助理营销师培训 ——人力资源管理 商学院 工商系张润兴

员工招聘 招聘的含义 招聘——广义的招聘是指组织为了发展的需要，按照一定的程序和方法，吸引、选拔和录用所需的人员的过程。 招聘——狭义的招聘就是指通过发布信息，把一定数量的、符合组织需要的申请人吸引到组织的过程。 对狭义招聘的理解： 1）吸引人员是招聘活动的目的 2）所吸引的人员应当符合组织的需要 3）所吸引人员的数量应适当

员工招聘 招聘的作用： 1、招聘活动是其他人力资源管理职能的前提 2、招聘工作对组织发展的影响——人员的数量和质量 3、招聘工作对组织形象的影响——招聘本身就是一个宣传的过程 4、招聘工作对人员流动的影响——科学的招聘可以减少非正常人员流失，促进合理人员流动 5、招聘工作对管理费用的影响——招聘成本、培训成本、人员流失成本等等

员工招聘 招聘原则： 效率优先原则； 双向选择原则； 公平公正原则； 任人唯贤原则； 择优录取原则。

员工招聘 招聘程序：确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、选择招聘渠道、回收招聘资料、评估招聘效果 一、 确定招聘需求 一、 确定招聘需求 1.招聘需求一般来源于两种情况： 1）人力资源规划中已经确认的需求 2）突发的岗位空缺 2.需求的内容： 数量，素质要求，需要时间，待遇水平等

4.2 招聘的程序 二、 选择招聘来源 2、外部招聘的来源 1、内部招聘的来源 1）学校 本部门： 2）竞争者 1）下级职位人员 3）失业者 4.2 招聘的程序 二、 选择招聘来源 1、内部招聘的来源 本部门： 1）下级职位人员 2）同级职位人员 3）上级职位人员？ 其他部门： ？ 3）上级职位人员 2、外部招聘的来源 1）学校 2）竞争者 3）失业者 4）老年群体 5）复转退军人 6）自我雇佣者

4.2 招聘的程序 三、 制定招聘计划 招聘计划的主要内容包括：招聘的规模、范围、时间、预算 1、招聘的规模——适度： 4.2 招聘的程序 三、 制定招聘计划 招聘计划的主要内容包括：招聘的规模、范围、时间、预算 1、招聘的规模——适度： 太少——不能做到择优； 太多——效率不高、成本高。 适度取决于： 1）岗位性质——普通岗位、关键岗位 2）筛选流程——流程环节多，规模应大 3）各个环节的淘汰率——淘汰率高，规模应大

4.2 招聘的程序 2、招聘的范围——适度——广告媒体的选择 是指在多大地域范围内进行招聘活动。 太大——成本高但候选人多 4.2 招聘的程序 2、招聘的范围——适度——广告媒体的选择 是指在多大地域范围内进行招聘活动。 太大——成本高但候选人多 太小——成本低但候选人少 具体多大要用权变的观点： ※岗位特点： 一般岗位——范围小点 特殊岗位——范围大点 ※劳动力市场状况： 供给不足——大点 供给充分——小点

4.2 招聘的程序 3、招聘的时间 要有一定的提前量：需求预测时间+招聘环节时间。一般用到岗时间倒推法来确定。 4、招聘的预算 4.2 招聘的程序 3、招聘的时间 要有一定的提前量：需求预测时间+招聘环节时间。一般用到岗时间倒推法来确定。 4、招聘的预算 1）人工费用——工资、福利、津贴、补助、加班费等 2）业务费用——通讯费、咨询费、广告费、资料费、办公用品费等 3）一般管理费用——临时租用的设备、场地费

4.2 招聘的程序 四、 招聘渠道的选择 五、 回收应聘资料——并做初步筛选，以减轻选拔的工作量，被剔除人员信息存入人才信息库以备后用。 4.2 招聘的程序 四、 招聘渠道的选择 五、 回收应聘资料——并做初步筛选，以减轻选拔的工作量，被剔除人员信息存入人才信息库以备后用。 六、 评估招聘效果——用多种科学方法评估招聘效果，以便提高下次招聘效果。

招聘的方式与方法 招聘人员的来源可以是组织内部，也可以是组织外部，不同来源又有不同的方法。 一、 内部招聘 一、 内部招聘 1、工作公告法——利用组织内的媒介（板报、内部网等）把岗位空缺公告与全部职工。 2、档案记录法——技能清单

