2 外部環境診斷

產業結構掃瞄 內部分析 (強勢S、弱勢W) 外部分析 (機會O、威脅T) 企業價值鏈 宏觀環境 微觀環境 PEST 五力分析 國家鑽石模型 先行者優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

第二章 外部環境診斷 第一節 PEST環境分析 第二節 Porter產業競爭五力分析 第三節 國家競爭力鑽石矩陣分析 第三節 國家競爭力鑽石矩陣分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

S P E T 第一節 PEST環境分析 總體 環境 1 2 3 4 5 PEST 新加入 現有市場 消費者 供應商 替代 宏觀 (原物料) (微觀) 第一節 PEST環境分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

PEST分析 (1/7) PEST分析乃針對企業宏觀外部環境來瞭解，有四層面：政治的(Political)、經濟的(Economic)、社會的(Social)及科技的(Technological)。這四個層面簡稱PEST或STEP。外部環境的變動一定會影響企業長期的決策。 政治因素：布肯南(Buchanan)的公共選擇論點 經濟因素：影響客戶之購買力與公司資金成本 社會因素：人口及文化 科技因素：降低進入障礙，影響外包決策 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

2.2 PEST環境分析 中華電信(Cht)透過PEST環境分析，探討電信業解除管制後的外在環境演變，進而有效診斷企業與產業的外部競爭動態，才能掌握出該企業的長期經營策略。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

總統或國家領導人的政黨屬性、行政院長或閣揆的政黨屬性，乃至於總統制或內閣制的認定； 政治環境 權 權力的歸屬 總統或國家領導人的政黨屬性、行政院長或閣揆的政黨屬性，乃至於總統制或內閣制的認定； 權力的分配 立法院或國會等民意代表中，各政黨的席次分配比例。 力 力量的大小 政府施政管制力道強勢與否； 力量的方向 政府施政上的大方向。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

經濟環境 一般市場 實體(財貨)市場 國民所得與物價水平為核心； 經濟景氣循環指數 特定市場 貨幣市場 利率水平； 匯率市場 匯率水平； 股票市場 綜合股價指數； 勞動市場 失業率水平與平均薪資水平。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

人口數目、種族膚色、性別比例、年齡分佈、學歷分佈、職業分佈、婚姻狀況、所得分配。 社會環境 地理環境變數 地形 大陸板塊或海洋島嶼、平原或山地地形； 氣候 溫度炎熱或寒冷、氣候乾燥或潮濕。 人口統計變數 --- 人口數目、種族膚色、性別比例、年齡分佈、學歷分佈、職業分佈、婚姻狀況、所得分配。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

專利取得數量與品質、研發能量、科技獎勵措施內涵 。 技術利用 技術儲存 平均教育水平、證照發放張數； 技術運用 技術環境 技術取得 外部取得 取得技術授權與移轉的數量與金額 ； 內部取得 專利取得數量與品質、研發能量、科技獎勵措施內涵 。 技術利用 技術儲存 平均教育水平、證照發放張數； 技術運用 科技變化速度、資訊自動化，與生產力變化程度 。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

損益表項目 政治(法律)分析 攸關項目 經濟分析攸關項目 銷貨收入 國民所得、物價水平、出口關稅 銷貨成本 工資成本 勞動相關法規 失業率與薪資 原物料成本 環境衛生相關法規 國際油價水平、進口關稅 設備購置分攤成本 獎勵投資相關法規 進口關稅 管銷成本 淨利 利息費用 金融相關法規 利率水平 所得稅 稅法相關法規 稅後息後淨利 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

第二節 Porter產業競爭五力分析 分析產業的競爭架構，探視企業的獲利能力 「形勢比人強」這句話在思考五力分析是最貼切不過了。透過這五種作用力之分析，可以釐清產業之結構及競爭環境，找出不同的作用力對產業競爭態勢之影響程度。一個公司受到這五個力愈大，它就活得愈辛苦。 分析產業的競爭架構，探視企業的獲利能力 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

波特的產業結構分析(五力分析) 五大作用力即：「供應商的議價力量」、 「消費者的議價力量」、「現有競爭者之間的競爭狀況」、「新加入者的威脅」、以及「來自替代品的威脅」 競爭力量來源： 垂直層面：供應傷的議價力、消費者的議價力 水平層面：替代品之競爭、潛在進入者的威脅、產業中的競爭者 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

2.1 Porter產業競爭五力分析 台灣紙業公司(TPPC)進行產業競爭五力分析，探索現階段造紙業強者恆強的市場經營態勢。 麥當勞(McDonalds)與耐吉(Nike)企業皆使用產業競爭五力分析來診斷該企業的市場競爭力。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

Porter (1980)--五大競爭作用力 新加入者 新加入者的威脅 客戶的議價實力 供應商的議價實力 現有競爭者(廠商) 的競爭程度 替代品 客戶 新加入者的威脅 客戶的議價實力 供應商的議價實力 替代品或服務的威脅 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

