人力资源管理专家主持 员工及其直接上级主管要参与 由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改 由决策机构来定稿

（二）岗位分析的主体 不同主体的优劣 岗位分析主体 优点 缺点 岗位任职人员 对工作最熟悉 信息收集的速度快 能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度 收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差 如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触 倾向于夸大他们工作的责任和重要性 岗位直接主管 对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解 收集信息的速度较快 能较公正的表达意见 需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训 对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性 外部人力资源管理专家 最客观公正，保持信息的一致性 所收集信息的专业性和规范性有保证 成本太高 可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面

第二节 工作分析的含义与程序 一、工作分析的含义 二、岗位分析的信息提供 三、岗位分析的程序

三、岗位分析的程序 （一）岗位分析流程图 （二）一般组织的岗位分析步骤 （三）生产型企业的岗位分析步骤

工作分析的程序 参与者 职位信息 工作描述 人力资源管理职能 外部专家 员 工 管理者 搜集 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 员 工 管理者 搜集 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 影响 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 分 析 定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：PAQ、FJA等 综合分析方法 知识、技能与胜任能力要求、行为标准等 收集信息的方法 任职资格

（二）一般组织的岗位分析步骤 1、准备阶段： 确认岗位分析的目的 限定所要收集的信息类型 选择被分析的岗位 建立岗位分析小组 制定岗位分析规范 宣传动员，取得分析对象的配合 2、设计阶段： 选择信息来源 选择岗位分析人员 选择收集信息的方法 3、收集分析阶段： 按选定的方法和程序收集信息 对各种工作因素进行分析 综合活动

（二）一般组织的岗位分析步骤 4、结果表达阶段： 主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类： 岗位说明书 岗位规范 5、运用阶段：核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动： 制作各种具体应用文件 培训岗位分析结果的使用者 6、反馈调整阶段： 此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的，两个因素所决定： 一是岗位不是一成不变的 二是只有通过反馈才能确认

工作分析的程序 问 卷 修正 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访 谈 反 馈

一般来说，工作分析中需要搜集的信息 ①工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的记录；进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等等。 ②工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通；作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等等。 ③在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品，如电话、计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器以及车床等等。 ④与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识，如公司的会计需要运用会计方面的知识，法律事务主管需要懂得法律知识等；工作中所加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现的误差等等。需要注意的是，这里只是搜集与绩效相关的信息，并不是要制定与各项工作相对应的绩效目标，后者是分析阶段所要完成的任务。 ⑥工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点，如是在室内还是在室外；工作的物理条件，如有没有噪音、是不是在高温条件下等等。 ⑦工作对人的要求，包括个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作的经验等等。

（三）生产型企业的岗位分析步骤 1、岗位信息的初步调查 ： 现有资料调查 准备面谈提纲 列出主要任务与职责单 2、第一次工作现场考察： 目的是使分析者熟悉现场的环境 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 最好由任职人员的上级陪同做向导 3、访谈： 第一次的访谈对象最好是基层的管理者 遵守访谈操作要点 访谈对象的选择

（三）生产型企业的岗位分析步骤 4、第二次工作现场考察： 这次调查是为了澄清、明确或进一步充实通过访谈获得的信息 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同向导去进行 5、信息的综合处理： 对获得的信息进行分析、归类 工作量较大，需要运用适合的工具与方法 在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助 对照“主要任务与职责单”检查 6、岗位说明书的检验与定稿： 召集相关人员讨论岗位说明书初稿 保证讨论人员人手一份 讨论要细致，包括内容的完整甚至措词 根据讨论结果修订岗位说明书

1、工作分析步骤的案例说明 W公司的工作分析实施方案 一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。

W公司的工作分析实施方案 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： 了解各个职位的主要职责与任务。 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系。 确定各个职位的关键绩效指标。 确定工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书。 四、需要的资料 组织机构图 各部门职能说明书 工作流程图 职权体系表 岗位责任制 人员名单

五、工作分析的方法 资料调研法 工作日志法 访谈法 职位调查表法 现场观察法法 六、工作分析的实施者 W公司的工作分析实施方案 五、工作分析的方法 资料调研法 工作日志法 访谈法 职位调查表法 现场观察法法 六、工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；w公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。

