阿米巴经营模式培训 石家庄以岭药业股份有限公司 讲师 刘鹰扬 1

践行八荣八耻、创建高效课堂 以手机静默为荣， 以积极参与为荣， 以铃声乱响为耻； 以消极观望为耻； 以无烟教室为荣， 以团队作战为荣， 以吞云吐雾为耻； 以遵守时间为荣， 以迟到早退为耻； 以服从纪律为荣， 以目无章法为耻； 以积极参与为荣， 以消极观望为耻； 以团队作战为荣， 以各自为政为耻； 以笃学善问为荣， 以不懂装懂为耻； 以学以致用为荣， 以脱离实践为耻。 2

观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。

践行八荣八耻、创建高效课堂 以手机静默为荣， 以积极参与为荣， 以铃声乱响为耻； 以消极观望为耻； 以无烟教室为荣， 以团队作战为荣， 以吞云吐雾为耻； 以遵守时间为荣， 以迟到早退为耻； 以服从纪律为荣， 以目无章法为耻； 以积极参与为荣， 以消极观望为耻； 以团队作战为荣， 以各自为政为耻； 以笃学善问为荣， 以不懂装懂为耻； 以学以致用为荣， 以脱离实践为耻。 4

观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。

学 习 内 容 稻盛和夫经营哲学 关于阿米巴经营 做企业中的经营会计 阿米巴本土落地实践

稻盛和夫（INAMORI KAZUO） 1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的「盛和塾」校长，培育新世代经营者不遗馀力。

稻盛和夫的经营哲学 企业经营是一定要有哲学的。我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。 “为何只有京瓷能够一直保持成功？” 稻盛和夫回答：“是由于它拥有坚定的经营哲学，并将之于员工共享。” 企业经营是一定要有哲学的。我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。 哲学对管理产生影响，不是通过物质来推动，而是通过人心来体现和实现。

经营为何需要哲学？ 哲学源于生活，并且扎根于生活的问题之中。 真正的哲学家，是生活问题的发现者和解决者；优秀的管理者，是企业问题的发现者和解决者。历史上优秀的管理者，往往是真正的哲学家。 1.哲学可以表示企业的目标、宗旨。 2.哲学可以规范行为。 3.哲学可以赋于企业品格。

什么是办企业的目的？ “企业经营者必须有明确的目的和意义，从而能制订出光明正大、顾全大局的崇高目标。具体说：就是追求全体员工物质与精神的幸福，同时为人类社会的进步与发展做出贡献。” “企业经营的首要目标，是谋求全体员工及其家属的共同利益。”

什么是企业经营者最需要的？ “当今时代最需要的就是从根本上思考‘人为什么活着？’”“尽管它像沙漠中洒水一样虚无，也像湍流中打桩一样困难。但它是从根本上决定着人们的思考和行动。否则，我们将陷入无止境地追求钱财和名位而疲于奔命。我希望，每人能带着美好一点、崇高一点的灵魂死去。”

经营与管理的区别 经营 管理 定义 “经营”是指：使「企业」、朝着其目的、对企业进行的继续性的运营。科学与艺术的结合。 管理本质定义： - 是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。 管理科学定义： - 是指计划、组织、领导、指挥、协调、控制。 涵盖的内容 经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、新事业开发、战略、展开策略 等等 如何确定组织？ 如何编制制度、流程？ 如何安排人事？ 观点比较 （举例...） 经营是方向、方针、策略，经营决定生死 管理决定效率和利润高低。 经营更关注未来，先看到 管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、 经营是整体思维，是全局性的 管理是模块思维，是局部性的 经营是主动思考，是“疏通” 管理是被动思考，是“堵” 经营注重的是思维模式、原理·原则； 管理注重工具和方法 经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为根本” 管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”

稻盛和夫《活法》 真正的经营者，具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，具有彻底贯彻正确信念、顶天立地、大无畏的气概，经营者就敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，在风浪中勇往直前。

成功方程式 成功方程式=思维方式X能力X努力 人生如戏：人生就是一幕戏，每个人都是这幕戏的创作者。 寻找人生的目标，找准定位。有的人工作的唯一目的就是领取薪水，渐渐失去人生的方向，我们应该找准定位，审视自我，追求有价值的人生。 成功方程式=思维方式X能力X努力

