案例39 组例：各具特色的配送中心 在欧美发达国家的配送实践中，大致上形成了五种类型的配送中心：直属运输业的配送中心、批发业配送中心、零售业配送中心、汽车制造业配送中心、交货代理服务业配送中心。下面分别进行介绍。

1.直属运输型配送中心（详见教材P205） 在欧美一些国家，直属运输业配送中心的主要业务活动是以货物运输为主，它围绕着运输而进行货物配送。

直属运输业配送中心的特点是运输能力较强，可调动的运输设备(运输车辆)比较多。但是，并不是所有的运输车辆都由配送中心自备。有些配送中心本身拥有的运输设备很少，它们向用户配送货物或运送货物主要是依靠租用社会上众多运输公司的车辆来完成的。 属于运输业范围的配送中心，其代表组织主要有：RPS洛杉矶中心、英联邦政府运输公司货物集配中心、ASC公司斯德哥尔摩货运站等。其组织状况分述如下：

（1）美国RPS洛杉矶中心 （2）英联邦政府运输公司货物集配中心 （3）瑞典ASC公司斯德哥尔摩货运站

2.批发业配送中心（详见教材P206） 属于批发业配送中心的代表性组织有以下几个： （1）芬兰Sesko公司中央配送中心 中央配送中心利用计算机处理订货和交货事宜。其程序大致如下： ①零售店用电话或便携式终端计算机向Sesko公司设在地方的分店提出订货要求； ②分店用电脑将用户的订货数量等信息发送至公司本部； ③订货数据经计算机中心处理以后，传输给地方仓库或中央仓库；

④地方或中央仓库按照得到的信息和指令分拣商品； ⑤(夜间)用卡车从中央仓库向地区仓库发运货物； ⑥通过各地区仓库向各用户发送(配送)商品。 从时间上看，第1—一第3项工作通常是在当天完成，第4、第5项工作在次日完成，而完成向用户配送商品的工作一般在第三天完成。

（2）Main Street哥伦布配送中心 Main Street公司是专营服装和鞋子等商品的大型联合企业，它设有21家商店和一个名叫哥伦布的配送中心。 配送中心的面积是1．1万平方米(12万平方英尺)，由三部分组成： ①设立在中央位置的以纸盒为货物包装单位的商品中心验货场所；

②设在商品中心一侧的商品分拣区(配置2台分拣“挂架商品”的分拣机和分拣毛衣、运动衫等服装的分拣设备)； ③设在另一侧的出货场所，此处配置单元分拣机1台(即按照商店种类分拣货物的设备)。 此外，还配备着长2～30米的3层结构的流动货架。

（3）瑞典lCA公司西南配送中心 瑞典LCA公司西南配送中心的任务是向瑞典西南部的240家商店配送食品和日用品。 （4）美国Super Rite食品公司哈里斯堡配送中心 哈里斯堡配送中心的特点是：库存能力强，配送规模大，库存能力可达4．8万托盘，每周出库的食品数量为80万箱，商品周转速度是20次／年。 哈里斯堡配送中心向零售店配送商品的时间依用户的要求而定。通常，对食品杂货店每周配送3次商品；配送日用品，每周4次；对零售店，在订货的当天夜间送货或订货的次日配送。

3.零售型配送中心（详见教材P207） 零售业配送中心隶属于(商品)零售公司，既为提供物流服务的组织，同时又属商品销售(零售)中心。其代表组织主要有： （1）美国JCPenny曼彻斯特配送中心 曼彻斯特配送中心经营的商品主要有服装、装饰品、日杂品、家具、家电等。 曼彻斯特配送中心的作业效率很高。从接受订货到配送货物仅需24～48小时。 （2）美国Southland圣贝纳迪诺配送中心 圣贝纳迪诺配送中心的最大特点是：建有高水平的计算机控制系统和保持着较高的作业效率。