W公司的工作分析实施方案 七、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日） 对现有资料进行研究。 选定待分析的职位。 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5月 21日一6月30日） 召开员工会议，进行宣传动员。 制定具体的调研计划。 记录工作日志。 实施访谈和现场观察。 发放调查表。 阶段三：结果整合阶段（7月1日一7月20日） 对收集来的信息进行整理。 与有关人员确认信息，并做适当的调整。 编写职务说明书。

第三节 岗位分析的方法 　　与岗位说明书 一、岗位分析的方法 二、岗位说明书

（一）问卷法 （二）访谈法 （三）观察法 （四）亲验法 （五）工作日志法

（一）问卷法的操作要点 针对性设计问卷 保证最低阅读能力的人能够理解 语义明确，不能有诱导倾向 对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，对于职责类的问题则可以使用开放式的提法 问卷的填写者应要求独立完成。

问卷调查法 工作分析方法 （1）工作分析问卷 当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。 工作分析问卷 日期：———————— 公司名称：———— 职位与职称：———————— 所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：———— 总公司、分公司或地区办事处：———————— 1. 说明工作的主要职责： ———————————— 2. 其他较不重要的职责：

工作分析方法 3. 请列举你所用的工具： 持续使用 经常使用 偶尔用及 —————————————————————————— 3. 请列举你所用的工具： 持续使用 经常使用 偶尔用及 —————————————————————————— 4. 做此工作需要何种教育程度？（请勾列出） □高中以下 □高中 □大专 □大专以上 ——————————————————— 5. 担任此工作需要多少年的有关的工作经验 □不用经验 □ 1到3年 □ 10年以上 □ 3 个月以下 □ 3到5年 □ 3 个月到1年 □ 5到10年 6. 你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □ 6个月 □两年 □三个月 □ 1年 □三年_____________________________________________

工作分析方法 7. 做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处置。 □(每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意。 □(偶尔。由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。 □(有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。经常发展一些可获预期成果的方法。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之。 8. 你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？ ________________________________________________________ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，由谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核？ 如果要，由谁复核？ ____________________________________________________ 9. 本工作亟须哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如：_____________________________________________ 10. 在本工作中可能会产生哪些差错？ __________________________________________________ 这些差错如何被发现或检查到？一旦差错发生而不被发现，会发生何种后果？ ________________________________________________ 5.3

工作分析方法 11. 关于公司业务，该如何与他人进行联系？ —————————————— 持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 ———— —— —— —— —————— 公司政策执行当局 ———— —— —— —— —————— 社会大众：或同业公会 ———————————————————————— 政府机关 ——————————————————————————— 其他（请指出） —————————————————————— 请列举说明联系之目的：————————————————————————— 12. 试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因素的时间长短。 ___________________________________________ 13. 请指出你不愿呆的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单调及危险事故等。 ———————————————————————————————————— 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ ———————————————————————————————————— 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。

工作分析方法 14. 本项工作有下列哪些监督职责？ □指导 □ 分派人员 □派工 □ 解决员工问题 □核工 □ 甄选新员 □指导 □ 分派人员 □派工 □ 解决员工问题 □核工 □ 甄选新员 □规划别人的工作 □ 调动推荐；核准 □订立标准 □ 奖惩建议；核准 □协调业务 □ 革职建议；核准 □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： ———————— 汇总由你指挥的属员数目______ 评语： ______________________ 填写人：

工作分析方法 主管人员注意要项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红笔于适当的地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流意见。 在你属下担任此项工作的人员有几个？____ 核阅人：____ 职 衔：____

三种典型的国外问卷 职位分析问卷（PAQ） 管理岗位描述问卷（MPDQ） 功能性工作分析问卷（FJA）

1.职务分析问卷法（PAQ） 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，PAQ)是一种结构严密的工作分析问卷。它是于1972年由麦考密克经过10年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。该问卷包括194项，其中187项用来分析完成工作过程中员工的活动的特征，另外7个项目涉及薪酬问题。 共分为六个部分： 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料）。 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）。 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）。 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）。 其他工作特征（其他有关工作的活动、条件与特征）。 优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点： 对雇员要求高，须具有一定的阅读水平。通用化、标准化过于抽象，有时不能很好描述特定。