正面的“思维方式” 总是积极向上；有建设性；有感恩心；有协调性、善于与人共事；性格开朗、对事物持肯定态度；充满善意、有同情心、关爱心；勤奋；知足；不自私、不贪欲等等。

人生态度能影响管理和企业吗？ “人的生活经历，取决于‘人生态度’。人生态度不同，就有高尚与卑鄙的分别。一切为了钱，将最终成为商业丑闻的主角。人越有才华，越相信自己有很强实力，越容易走上不知其危的失败不归路。因此，人生品格修炼对事业、企业都是十分重要的。”

稻盛哲学原点：何为正确的做人准则？ 任何经营行为者不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理。 判断标准基于人类与生俱有的良心，衍生自最基本的伦理观和道德观。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、要正直……”这些最简单、最基本的人生规范。 每个人都应遵守这些规范，把它们作为经营的指针，这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。

论能力 承认有所不及、强迫自己追求卓越：稻盛和夫说他首次接触工作时，觉得自己是个乡巴佬，很自卑，后来学着承认自己有所欠缺，并从那里出发，超越障碍。 大胆敏锐。人分两种：一是讲求精准，敏感，行事含蓄，二是勇于尝试，大胆。外向。只有具备这2种特质，经营企业才会成功。天生大胆也好，敏锐也罢，我们都能找到使这两种倾向互补的方法。 以才智为中心，提高能力的高度。才智是心灵中理性的部分，用来思考和判断，衡量自己未来能力，拟定目标，并有计划的去发展所必需的能力

稻盛和夫的座右铭：敬天爱人 人生在世最重要的事情就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。为了使灵魂高尚一点点，在整个经营企业的过程中就要不间断地修炼，而修炼的原则就是自利利他。

利他之心——稻盛和夫经营哲学的真谛 稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学 —— “自利利他”。自利是人的本性，没有自利，人就是去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。

自利则生，利他则久 利他使视野开阔。利他可以让我们摆脱自私自利的束缚，给企业家“心底无私天地宽”的开阔感，因而发现复杂事物背后的本质问题。 利他让激情燃烧。人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时，也让企业家具有前所未有的决断力和正义感。 利他让智慧绽放。宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而将会协助企业家打开“智慧的宝库”，让大家享受灵光一现的惊喜。

竞争力在于全方位“利他” 面对员工：利他之心感动创业员工并奠基了京瓷理念 面对客户：利他之心成就了第二家世界500强企业KDDI 面对自己：才能亦是天赐，不可独为己谋利

稻盛和夫“六个精进” 付出不亚于任何人的努力 戒骄戒躁 每天自我反省 感谢生命 行善积德 摒弃感性所带来的烦恼

明确事业的目的意义 树立光明正大、符合大义名分的、崇高的事业目的 有人为了赚钱、有人为了养家 办企业的最终目的不仅是获得企业家个人的成功，而是为了员工的物、心两面的幸福，让员工和企业家一起获得成功和回报，在此基础上实现企业家自己的价值。

设立具体的目标 所设的目标随时与员工共有 年度目标 月度目标 每日目标: 每天任务 明确的经营计划（年度即可），明示员工努力的方向

心怀强烈的愿望 持续怀有渗透到潜意识的强烈愿望 境由心造，心中蓝图能成现实 重复、重复，不断提醒自己和员工 不达目标、誓不罢休

做出不亚于任何人的努力 一步一步地、扎扎实实地、坚持不懈地做好具体朴实的工作 成功无捷径，努力是正道 仅是“尽了自己的努力”，公司不可能发展，必须是“不亚于任何人的努力”

销售最大化，经费最小化 利润无须强求，量入、制出，利润将随之而来 建立系统，使每部门、每月经费一目了然。 “变形虫经营” ——每小时核算制度

定价即经营 定价是经营者的事、找出使客户满意、自己又赚钱的交汇点 如何定价可判断是否有商业才干 “定价”，“采购”，“压缩生成成本”三者必须连动。

经营由意志决定 经营需要洞穿岩石般的坚强意志 一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。 既已决定，就必须以坚强意志贯彻到底 目标是经营者的意志，但必须获得员工共鸣 经营是心理学！ 经营者想尽各种办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

燃烧的“斗魂” 经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗 慈不掌兵！ 经营者若缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