招聘的方式与方法 二、 外部招聘 1、媒体广告招聘——广告的AIDA原则： A（attention），引起人们的注意 二、 外部招聘 1、媒体广告招聘——广告的AIDA原则： A（attention），引起人们的注意 I（interest），激发人们的兴趣 D（desire），唤起人们的愿望 A（action），促使人们的行动 2、人才招聘会 3、职业中介机构招聘 4、网上招聘 5、校园招聘 6、猎头公司招聘 7、推荐招聘 8、申请人自荐

4.3 招聘的方式与方法 三、 内部招聘和外部招聘的比较 1、外部招聘的优缺点 1）外部招聘的优点 4.3 招聘的方式与方法 三、 内部招聘和外部招聘的比较 1、外部招聘的优缺点 1）外部招聘的优点 （１）人员来源于四面八方，选择余地宽松、充分，有利于招聘到一定数量和能力的人才； （２）大量人员参与应聘并招聘成功，能给企业带来新思想、新方法，对企业陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激活企业不断向上的活力； （３）在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾。 ２）外部招聘的缺点： （１）新员工不熟悉企业的情况，进入角色周期长，速度缓慢，影响企业的快速发展； （２）对新员工的培训、培养投资大，甚至得不到回报，增大企业的管理费； （３）对应聘者的了解少，过程长，容易做出错误的招聘决策； （４）有可能影响内部员工的情绪和积极性，容易形成明显的“两派”，对企业员工队伍的团结和稳定带来阻力等等。

4.3 招聘的方式与方法 2、内部招聘的优缺点 1）内部招聘的优点： （1）、能够简化招聘程序，减少招聘费用。 （２）、降低招聘风险。 4.3 招聘的方式与方法 2、内部招聘的优缺点 1）内部招聘的优点： （1）、能够简化招聘程序，减少招聘费用。 （２）、降低招聘风险。 （３）、减少组织对员工进行岗位培训的费用。 （４）、能够有效地激励员工。 （５）、能为员工提供更好的成长、发展机会。 （６）、有助于提高组织的生产率。 （７）、有利于培养员工的奉献精神。 （８）、有效地进行内部沟通。 （９）、有助于组织文化的形成。

4.3 招聘的方式与方法 ２）内部招聘的缺点 （１）招聘的可选择范围有限，可能造成职位的长期空缺。 4.3 招聘的方式与方法 ２）内部招聘的缺点 （１）招聘的可选择范围有限，可能造成职位的长期空缺。 （２）易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争。 （３）易在组织内形成小团体和裙带关系，给管理带来困难。 （４）有可能影响员工的积极性。 （５）内部不良竞争反而降低士气。 （６）不利于吸引优秀人才。 （７）“近亲繁殖”阻碍新思想的引入，使组织缺少活力。 （８）不利于扩大组织在公众中的影响、塑造组织在市场中的形象。

4.3 招聘的方式与方法 3）内部招聘的注意事项 （1）必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。 4.3 招聘的方式与方法 3）内部招聘的注意事项 （1）必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。 （2）必须事先建立清晰的内部招聘的规则、流程并提前公示。 （3）必须事先对组织现有人员进行盘点、分析，确保组织内符合应聘条件的人员具备一定数量，以避免无人应聘。——管理人员接替图 （4）确保招聘信息传达到所有的人。 （5）关注部门负责人对本部门应聘人员的态度。 （6）对通过内部招聘录用或选拔的人员，必须有完善的试用、辅导的安排和规则。 （7）关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。

选拔录用 一、 选拔录用的含义 选拔录用——也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。 理解该概念需要把握以下几点： 1、在进行人员甄选时，应考差两个方面的内容： 客观——能力、知识 主观——态度、动机 2、选拔录用的标准是空缺职位的“工作规范” 3、选拔录用是由人力资源部门和用人单位共同完成的，最终录用决策应当由用人单位作出。

选拔录用的程序 应聘者 申请表和简历筛选 不符合要求 面试 面试不合格 选拔测试 测试没通过 深入面试 不录用 深入面试没通过 背景调查 体检 试用期考察 正式录用 体检不合格 面试不合格 测试没通过 深入面试没通过 材料不真实 试用不合格 不录用 不符合要求