工作分析方法 PAQ职位分析问卷（部分） 1. 资料投入 1.1 工作资料来源： （请与下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次） 1.1.1肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得到 的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第5项所示的器具）。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线，待加鞋底的鞋）。 9. 非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料来源之一。包括存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。 10. 自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等）。 符号使用范围： NA 不适用 1 不常 2 偶尔 3 适中 4 相当频繁 5 大量应用

2.管理岗位描述问卷法（MPDQ） 管理职位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ)是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。该问卷1976年由沃尔特·W. 托尔诺（W.W.Tornow）和帕特里克·R. 平托（P.R.Pinto）编制。早期的MPDQ从13个方面对管理者的工作进行评定。重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ方法类似，共有208个问题，分为13类。也采取6分标准来评分 优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。 缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。

3.功能性工作分析法（FJA） FJA (Functional Job Analysis，)是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。 FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一要素所包括的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。

功能性工作分析法（FJA） FJA定义的数据、人、事： 1、数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。 2、人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。 3、事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。 FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。

3、问卷法的优缺点 优点：（1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。 缺点：（1）问卷的设计难度较大；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。

工作分析问卷示例 续表2

工作分析问卷示例 续表4

（二）访谈法 1、访谈法的操作要点 对重点访谈对象有计划、分层次地进行 保持访谈气氛的融洽 最好是结构化的访谈 访谈时间的选择要合理 访谈者的提问与表达要保持中立 2、访谈中经常问到的问题 基本信息类、岗位职责类、任职条件类、沟通关系类 工作条件类

访谈法的优缺点 优点： （1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够深入； （2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。 缺点： （1）比较占用时间，效率不高；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比； （4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。

（三）观察法 1、操作要点 （1）被观察的工作应相对静止、稳定 （2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作 （3）要注意工作行为样本的代表性 （4）观察人员不应干扰被观察者的工作 （5）要有详细的观察提纲和行为标准

2、观察法的优缺点 优点：（1）操作较灵活、简单易行； （2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获的信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等 缺点：（1）时间成本很高，效率低下； （2）观察周期不易确定； （3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断； （4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出； （5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。

（四）亲验法 2、亲验法的优缺点 1、亲验法的操作要点 优点：（1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。 缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。 （1）亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的 （2）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍 （3）较危险的岗位不适合亲验 （4）对岗位的体验要保证一定的周期

（五）工作日志法 1、操作要点 （1）工作日志的记录必须是无选择性的 2、工作日志法的优缺点 优点： （2）工作日志包括有利和不利的信息 （3）要求工作日志的记录必须持续一段时间 （4）工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段 2、工作日志法的优缺点 优点： （1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。 缺点： （1）需要积累的周期较长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，无助于不利信息的收集。

工作分析方法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。 工 作 日 志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日 至 月 日 某公司员工工作日志实例 工作日志填写说明 （1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写。 （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 （3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。 （4）请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作! （正文） 工作曰志填写实例 5月29曰 工作开始时间 8：3O 工作结束时间 17：3O

工作日志法（封面） 工 作 日 志 姓名 年龄 岗位名称 所属部门 直接上级 从事本业务工龄 填写日期自 月 日至 月 日

工作日志法（封面） 工作日志填写说明 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。

工作日志法（正文）

方法 优点 缺点 短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道 可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务 问卷调查法 可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通 员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时 访谈法 有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格 观察法 分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位 工作实践法 直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位 工作日志法 信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息 使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真

第三节 岗位分析的方法 　　与岗位说明书 一、岗位分析的方法 二、岗位说明书

二、岗位说明书的主要项目 一般来说 , 一个内容比较宪整的岗位说明书都要 包括以下几个具体项目: (1)标识 (2)概要 (3 )履行职责 （4）业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。 其中 (1)~(7) 项都属于工作描述 , 第 (8) 项任职资格属于工作规范

（二）岗位说明书的格式与要求 1、岗位说明书的格式岗位说明书的格式没有统一要求，可以用表格方式，也可采用叙述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观的原则 2、岗位说明书的编写要求： 清楚 具体 简洁：短而准确 指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围 最后的检查： 问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”