临事有勇 不能有卑鄙的举止 对事物进行判断需要勇气 依据原理原则做出正确决断需要勇气，缺乏勇气的人不可能做出正确的决断 知识见识胆识

不断创新 日复一日，年复一年，不断琢磨，不断改进，精益求精 “我们接着要做的事，优势人们认为我们肯定做不成的事” “不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新” 不以现有能力决定将来做什么，而应该设定高目标，并决定再将来某个时点达成它。

有同情心，诚实待人 买卖各方都得利，皆大欢喜 同情心＝“利他”之心 商业之道在于诚信和利他。“投之于木瓜，报之于琼琚。非报也，永为好也” 男子汉不坚强便无法生存，男子汉不善良便无生存的资格

怀着梦想和希望 保持开朗、向前看的态度，不失纯朴之心。 “必须苦干”的决心，“必将成功”的确信，以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则。 “与宇宙的意志想协调”——同情、谦虚、感激、实事求是；踏实努力，必将时来运转，幸运一定会关照他们。 《易经》“积善之家有余庆，积不善之家有余殃”

阿米巴概念 所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 “阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

为什么要用阿米巴经营模式 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心 面对浪费，大部分人不着急 成本过高，管理者也麻木不仁 市场变化，产品研发、技术部门无法察觉 销售受困，后台不知如何提供支持

通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 阿米巴经营模式的特点 组织结构创新 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度

确立与市场挂钩的部门核算制度 核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确” 公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博爱……

培养具有经营者意识的人才 核心： 伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念 经营权下发给阿米巴领导

阿米巴团队责任人技能标准 拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力

一对一责任 责任就是一个人要对自己的所作所为负责，也就是说, 所有做事的动机, 做事的行为都是由你发自内心的去做. 只有心中有责任, 才有可能达到预期的效果甚至超过预期, 获得更好的结果。

大家来测一测 1.与人约会，你通常会准时赴约吗？ 2.你认为你这个人可靠吗？ 3.你会因未雨绸缪而储蓄吗？ 4.发现朋友犯法，你会通知警察吗？ 5.出外旅行，找不到垃圾桶时，你会把垃圾带回家吗？ 6.你会经常运动以保持健康吗? 7.你会忌吃垃圾食物，脂肪性过高或其它有害健康的食物吗？ 8.你会永远将正事列为优先，再做其它休闲吗？ 每小题10分，所有答案选“是”均加10分，选“否”均减10分。结果60分以上为及格，则代表你是一个有责任心的人。

实现全体员工共同参与经营 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

阿米巴的经营循环 支持阿米巴 根据市场需求开发新产品 研发 通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值 生产制造物流 通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度 管理 阿米巴 销售及推广 阿米巴

阿米巴经营的本质 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 这是一个循环的过程

划分阿米巴 两个任务： 并非越细越好 把组织细分为事业组成单位 四个标准—— 集体小，职能明确； 组织灵活，能应对市场变化； 经营者能够全盘掌握业务状况； 支持阿米巴经营的经营管理部门 阿米巴之间定价 三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断 并非越细越好 定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格 有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。 根据市场的变化和对手的动态

委任责任人 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者 诸葛亮在《将苑·知人性》中提出：“然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒以观其性；六曰，临之以利以观其廉；七曰，期之以事以观其信。” 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者

制定核算模式 区别于正统的会计模式 ——京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法

----独特的单位时间核算制 制定核算模式 不拘泥于会计常识，回归事实本质。 提高核算原则 一一对应原则 现金本位经营原则 物资一流动，马上开具票据 双重确认原则 至少由两人确认数据（保护员工） 完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎 提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金 玻璃般透明的经营原则 阿米巴领导的工作重点： 提高单位时间盈利能力

----独特的单位时间核算制 制定核算模式 追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时 阿米巴只控制自己能够控制的

----三个方法 制定核算模式 一、收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩 售价 订单生产方式下的内部结算方法 销售佣金 制造成本 销售佣金 结算销售额 订单生产方式下的内部结算方法 销售部门收入 制造部门成本 结算收益 销售经费 制造部门 销售部门

制定核算模式 ----三个方法 售价 销售部门售价 库存销售方式下的结算方法 结算收益 销售经费 制造部门售价 销售成本 制造成本 结算销售额 销售成本 制造成本 制造部门 销售部门

制定核算模式 ----三个方法 公司内部购销 工序A 工序B 工序C 对外出货 物资与资金的流动 内部订货 工序A 工序B 工序C 制造科合计 对外出货 100万 内部销售 30万 70万 内部采购 7万 生产总值 40万