选拔测试 一、 知识测试 知识测试主要通过纸笔测试的形式了解被试者的知识广度、深度和知识结构的一种方法。 优点： 1、公平 2、费用低 一、 知识测试 知识测试主要通过纸笔测试的形式了解被试者的知识广度、深度和知识结构的一种方法。 优点： 1、公平 2、费用低 3、实施方便迅速 缺点： 1、试题可能不科学 2、过分强调记忆力 3、阅卷不统一

选拔测试 二、 智力测试 主要是通过词汇、相似、相反、算数等类型的问题进行测试，用于检测应试者在思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析能力、空间关系以及数字识别和语言表达等方面的能力。常用的方法有： 1、威克斯勒成人智力测试 2、韦斯曼人员分类测试 3、奥蒂斯独立管理心理测试 4、旺德里克人员测试

选拔测试 三、 能力测试 1、一般能力测试——实际就是智力测验。表示智力水平的高低采用的是“智商”即IQ这个概念。 三、 能力测试 1、一般能力测试——实际就是智力测验。表示智力水平的高低采用的是“智商”即IQ这个概念。 2、能力倾向测验 ——通过能力倾向测验可以看出一个人在哪些能力上比较强，在哪些能力上比较弱，可以清楚地了解一个人在职位所需要的关键能力上的水平 。招聘选拔中使用的能力测验多为能力倾向测验。 ３、特殊能力测验——特殊能力测验，实际上也是能力倾向测验，只不过有些能力倾向是在一些特定的职业或职业群中所需要的。比如，空间关系测验、机械理解测验、操作能力测验等。 ４、创造力测验——创造力是一种特殊的能力。现在越来越多的工作中强调要有创新能力，因此创造力倾向测验也在人员招聘选拔中得到较多的应用。比如，微软对软件工程师的测验题：请你为比尔·盖茨设计浴室。比如，请你列举“吹风机”的用途，越多越好。

选拔测试 四、 人格和兴趣测试 也叫个性测试法。常用方法有： 1、问卷调查法——卡特尔的16PF人格测试 四、 人格和兴趣测试 也叫个性测试法。常用方法有： 1、问卷调查法——卡特尔的16PF人格测试 2、影射法——主考官提出一些未经认真组织的问题，要求求职者在完全不受限制的情况下自由表现，不知不觉中表露出人格的特征。具体方法有： 1）罗夏墨迹测试；2）主体理解测试；3）成就测试；4）诚实性测试等。 3、职业兴趣测试——约翰·霍兰德的职业偏好量表。人的职业兴趣分为六种： 实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型。

选拔测试 五、 评价中心测试 评价中心是一种综合性的人员测评方法，综合使用了各种测评技术，其中也包括前面介绍的个性测验、能力测验等心理测验方法。这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现。所以，该方法也称为情景模拟的方法。 1、采用的方式主要有： 文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、紧张演习、心理测验、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等等。 2、评价中心的实施注意事项： 1）条件标准、2）过程客观、3）环境合适、4）方法可靠。

面试 面试——是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过面试者与候选人的面对面观察、交谈等双向沟通的方式，了解候选人的个性特征、能力状况以及求职动机等方面的情况的一种人员选拔评价方法。 一、 面试的类型 1、按面试结构化程度划分 1）结构化面试、2）非结构化面试、3）半结构化面试 2、按面试组织方式划分 1）个人面试、2）小组面试

面试 二、 面试的过程 1、准备阶段 1）选择和培训面试主考官 2）了解需求岗位的要求 3）阅读和研究应聘者材料 4）设计面试流程 二、 面试的过程 1、准备阶段 1）选择和培训面试主考官 2）了解需求岗位的要求 3）阅读和研究应聘者材料 4）设计面试流程 5）设计面试评价表 6）约定面试时间、准备面试场地 2、实施阶段 1）导入阶段 2）核心阶段 3）确认阶段 4）收尾阶段 3、面试结果处理阶段

面试 三、 面试的常见偏差及克服 1、常见的面试偏差 2、面试偏差的避免 1）第一映象 1）明确录用标准 2）晕轮效应：以偏盖全 三、 面试的常见偏差及克服 1、常见的面试偏差 1）第一映象 2）晕轮效应：以偏盖全 3）投射效应：过严或松 4）对比效应 5）主考官支配与诱导 6）个人好恶及偏见 2、面试偏差的避免 1）明确录用标准 2）采取结构化面试方式 3）对面试官进行必要的培训 4）全面考查应试者 5）及时记录应试者的表现

