企业经营管理专题期末报告 －麦当劳在台湾的成长策略 指导教授：黄俊英教授、陈得发教授 报告组别：第一组 报告学生： 陈建仁 施金山 陈玲英 王鸿裕 孙少峰 刘振鹏 孙仲江 胡瑞华 魏天元 报告日期： 90年12月22日

报 告 大 纲 愿景&经营理念 合伙人&文化传承 SWOT & 五力分析 成长策略 行动方案 组织、人力、绩效、激励与训练 报 告 大 纲 愿景&经营理念 合伙人&文化传承 SWOT & 五力分析 成长策略 行动方案 组织、人力、绩效、激励与训练 对本地经济的贡献及杰出成就 品牌策略 面临问题与挑战 建议与结论

What's in their mind?

台湾麦当劳的『愿景』 成为一个 『快速服务的餐厅(Quick Service Restaurant)，并提供休闲的饮食经验』

台湾麦当劳的『经营理念』 就是信守以下的承诺: 『百分之百顾客满意与 Q S C & V (质量 .服务.卫生和价值) 』

台湾麦当劳的『经营理念』（续） 品质: 食品的质量新鲜、美味、营养、热腾腾 服务: 服务人员以整洁的制服、亲切的微笑、和诚恳的态度 卫生: 用餐环境、食物、调理人员、绝对的清洁和卫生 价值: 合理的价格、高质量的餐饮、热诚亲切的服务、与清洁舒适的用餐环境

1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，成为真正的国际化集团，工作思维的改变 台湾麦当劳的『合伙人』 最初(1984年)，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」家族经营色彩浓厚 1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，成为真正的国际化集团，工作思维的改变

台湾麦当劳的『文化传承』 注重品牌 -承诺坚持内部与外部顾客的百分之百顾客满意和真正的Q S C & V 领导行为 -以身作则『追求卓越』在快速服务餐饮业中一直居于领导地位 核心价值 -以人为本的麦当劳，传授一生受用的价值观与技能

What's the situation?

McDonald’s SWOT分析 優勢 劣勢 機會 威脅 良好企業形象、黃金品牌魅力 良好的供應鍊管理 重視訓練、重視「人」-全職涯訓練規劃(Career-Long Learning) 重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業代言人」-「眾口一聲(Many Voices One Message )」 公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金） 優勢 產品種類單薄、菜單不夠豐富 組織日漸龐大、保持活力不易 開發成本較高、資本回收較慢 受限品牌印象、多角化較困難 黃金品牌魅力形象已日漸鈍化 劣勢 大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大 機會 同業間之企業形象差距漸小 同業間之產品、服務水準差距拉近 外食業之進入障礙低、新店擴張迅速 國際經濟景氣不佳、國內政治不安 威脅

McDonald’s 最近半年股价

McDonald’s 最近二年股价

S & P 500 指数最近二年走势

S & P 500 指数最近半年走势

Wendy’s 最近半年股价

Wendy’s 最近二年股价

McDonald’s五力分析 潜在进入者威胁 便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食、吃茶趣复合店与哈日泡芙店等之兴起 目前竞争情势 购买者议价能力 供货商议价能力 竞争业者（肯德基、汉堡 王、小骑士、顶刮刮等） 具组织小、新店面开发容 易、开发成本低等优势 竞争业者的劣势在品牌、 人员素质、管理质量、行 销资源(支持)较弱 外食业者(含中、西式)竞 争激烈，引发价格战 经济景气不佳，业者有降 价压力 3更为多元之消费选择 1麦当劳为全球性企业，具规模 采购优势 2与供货商建立「伙伴情谊」的 合作关系，双赢互惠 比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里)、连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC等)竞相扩店 替代品威胁

McDonald’s五力分析－目前竞争情势 竞争业者（肯德基、汉堡王、小骑士、顶刮刮等）具组织小、新店面开发容易、开发成本低等优势 竞争业者的劣势在品牌、人员素质、管理质量、营销资源(支持)较弱

McDonald’s五力分析－供货商议价能力 麦当劳为全球性企业，具规模采购优势 与供货商建立「伙伴情谊」的合作关系，双赢互惠

McDonald’s五力分析－购买者议价能力 外食业者(含中、西式)竞 争激烈，引发价格战 经济景气不佳，业者有降价压力

McDonald’s五力分析－潜在进入者威胁 便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食 吃茶趣复合店 哈日泡芙店等之兴起

McDonald’s五力分析－替代品威胁 比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里) 连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC等)

What's their intention?