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企業進行原物料採購時，對於供應商討價還價的可能性 供應商的銷售對象數目、 供應商的上游整合情形、 替代原料取得容易程度、 本企業是否大量購買 五種力量 構面意義 衡量項目 (1) 對供應商議價能力 企業進行原物料採購時，對於供應商討價還價的可能性 供應商的銷售對象數目、 供應商的上游整合情形、 替代原料取得容易程度、 本企業是否大量購買 (銷貨成本中的原物料成本) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

消費者(或購買者)，對於企業產品訂價的討價還價能力 消費者自由選擇購買商家、 消費者之間彼此整合的情形、 個別消費者的購買數量、 (2) 對消費者議價能力 消費者(或購買者)，對於企業產品訂價的討價還價能力 消費者自由選擇購買商家、 消費者之間彼此整合的情形、 個別消費者的購買數量、 企業提供產品或服務差異性、 消費者轉向別家企業購買的成本高低、 消費者的資訊充足性 (銷貨收入) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

即產業內現有企業之競爭程度高低，明顯會進一步影響利潤率。 競爭對手人數、 產業成長速度、 產品或服務的內容差異性、 設備投資沉沒成本、 (3) 現有市場的競爭程度 即產業內現有企業之競爭程度高低，明顯會進一步影響利潤率。 競爭對手人數、 產業成長速度、 產品或服務的內容差異性、 設備投資沉沒成本、 作業處理成本 (銷貨收入、營業外損益) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

又稱進入障礙。即新進入產業的企業帶來的新增產能，以致於對原有企業產生威脅的情形。 產品或服務的差異性、 規模經濟、 固定成本、 (4) 新加入者的威脅 又稱進入障礙。即新進入產業的企業帶來的新增產能，以致於對原有企業產生威脅的情形。 產品或服務的差異性、 規模經濟、 固定成本、 銷售通路占有性 (銷貨收入、營業外損益) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

在產業中出現與現有產品功能相同或性質相近，且價格對本企業產品具有威脅性的產品，的威脅情形。 產品或服務的替代可能性、 技術替代性、 (5) 替代產品的威脅 在產業中出現與現有產品功能相同或性質相近，且價格對本企業產品具有威脅性的產品，的威脅情形。 產品或服務的替代可能性、 技術替代性、 市場替代性 (銷貨成本中的研發費用) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

五力分析其最大的應用限制，就是它屬於「靜態分析」的一種。 波特的產業結構分析(五力分析) 五力分析其最大的應用限制，就是它屬於「靜態分析」的一種。 無法考慮廠商間的競爭性互動行為（如某廠商做決策後，另一廠商如何反擊），只是對產業的現況做一描述分析。 視產業結構是穩定且不會改變的。 真實的產業環境以及廠商策略，會隨環境的改變而不斷修正。 競爭情勢是個動態的過程，策略會隨著產業結構而改變。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

第三節 國家競爭力鑽石矩陣分析 鑽石模型包括四項關鍵因素： 兩項輔助因素： 生產要素 需求條件 相關產業與支援產業的表現 第三節 國家競爭力鑽石矩陣分析 鑽石模型包括四項關鍵因素： 生產要素 需求條件 相關產業與支援產業的表現 企業策略和結構與國內競爭優勢 兩項輔助因素： 機會事件的角色 政府的角色 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

波特的國家競爭優勢 (3/9) 鑽石模型： 企業策略 企業結構 機會 生產要素 需求條件 相關及支援產業 政府 波特的國家競爭優勢 (3/9) 鑽石模型： 企業策略 企業結構 機會 生產要素 需求條件 相關及支援產業 政府 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

2.3 國家競爭力鑽石矩陣分析 Porter使用鑽石矩陣，分析加拿大、紐西蘭、 葡萄牙等地的國家競爭優勢。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

區分 大分類 中分類 生產要 素條件 一般 人力資源 資本資源 特定 天然資源 知識資源 基礎建設 市場需 求條件 內需市場的國際化 國內市場的需求規模和成長速度 國內市場 的性質 區隔市場需求結構 歡迎內行而挑剔的客戶 預期型需求 勞動市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

支援與 相關產 業表現 產業之上中下游結構 相關產業內的關連性 企業的 策略、結 構與競 爭狀態 企業的目標、策略、以及組織結構 企業的目標 企業的策略 企業組織結構 同業競爭狀態 政府的 角色與 機會 政府的角色 機會的角色 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

1.1生產要素 生產要素 天然資源 知識資源 資本資源 基礎建設 即工作量和技術能力、人事成本(含管理階層)，同時也可考慮標準工時和工作倫理的表現。 天然資源 此範疇包含國家土地、水力、礦產及林產等先天資源之充沛 與否、品質優劣、獲取之容易與否、及取得成本等。另外，氣候及國家的地理位置、面積一樣，也算是天然資源的一種。 知識資源 一個國家在科學、技術和市場知識上的發展，也會關係到產業產品和勞務的表現 資本資源 每個國家可投資於產業之資金總額與成本，可以透過信用貸款、抵押貸款、垃圾債券、或創業投資等形式運作。 基礎建設 係指會影響競爭狀況之基礎建設，其型態、品質和使用成本 等因素。基礎建設包括運輸系統、通訊系統、郵政、付款、轉帳和健康保險等。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