招聘评价 一、 招聘测评的效度和信度 1、信度——测试方法不受随即误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的“稳定性”和“一致性”程度。为了更好地了解甄选方法，我们必须要了解这几种表示信度的指标： （１）再测信度：用同样的量表，对同一组访问对象在尽可能相同的情况下，在不同的时间进行多次测量。 （２）替换形式信度（平行检验法）：用两个形式不同的等价量表，对同一组受访者在不同的时间（通常间隔两到四周）进行测量。比如AB卷 （３）半分检验信度:就是把一种测试方法分成两部分来进行考察，两部分的结果相关程度高，则信度高。 （４）评分者一致性信度：指的是不同评分者使用同一测评工具时所评分数之间的一致性。

招聘评价 2、效度——是指测量的正确性。即指用测试方法测量出的所要测量的内容的程度。或者说在多大程度上能测量出要测量的内容。 主要指标有： 1）效标效度——指通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效。 2）内容效度——指测试的内容能否更好地代表实际工作。 效度检测的方法： 1）预测检验法——将求职者在被雇佣之前的测试分数与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较。 2）同步检验法——用某种测试方法对现有员工进行测试，然后将测试结果和这些员工的实际工作绩效进行比较。 3）内容检验法——将测试内容与实际工作绩效进行比较。做什么就测什么。

招聘评价 二、 招聘评价的内容 1、职位添补的及时性 2、用人单位对招聘工作的满意程度 3、招聘渠道的吸引力 4、新员工对所在岗位的满意度 二、 招聘评价的内容 1、职位添补的及时性 2、用人单位对招聘工作的满意程度 3、招聘渠道的吸引力 4、新员工对所在岗位的满意度 5、招聘成本 6、应聘比率=应聘人数/计划招聘人数 7、录用比率=录用人数/应聘人数 8、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 9、成本效用评估p140 10、招聘收益—成本比=所有新员工创造的价值/招聘总成本

员工培训开发 一、培训开发的含义 培训（Training）是一种短期行为，目的是让员工掌握一种技能和知识。 开发（Development）是一种具有长远目标的行为，目的是员工掌握将来所需要的知识和技能，以应付将来工作的需要。 培训开发——是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

员工培训开发 对培训开发概念的理解： 1、培训开发的对象是组织的全体员工，而不只是部分员工。 2、培训开发的内容应当与员工的工作有关，内容应当全面。 3、培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效。 4、培训开发的主体是组织。（由组织来组织实施）

员工培训开发 二、 培训开发的分类 1、按照培训对象不同： 1）新员工培训（职前培训） 2）在职员工培训 2、按照培训形式不同： 二、 培训开发的分类 1、按照培训对象不同： 1）新员工培训（职前培训） 2）在职员工培训 2、按照培训形式不同： 1）在职培训 2）脱产培训 3、按照培训性质不同： 1）传授性培训——新知识掌握 2）改变性培训——老知识更新 4、按照培训内容不同： 1）知识性培训 2）技能性培训 3）态度性培训

培训开发过程 培训前 的准备 培训的 实施 培训成果 的转化 培训效果 的评估 培训开发过程

培训开发过程 一、 培训前的准备——需求分析、确保受训人员做好准备 1、培训需求分析 一、 培训前的准备——需求分析、确保受训人员做好准备 1、培训需求分析 “压力点”——组织目前已经存在问题或将来可能会出现问题。 “压力点”来源：环境、组织、员工 培训的现实性——并不是只要有问题或可能有问题就必须培训，只有当这些问题通过培训可以解决时，才有必要进行培训。

培训开发过程 1）培训需求分析的任务——回答以下问题： （1）为什么要培训（why） （2）谁需要培训（whom） （3）需要什么培训（what） （4）培训的时间（when） （5）培训的成本（cost） （6）培训的地点（where） （7）如何进行培训（how）

培训开发过程 2）培训需求分析的内容 根据麦基（McGehee）和塞耶（Thayer）的观点，可以从三个方面开展分析：组织、任务、人员。 （1）组织分析： 一是对组织未来发展方向进行分析，以确定培训重点和方向。 二是对组织的整体绩效作出评价，找出存在的问题和问题的原因，以确定培训的重点。

（2）任务分析：分析完成各项任务所应具有的知识、技能、态度以及任务要达到的标准。工作分析的延续： 第一、建立全面的工作说明书； 第二、进行职责任务分析； 第三、确定完成任务应具有的知识、技能、能力、态度； 第四、确定培训需求； 第五、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序。