（3）英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心 伯克舍布鲁内卢配送中心是由事务所、生鲜食品中心和干货中心组成的。 商品分拣作业主要采取指令分拣方式，具体做法是： 按照计算机发出的指令，操作人员用塔式吊车将货物运至分拣台；然后，按商店顺序拣选出商品，并将货物装入网箱中。待全部网箱(36箱)装满商品以后，利用台车把配备好的货物自动送到发货站台，开始运送货物。

4.汽车制造业配送中心（详见教材P207） 自从日本汽车打入到欧洲和美国市场以后，日本汽车配件的供应和需求开始不断增加。于是，在美、法、英等国家先后建立起了许多供应日本汽车配件的组织——汽车配件中心。 从职能上看，这些称作配件中心的组织，既负责向用户供应和销售汽车配件，同时，也从事货物(配件)的储存、分拣、输送等物流活动。向用户提供系列化的后勤服务，起着配送中心的作用。下面，我们仅介绍两个这样的物流组织。

（1）德国Mazda Motor配件中心 特点：德国Mazda Motor配件中心的特点是：经营规模比较大，设备先进且数量较多。在这个配件中心内部，共配置了17台能吊装各种大型配件和小型配件的塔式起重机，10台运输配件的自动化机械(A．C．V型运输机)和各式分拣设备。此外，在中心内部还建立了使用光导传送技术的新的库存管理系统，使分拣出的配件能及时出库。

运作：Mazda Motor配件中心的工作人员主要是利用各种机械来进行配件的入库和出库作业的。其运作过程是：在盛装配件的容器上贴有标明入库位置的条形码，当升降机(或运输机械)吊运的货物所到架位正好与条形码读出要求相符合时，便按指令将货物送入货架。出库作业与入库作业类似，也利用条形码技术和光导装置。

（2）美国Suzuki Motor洛杉矾配件中心 具体运作：在洛杉矶汽车配件中心，货物入库和出库同样进行自动化控制。其做法是：货物被运送上入库货台以后，由计算机打出货物(入库)定位的指示单(指示单贴在托盘上，上面打印着收货码)，经条形码读出器识别后，自动将货物送入货架储存(其中，小配件是利用单向转动货架储存)。小型配件出库时，先用条形码读出器扫描货签，确定被拣选货物；然后，用机电系统自动控制存有被拣选货物的货架，令其转动。与此同时，盛货箱被传送机

(带)送至转动货架的出口处，应拣选的货物(小配件)会自动拣入箱中。大型配件出库时，拣选货物采用多级转动货架操作。这种货架有200个存货空间。大型配件同样是依据订单拣货、装箱和送货。 设备配置：吊装大型配件用的塔式起重机5台，吊装中型配件用的塔式起重机3台，运输大型配件的转车台、运输中型配件的运输机和转动货架5台。

5.代理服务型配送中心（详见教材P208） 德国Dextra公司配送中心属于代理服务型配送中心，其基本功能与业务流程如下： 主要功能：按委托方要求从工厂接收货物，对货物进行分拣、配装后将货物送到用户手中。

特点：业种属于纯粹代理性的物流服务业。 运作流程：Dexrta公司配送中心配备着许多先进的物流设备，共有升降机8台、自动分拣机2台、接货运输机8台、记录入库的终端机8台。具体做法是：以托盘为装载单元的货物进货后，先用叉车从装载体上搬运到通往自动化仓库的传送带上；在仓库收货台上，按照货主所属分别填写收货卡片，并将卡片贴到托盘上；同时贴上条形码，自动入库。经过分拣的货物出库时，直接装上托盘，并用塑料薄膜封装，然后装车，直接发送到零售店。

6.评述 该案例不是独立的企业物流案例，它有选择地对一些发达国家的物流配送中心特色与作业流程作了简洁的介绍。这其中最重要的一点或许是：建立物流配送中心应当以国情、区域特点、行业特色及服务对象范围为基本出发点，以此开始市场调研与决策配送中心的规模、结构、服务范围、经营特点等。这一点特别值得当前我们高速发展的物流配送中心借鉴。