----三个方法 制定核算模式 二、费用掌握方法 三、时间掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三、时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间

业绩管理要点 部门活动结果反映在核算表中 公平、公正、简约 用“业绩”和“余额”掌握业务流程 销售 经营管理 市场调查 谈判 包装 订单 材料准备 制造 制造出货 接收 要求付款 出货发送 应收账款 管理 入账 销售 经营管理 业绩管理 余额管理 接单业绩 生产业绩 销售业绩 入账业绩 制造订单余额 销售订单余额 库存 应收账款余额 票据余额 部门活动结果反映在核算表中 公平、公正、简约 用“业绩”和“余额”掌握业务流程

阿米巴运行 ----打造激情四射的集体 用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志

循环改善 整体局部 竞争合作 阿米巴推行成功的三大基本原则

八大步骤构建企业的“阿米巴经营模式” 明确企业中长期及年度经营计划 划分组织 明确SBU 量化分权 制度建设 内部交易 与 独立核算 业绩分析 循环改善 制造 经营会计 明确哲学 经营理念 业绩评价 结果运用 三公文化 塑造 1 3 4 5 6 2 7 8

构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统 通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！！！ 财务会计体系 经营会计体系 内部交易会计 —— 赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有） 财务会计体系 资产、收益及现金流 经营会计体系 从“战略”到“战术”落地 内部交易会计 从“战术”到“战斗”落地 通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！！！

“ ” 经 营 会 计 相、数、理 运用经营会计系统工具，把握企业经营的“实态” 实现从 战略 到 战术 落地。 相 数 理 ：人体的“五脏六腑”运行机理，企业经营的“原理和原则”。 ：人体的“健康体检指标”，企业经营的“定量结果”。 ：人体的“面相与体态特征”；企业的“各业务的形态”。 理 数 相 立学原理——中西医思想的完美结合 “ ” 相、数、理 【经营会计】是阿米巴经营体系落地的必备“系统量化工具” 运用经营会计系统工具，把握企业经营的“实态” 实现从 战略 到 战术 落地。

BACS的中西医结合的立学基点（原理） 企业是由复数的“生命”事业构成，是一个复杂的生命体。企业又是一群具有共通理念的“人”的集合，它具有“独特的生命人格”。 “政策”通过“体制”为载体，进行贯彻执行，而策略策定及其执行好坏，就表现为经营的结果。 “人”的“思想”是通过“人体”作为载体，通过肢体动作、神态、语言表现出来。而表现出来的“人体”特征，即是对“人体”经营的结果。 企业经营的“健康状况”表现出了企业的“业态”特征状况，而“人”经营的健康状况表现出了人的“体态、体质”特征状况。 “人体”的经营的结果-“体质”的好坏是可以用“高矮胖瘦轻重”等系统定量数据描述表达出来，从而给出“定性”的判断和诊断。 企业的经营结果同样可以用“BACS”经营计数的系统定量描述表达出来，从而给出“定性”的判断和诊断。

“财务会计”“管理会计”与“经营会计”的区别 1. 目的性分析： 2. 报表中数据来源分析：

“经营会计”与“财务管理会计”区别

BACS经营会计数据背后的本质 透过简单的《经营会计损益表》，将经营的实际情况，看清、看透、看系统。 企业市场竞争力构造模型图 经营理念 商品竞争力 业态竞争力 顾客把握竞争力 事业（SBU）竞争力 经营体制竞争力 经营要素竞争力 - 资金、人才、技术、品牌 等 企业文化竞争力 顾客需求的满足 顾客 × 企业市场竞争力构造模型图 商品·服务 生产·营销 SBU1 SBU2 SBU3 经营体制 业务体制 经营 要素 业务体制竞争力 《经营会计报表》-简化版 （举例） 销售额 变 动 费 科目1 科目2 科目3 …… 边界利益 固 定 科目4 科目5 科目6 利润 投入人员数 人·月劳动生产力 报表中的每一个数据都有特定内涵 透过简单的《经营会计损益表》，将经营的实际情况，看清、看透、看系统。

【内部交易会计】的构造原理介绍 说明： 《内部交易会计报表》即为阿米巴书中所述的《单位时间核算表》 销售额 费用 收益 《内部交易会计报表》-简化版标准表 （举例） 销售额 费用 收益 企业中高层能够看明白《财务会计报表》的人员比例并不高，中基层员工更是少之又少。因此，种种专业的解释难以让大家达成共识。为了培养全体员工树立正确的“经营意识”，【内部交易会计】的构造采用了比【经营会计】更加通俗易懂的原理： 说明： 《内部交易会计报表》即为阿米巴书中所述的《单位时间核算表》