1.2需求條件 國內需求市場是產業競爭優勢的第二個關鍵要素，需求條件指本國市場對該產業所提供產品或服務之需求規模及需求型態等，包括國內市場的性質、國內市場的規模和成長速度、以及從國內市場需求轉換為國際市場需求的能力等三大項。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷 國內市場的性質 國內市場的影響力主要透過客戶需求的型態和特質來施展，這種市場性質會影響企業如何認知、解讀並回應客戶的需求。 本國市場要能產生國家競爭優勢，必需具備區隔市場需求的結構、內行而挑剔的客戶、和領先其他國家的本土客戶預期性需求等三要素。 國內市場的需求規模和成長速度 國內市場的預期需求可能催生產業的國家競爭力，而市場規模和成長模式則有強化競爭力的效果。 國內市場的需求規模、客戶的多寡、國內市場需求的成長率，及國內市場是否有先發需求或提前飽和等變數均為催生產業的國家競爭力及強化競爭力的主要因素。 內需市場之國際化 內需市場的特質是國家競爭優勢的根源，而國內市場的國際化，則可進一步將該國產品和服務推往國外。 藉由機動性高的跨國型本地客戶及將國內需求轉移或教育在國外客戶以帶動國際需求， 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

波特的國家競爭優勢 (5/9) 需求要素： 在產業的國家競爭優勢中，本國市場要能產生國家競爭優勢，須有以下三個特色： 波特的國家競爭優勢 (5/9) 需求要素： 在產業的國家競爭優勢中，本國市場要能產生國家競爭優勢，須有以下三個特色： 區隔市場需求結構 調整企業的方向和優先發展之順序。 歡迎內行而挑剔的客戶 挑剔的客戶會激發企業競爭優勢。 預期型需求 若國內客戶能引領潮流，可幫助本土企業掌握新形態產業，及早跨入市場取得競爭優勢。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

1.3相關與支援性產業 相關與支持性產業為形成國家競爭優勢的第三個關鍵要素，提供當國家與其他國際競爭對手比較時更強的競爭力。 相關與支援性產業包括該產業之上、中、下游結構及相關產業內的關連性等二大項。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

競爭力強的產業如果相互關聯，也會有拉拔提攜新產業的效果。因此，有競爭力的本國產業通常也會帶動相關產業的競爭力。 產業之上中下游結構 上游產業具備國際競爭優勢，下游產業具原物料或零元件交期短、成本低及更高的服務效率等競爭優勢，唯下游之相關產業缺乏有效應用相關產業之能力時，單靠上游業者之競爭力，並不足以形成該國於這個產業的國際競爭力。 競爭力強的產業如果相互關聯，也會有拉拔提攜新產業的效果。因此，有競爭力的本國產業通常也會帶動相關產業的競爭力。 產業之上中下游結構 相關產業內的關連性 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

企業策略、企業結構和同業競爭程度 在國家競爭優勢對產業的關係中，第四個關鍵要素就是企業。 包括企業應該如何創立、組織、和管理公司，以及企業競爭對手的條件如何等。 企業的目標、策略、以及組織結構往往隨產業和國情的差異而不同，國家的競爭優勢亦因各種差異條件之組合而異。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

國內該產業廠商所屬員工之個人事業目標個人的事業企圖心影響產業發展的強弱，產業競爭理也離不開個人的努力動機和工 作態度 企業策略、企業結構和同業競爭程度 企業目標：包括股東結構 股東企圖心、債權人的態度公司管理的管理模式及高階主管的企圖心等。企業股東結構、資本市場特色和營運模式對國家競爭優勢的影響主要在於對國內企業尋求資金時的態度對風險利潤的評估、投資時間的長短、以及對投資報酬率的考慮同時也影響產業的發展趨勢。 國內該產業廠商所屬員工之個人事業目標個人的事業企圖心影響產業發展的強弱，產業競爭理也離不開個人的努力動機和工 作態度 國內該產業之競爭情形 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

1.5機會角色 機會事件的角色： 所謂機會事件是指企業無法控制的事件，所發生的事件 會形成機會而影響產業競爭的情況，如SARS等突發事件。 機會的角色是不對稱，是排擠的。 機會事件大致有下列情形： 1. 科技的發明創新。 2. 全球金融市場或匯率的失衡。 3. 生產成本突然提高。 4. 傳統科技出現斷層(如生物科技或微電子產業出現)。 5. 市場需求突破增加(如韓國的造船業)。 6. 外國政府政策的轉變。 7. 戰爭。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

1.6政府角色 政府的角色： 政府的政策會影響鑽石模型之四項關鍵要素。 1. 政府本身就是市場主要的買主，所以政府的採購會影響 相關支援產業之發展。 2. 進口管制會影響國內需求狀況。 3. 教育上的投資會影響生產要素中的人力素質。 4. 強制履行產品標準，將可強化與加速產業競爭的優勢。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch2 外部環境診斷

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