（1）特点与启示 欧美发达国家配送中心的实践中，依托于本国的国情，表现出如下特点： ①配送中心种类繁多。 ②配送中心硬件设施先进。 ③配送中心的服务对象和服务范围比较明确，且相对集中，这样作市场定位准确，便于目标客户识别，有利于企业提高市场占有率。 ④本案例中的配送中心大多具有较大的规模，易实现集约化经营，形成规模经营带来的经济效益，代表了现代物流配送中心发展的方向。

（2）问题与思考 ①如何借鉴欧美发达国家的配送实践，结合我国国情，对我国投建配送中心进行定位，对其规模、设施进行合理的规划? ②利用案例中配送中心与我国相同类型（或基本相同）的配送中心进行比较，找出特色与不足。

③能否对我国配送中心的运作管理提出独到的建设性的意见，并论证其可行性? ④思考我国大城市配送中心的建设思路。 ⑤你认为应如何处理好物流建设中的超前发展与量力而行、因地制宜的关系？高起步、跨越式是我们的一贯发展思路，在物流建设中是否最佳？

案例40 连邦的两种“连锁”和物流配送 “连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指继续发展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展B to B业务。另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。 研究连邦，可以发现最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。

1.连锁方式（详见教材P210） 连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。一方面采用正规连锁建立直营店，在产权上是从属关系：另一方面采用特许连锁在一些城市建立特许加盟店，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。 世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。

连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是对于总部来说，必须要有一整套严格的运作模式。 首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低。 其次，确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范。 第三，持续地协助引导加盟店，总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援。 第四，监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。

2.物流配送（详见教材P211） 连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。

（1）商品采购 商品采购一般分为首批采购和日常采购。 ①首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。因此，对于畅销产品的首批采购量，连邦实行谨慎的采购原则。 ②日常采购是指除首批采购外的其他采购行为，日常采购量的决定，主要是依据订单管理系统。对于每种产品，连邦都会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，并会定期调整。

（2）配送发货 总部给各地专卖店配送发货的产品一般分为三类：代销产品、配货产品、订货产品。 代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。 配送产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。 订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险。

（3）厂商直供 统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。 由于软件市场市场竞争激烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。最初，与各地连邦软件专卖店竞争的当地经销商大多是直接由厂商发货，包装费甚至运费都是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。 为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。单据的传递是其关键。

3.B to B只是加速器 其实B to B只是把传统的商务流程电子化，并且能够将它们有机地结合起来。也就是说，B to B是以传统的商务模式为基础，以因特网为平台，进行充分的整合而产生出的新的商业模式。

4.评述 连邦成功的诸多原因中，最主要的应是：经营方式和物流配送。 连锁经营是当今较容易取得规模效益，形成品牌优势的一种经营形式。 连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。

保证有效连锁经营的重要条件之一是物流配送，连邦软件的物流配送体系是随着整个企业经营规模变化而不断发展的，它的发展过程是：规模较小时采用总店制——规模逐渐扩大以后发展为储运部制——而后成立的物流中心。物流配送组织的演变说明了连锁组织总部采取的组织调整策略是为了适应市场变化的需要。

（1）特点与启示 ①“连邦”经营中的成功，其中主要一点是经营方式的选择，即采用正规连锁与特许连锁并行的方式。其优势不必再谈，但需要注意：一是，选择正规连锁时，事前的市场调研、分析是极为重要的。二是，选择特许连锁的加盟店时，不能仅靠一纸合同，在规模不断扩大时，由于鞭长末及，常会出现加盟店越权行事的现象，虽然总部有取消其加盟资格的权力，但结果往往是两败俱伤。

②在日常物流配送作业中，“连邦”采用了包括首批采购、日常采购的商品采购方式。根据不同情况选择不同的配送货方式，实质上是市场学中的“定位”问题，我们的一些物流配送企业在选择配送方式时很难说做到准确