由于各企业所处行业不同，具体的业务性质也不相同，其“经营会计”的表现形式会千差万别，企业必须建立符合自己企业业务特点的“经营会计”。 掌握经营会计背后原理，万变不离其宗。

“阿米巴经营”推行需要解决的问题

Strategical Business Unit 什么是SBU？ SBU的由来 Strategical Business Unit 战略 商业 单位

何为SBU？ 海尔认为，如果不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

案例：海尔集团的SBU 故事一：海尔的一名司机在迎接罗马尼亚客商参加订货会时，从机场到宾馆的途中观察到，这位客商对车上播放腾格尔的歌曲非常感兴趣，就买了一张腾格尔的CD，送给了客商。这位客商在订货会上一次性订货5万台，并对司机的行为大加赞赏。他说，连一个司机都对客户的需求能够做出快速、准确而细致的反应，海尔的产品一定好。这就是海尔全员SBU。 　　故事二：海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。在他加盟海尔两三年的时候，创下了年采购钢板业务数亿元的业绩！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。 　　2003年到2004年，张永劭把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

人单合一，让员工增值。在海尔，“订单”不叫“订单”而叫“定单”。“定单”者，（产品）必定能售出，能为用（客）户所“消费”。 所以，海尔的每道工序间都是市场关系，每个员工都有一份“资源存折”，员工根据产品利润提成。如产品卖不出去，型号经理就要借钱开工资，没有利润就没收入，换句话说，员工只能从为集团创造的利润增值中“挣工资”，而不是领导为其“发工资”。从1998年起，海尔开始推行市场链流程再造机制，这一机制的建立，成为全员SBU、让员工增值的有效途径。 获取有价值订单，经营自我。流程再造是一项全新的机制，海尔集团要求管理层人员带头尝试。2003年以来，集团的几位副总裁分别出任某个部门负责人，领衔一个新的增长点的行业产品，他们的任务是，通过分析用户需求，确认每一个型号的产品都成为最畅销产品，为下属获取有价值定单，提供施展才华、创造利润的平台。

海尔SBU机制特征 没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系； 没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新； 建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。 依据这三个特征，海尔集团将SBU分解到每一个员工，建立 了相应的业绩评价工具，SBU损益制。SBU损益兑现表，记 载了每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提 供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况， 实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为 每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终 实现。

SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。SBU对员工对企业而言，有着不同的意义。对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 　　如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

考核程序 1. 各SBU单位每月根据经营盈亏状况均与公司三七开；产生了利润SBU单位负责人得30%，其中20%作为每月考核基数，10%作为年底考核基数。 2. 对SBU单位的七项考核指标：产量、质量合格率、及时交单率、成本控制、安全生产、5S及ISO9000建设、企业文化建设

推行SBU的步骤 1、要成立外协部门，针对公司内的所有工序与工作岗位进行调研，把市场上的价格找回来。 3、成立成本控制部门，进行合同评审，将生产利润与销售利润分开。 4、根据公司情况，制定收费项目，确定收费标准；对各部门、各SBU的收费项目进行清查，确定各部门、各SBU的收费项目。 5、制定各部门、各SBU的目标考核责任状，确定要考核的指标、权重、考核基数。 6、由成本控制部门或人力资源部门严格根据目标责任状进行考核。

建立一个公式(利润率计算公式) 利润率 = SBU收入－ SBU支出 SBU收入 以上SBU收入、支出均落实到个人 －

建立两个评价点 1、赢亏平衡点：即收入等于支出，利润率为0； 2、利润率指标点：车间为完成公司利润率指标 而制定给职工的利润率指标。

对三类职工的考核 摇钱树 部门利润率指标 鸡肋 利润率为0 扫帚星

三类职工的考核结果 1、摇钱树收入= 2、鸡肋给2个月的改进期 3、扫帚星给1个月的改进期 计件工资 + 3 (利润率－利润率指标)×SBU收入 3 2、鸡肋给2个月的改进期 3、扫帚星给1个月的改进期

SBU经营状况月报表

SBU考核人工资表

部门间协议书

部门目标责任状

员工目标责任状

与君同行 智慧分享 86