（3）人员分析： 一是对员工个人绩效做出评价（过去）； 二是根据员工职位变动计划，确定将来培训需求（将来）

培训开发过程 2、确保受训人员做好准备 1）重要性——让受训人员明白培训的目的、培训的收益 2）自信心——让受训人员相信自己能够学会培训的内容。 3）可行性——让受训人员具备进行学习的一些基本能力（培训前的培训：认知能力、阅读能力等）

培训开发过程 二、 培训的实施 1、why——培训的目标：受训者在培训结束后应该达到什么水平 目标的三个构成要素： 1）条件要素——什么条件下 2）标准要素——什么样的标准来完成任务 3）内容要素——希望员工完成什么任务 2、what——培训的内容： 1）知识传授；2）技能培养；3）态度转变（文化）；4）制度理解 3、whom——培训的对象： 1）新进组织的员工——知识、技能、文化、制度 2）岗位调整的员工——知识、技能

培训开发过程 4、who——培训者 1）培训者来源： 一是外部渠道——通用知识 二是内部渠道——专业技能 2）对培训者的基本要求 良好品质、完备知识、丰富经验、有效沟通技能 5、when——培训时间 时点、时段、时机 6、where——培训地点和设施 本地？外地？组织内？组织外？室内？室外？具体地点及设施。 7、how——培训的方法和费用 方法见5.3；费用一般只计算直接费用：场租、教材、课酬、设备等。

培训开发过程 三、 培训成果的转化 一般来说，培训成果的有效转化需要具备以下条件： 1、良好的氛围——制度因素 2、上级的支持——重视 三、 培训成果的转化 一般来说，培训成果的有效转化需要具备以下条件： 1、良好的氛围——制度因素 2、上级的支持——重视 3、同事的支持——配合 4、自己的认识——态度

培训开发过程 四、 培训效果的评估和反馈 1、培训评估的标准——柯克帕特里克（Kirkpatrick）观点：四个层次 1）反应层——受训人员对培训本身是否满意。 2）学习层——受训人员对培训内容的掌握程度。 3）行为层——受训后工作行为的改变。 4）结果层——受训人员或组织的绩效的改善。

培训开发过程 2、培训评估的设计 1）评估的方法——不同层面不同方法 反应层——问卷调查法、面谈法、座谈法 学习层——考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法 行为层——观察法、绩效考评法 结果层——绩效考评法、目标管理法

2）评估的方式 （1）培训后测试 （2）对受训人员进行培训前后对比测试 （3）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试

总结：培训流程 培训需求分析——培训计划拟订——培训方案制定——培训项目实施——培训效果评估。

培训开发的主要方法 一、 演示法 1、授课法 2、远程学习法 3、视听法

培训开发的主要方法 二、 专家传授法 1、在职培训法 2、情景模拟法 3、讨论法 4、案例分析法 5、角色扮演法 6、游戏培训法 7、行为模拟法 8、网络培训法

培训开发的主要方法 三、 团队建设法 1、冒险学习法——拓展训练 2、团队培训法 3、行动学习法——解决实际工作难题 4、工作轮换法

绩效管理概述 绩效的含义与特征 广义的绩效——两层含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工的绩效。本章指的是员工的绩效。 1、绩效的含义 组织绩效——是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。 员工绩效——是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作态度的总和。对该概念的理解： 1）绩效是基于工作而产生的。 2）绩效要与组织的目标有关。 3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结果。 4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。

绩效管理概述 2、绩效的特征 一般来说，绩效具有以下3个主要特征： 1）多因性——员工绩效受多种因素影响：知识、能力、激励、环境、意愿等。 2）多维性——员工的绩效可以从多个维度或多方面考核，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。 3）动态性——员工的绩效并不是固定不变的，随着时间、员工能力、员工意愿、环境、组织目标等的变化，绩效是会发生变化的。

绩效考核概述 一、绩效考核的含义 绩效考核（Performance Measurement）——是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核包含三个方面： 1、对考核内容和影响变量的识别； 2、对绩效做出判断和考核； 3、对考核活动的管理。

绩效考核概述 二、 绩效考核的内容 1、工作业绩考核——绩 2、工作行为考核——勤 3、工作能力考核——能 4、工作态度考核——德 二、 绩效考核的内容 1、工作业绩考核——绩 2、工作行为考核——勤 3、工作能力考核——能 4、工作态度考核——德 三、 绩效考核的原则 1、客观原则 2、公正、公开原则 3、全面性原则 4、以工作为重点的原则 5、一致性原则 6、及时反馈的原则 7、可操作性原则 8、长期化、制度化原则