（2）问题与思考 ①你是如何认识“连邦”在经营中采用正规连锁与特许连锁并行的方式？对比不同连锁形式的优缺点，如果选用其他连锁形式，你认为如何？ ②我国当前打击盗版软件，主要是法律手段，这里是否存在生产经营和管理体制中的一些问题？你的看法如何？发达国家中为什么盗版现象相对较少，原因是什么？ ③案例中提到“B to B只是加速器”这句话当如何理解？有道理吗？（END）

第五篇 物流信息化 信息化与信息技术是现代物流发展的基础和方向，在该书收录的51个案例中大多都涉及到物流信息化问题。因此，本篇只选编了4个专门介绍物流信息化及信息技术的案例，以进一步突出信息技术对物流发展的重要作用。

案例41 宝供的信息化之路 1.起步（详见教材P215） 物流行业中的宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从它1994年底成立到现在只有6年多的历史。 宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。在1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公司(PSLG)。

1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但由于长期计划经济体制下形成的官僚主义作风等，使宝洁公司忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。

在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低，依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运这一企业。

2.发展 1994年刘武注册成立了广州宝供储运有限公司。对宝供储运的整个发展来说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作，他们学到了很多东西，因为在合作过程中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是，它也会很愿意帮助你提高。这样无形之中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。

宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。实际上，“宝洁”对这个问题的反应最为敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，“宝洁”对宝供储运的意见开始越来越大。现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，实现这种服务应该是会受客户欢迎的。

早些时候，宝供储运就已经有了自己的计算机室。随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。然而这套系统，在行家眼里毫无价值。这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，建立先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。

3.提升（详见教材P217） 尽管资金非常紧张，宝供还是尽力建立了一套较为完整的信息系统。要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键。 在员工们提出要查一个数据往往要经过很繁琐的程序。能不能从数据库里面自动提取出?按一两个键，就会产生所要的表格?

这一想法和要求引出了宝供储运信息系统建设的第二个阶段——报表自动生成。 目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业，显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。虽然宝供储运的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供储运去管理。

宝供储运做到今天，已经从只有“宝洁”一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。先不说信息系统对它的发展起了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有“思想革命”就不可能正常运转。 对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。宝供储运内部形成的单据—成本流程模式:受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价。

4.评述 宝供储运，是一家民营的中型物流企业，但是，它能在这几年中，在众多大型国营储运企业的眼皮下生存、成长并逐步壮大。它靠的是什么呢？ 许多与国外大企业打交道的人，大多能发现信用和认真是工作的基本信条，是企业生存之本。企业家的超前意识和准确判断是企业发展的基础。机遇是企业发展的助推器。而这些宝供都拥有了，作到了，它成功了。

有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展。不知道宝供储运是不是可以有所突破，把自己创造的奇迹续写下去。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向迈进，这是宝供与大家共同的希望。

（1）特点与启示 ①宝供对应用信息技术的追求贯穿始终，这一点不要说民营企业，就是在大中型国有企业中也难以作到。这既是宝供的特色，也是宝供给不论民营还是国有企业家的最好启示。 ②第一次为宝洁公司时，当时还处在个体户形态的刘武亲自“跟车”“督战”，结果在这次“考试”中确实得了高分。不过这次生意根本没有赚到什么钱。但却带来越来越多让同行“眼红”的单子。这“第一次”服务的作法确实不值得提倡，但这种精神是难能可贵的。

③宝供在对社会服务的过程中避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节上。是价格竞争，还是服务竞争是我国许多企业不容易解决的问题，而宝供选择了服务。

（2）问题与思考 ①“我们企业的优势是什么?钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”这句话是低调，还是深谋远虑？ ②宝供靠自身力量独立开发的基于Internet的“业务成本核算系统”。宝供选择了独立开发，而海尔选择了共用软件，试对比你认为哪个更好？

③宝供解决“信息瓶颈”的过程是复杂的，它能引起你的那些思考？， ④宝供认为“对成本的控制和成本核算是‘运作精良’的首要条件”。在传统经济思维中，这种观点是完全正确的。如果从社会经济的角度看，这种思维方式是否值得商榷？ END