绩效考核的方法 一、 绩效考核方法的分类 按照不同标准进行不同划分 1、以考核方法的设计与选择的角度为标准 1）工作行为考核法——如服务员 一、 绩效考核方法的分类 按照不同标准进行不同划分 1、以考核方法的设计与选择的角度为标准 1）工作行为考核法——如服务员 2）工作成果考核法——如研发人员 3）工作特征考核法——如高层管理者

绩效考核的方法 2、绩效考核指标的性质为依据 1）客观考核法。有两类指标： （1）生产指标——产量、销量、废品率等。 （2）个人工作指标——出勤率、事故率、违规违纪率等。 客观绩效指标说明的重点是行为的结果，而不是员工的行为，绩效考核中测量的应是员工的个人绩效，而不是个人控制以外的因素。适用于一线体力劳动的员工。 2）主观考核法。可以是工作行为、个人品质、工作结果等等。主观考核可分为两类： （1）相对比较法——同事之间比较，并排序。 （2）绝对标准法——用工作实际表现与工作标准比较。

绩效考核的方法 A B C D E \ 1 2 4 3 得分 二、 常见的绩效考核的方法 1、比较法 1）个体排序法——被考核员工不多，且从事的工作又是相同的情况下比较合适。 2）配对比较法——两两配对比较 3）任务比较法——先选出一位典型员工，以他为标准，对其他员工进行考核。 4）强制比例法——先确定几个绩效等级，并某一标准分配各等级的比例。如优、良、中、及格、不及格分别占10%、20%、40%、20%、10% A B C D E 得分 \ 1 2 4 3

绩效考核的方法 2、量表法 1）评级量表法——如： 考核内容 考核项目 说明 评定 基本能力 知识 是否充分具备现任职务要求的基础知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 理解力 是否能充分能理解上级指示，干脆利落地完成本职工作，不需要上级反复指示 判断力 是否能充分理解上级意图，正确把握现状、随机应变、恰当处理 表达力 是否具备现任所要求的表达力，能否进行一般联络、说明工作 交涉力 在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力

绩效考核的方法 2）行为锚定考核法 把量表评分法与关键事件法结合起来。步骤： （1）获取关键事件 （2）建立考核等级 （3）对关键事件重新加以分配（权重） （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效考核体系

绩效考核的方法 3）行为观察量表法——在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来考核他的工作绩效。一般频率分为五个等级：从“几乎没有”到“几乎总是”。 4）混合标准测评法——该方法在设计时先分解出若干考核维度，为每一维度的好、中、差三等各拟定出一条典型表现的陈述句，然后把它们打乱，混杂无序地排列，使考评操作者不易觉察各陈述句是考评哪一维度等级的，因而使其主管猜测难以掺入。考核者只需要将被考核者的实际表现与这些绩效标准陈述句逐条对照评判，陈述句所描述的与被考核者表现相符的，后面画“0”，优于陈述句所描述的画“+”，不及所述的画“-”，最后便可根据所给符号，较准确地判断该员工在各维度上应获得的分数。

绩效考核的方法 3、描述法——是指考核主体用叙述性的文字来描述员工的工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 描述法分为:业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法，最具有代表性的是“关键事件法” 关键事件法——记录对绩效有重大影响的事件（积极的事件和消极的事件）。 优点：以事实为依据 缺点：容易引起员工的抵触情绪

绩效考核的方法 4、关键业绩指标法（key performance index） 关键业绩指标法(KPI)——通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的一种绩效考核方法。 KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。

绩效考核的方法 三、 考核方法的选择 选择考核方法应考虑以下影响因素： 1、组织管理水平 2、工作特征 3、绩效标准的主观或客观性程度

绩效考核中常见的误区 绩效考核中常见的误区： （1）绩效考核目的不明确 （2）绩效考核贯彻力度较弱 （3）绩效管理导向选择不合理 （4）关键业绩指标空泛化 （5）考核工具选择的随意化 （6）对国际新理念盲目跟从 （7）考核角度的片面性 （8）考核结果应用的局限性 （9）绩效考核体系的片面性 避免绩效考核误区应采取的措施： （1）建立完善的绩效目标体系 （2）选择恰当的考核主体 （3）选择合适的考核方法 （4）对考核主体进行培训