台湾麦当劳的成长策略－进入期(1984-1993) 亮丽的建筑外观及优质的用餐环境 多重布点,抢占商圈精华区,吸引消费者目光 塑造整体品牌形象-欢乐美味在麦当劳

台湾麦当劳的成长策略－转型期(1994-1996) 找消费力高,租金较低的次级商圈 主管更换动荡,造成人事成本增加 质量强化深耕及思维的转换

台湾麦当劳的成长策略－扩充期(1997-2000) 进驻卫星城镇,并大量复制连锁 「得来速」大力推动,提供更高便利性 将品牌更进一步扩张,发挥-100%顾客满意

台湾麦当劳的成长策略－2001新世纪 精耕小区商圈 完整的麦当劳经验 新世纪品牌定位为欢聚欢笑每一刻

台湾麦当劳的营销策略 创造第一品牌-金色M 型拱门 以小孩吸引大人消费 营造欢乐气氛-儿童欢聚的场所 创造出消费者的需求 增加市场占有率

台湾麦当劳的公关策略 竞速场上的汉堡车-赞助NASCAR赛车联盟 奥运厨师变身秀-提供高质量快餐餐饮服务,响应奥运会环保的主题 结合世界大品牌-与迪斯尼资源合作,争取媒体注意

台湾麦当劳的人力资源策略 成本考虑 文化考虑 易于塑造的工读生 都会区的妈妈族 -本来倚靠容易接受彽工资的青少年,60年代婴儿潮减退效应,产生雇佣危机 文化考虑 -选择退休人士,有丰富的工作经验,待人处事十分圆熟,符合快餐业建立在人际关系上的运作所需 易于塑造的工读生 -以强势文化.舶来生活品味,呈现最时髦打工所在,吸引年青在学学生 都会区的妈妈族 -青少年逐渐减少,雇佣爱心妈妈减少主妇联盟抗议的不利形象

台湾麦当劳迈向21世纪策略方向 多元化的产品 关怀儿童 对小区的承诺 微笑运动的推广 想象力及不断创新的精神

What do they have to do?

行动方案 经营的信念 加强购买动机 个人营销(personal selling) 顾客的直接经验(store experience) 价格(Cost) 顾客(Customer) 沟通(Communication) 和顾客建立亲密关系 加强购买动机 个人营销(personal selling) 顾客的直接经验(store experience) 有效的讯息传播

行动方案 （续） 因应经营环境，以动制动 建构网际沟通 加入WTO后，麦当劳优势不减 小区文化的营造者 新世纪的麦当劳﹝2001～﹞ 新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」 「微笑运动」的实行

What do they have ?

四个阶投的组织、人力、绩效、激励与训练 第一阶段：进入期 第二阶段：转型期 第三阶段：扩充期 第四阶段：新世纪

进入期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1984-1993进入期 组织 家族/人治（中央集权） 人力 员工5000人 绩效 35亿营业额、73家店 激励 计时员工比照一般员工待遇、每周工作5 天、公正考核制度 训练 作计时人员及经理人员的训练

转型期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1994-1996转型期 组织 个人价值/国际资源→地方分权（矩阵式组织） 人力 员工达10000人 绩效 163家店，75亿营业额 激励 打开国际化的视野 训练 有计划的落实本地人力资源发展策略

扩充期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1997-2000扩充期 组织 地方平权（支持性组织）扁平多元化组织 人力 员工达15000人 163家店，75亿营业额 激励 走动式的沟通管理 训练 有计划的落实本地人力资源发展策略

新世纪的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 2001新世纪 组织 加盟/小区化第一资源整合/台湾经验 人力 2001年员工达19502人 2001年达到345家店，2010年前达到全世界50000家店 激励 全世界的每个小区里的最佳雇主。 训练 提供世界级的人员发展和训练

What have they got ?

麦当劳对本地经济的贡献 推广弹性工作时制 推动与革新饮食文化 累积创造184,000工作机会 引进美式餐饮管理与标准作业 带动餐饮上游产业发展 (食品城、低温生鲜加工、物流配销?…) 339家门市，140亿营业额

麦当劳的杰出成就 90年度评鉴为服务业排行榜第一名 全世界麦当劳经营绩效第八名 89年获企业职业训练绩优金商奖 89年国际企业家杂志评比加盟系统第一 90年全球黄金品牌排名第九，价值253(30亿)美元 90年亚洲最佳企业雇主台湾区第二名

四个发展阶段的成果 ? 1~73 74~163 163~338 35亿 75亿 140亿 >5,000 >10,000 1984~1993进入期 1994~1996转型期 1997~2000扩充期 2001~新世纪 总店数 1~73 74~163 163~338 营业额 35亿 75亿 140亿 员工数 >5,000 >10,000 >15,000

获利能力与股利政策 1976~1980 1981~1985 1986~1990 1991~1995 1996~2000 1 0.025 0.25 0.2 0.085 0.0675 2 0.05 0.22 0.125 0.0925 0.0825 3 0.09 0.14 0.1075 4 0.29 0.0775 0.12 0.0485 5 0.225 0.215 subaverage 0.101 0.247 0.1255 0.0945 0.1007 average 0.13374 par value 29 eps 0.46%

What image do they want to have ?

麦当劳之品牌策略 创造物超所值的品牌价值 麦当劳欢愉的品牌个性 「欢乐」作为品牌金字塔的顶峰 「欢乐、美味在麦当劳」 、「麦当劳都是为你」到「麦当劳欢聚欢笑每一刻」 提升的是品牌的现代感与和新世代的沟通态式

麦当劳的广告表现 多文化的产品讯息 -新产品 -用餐时段区隔消费者 善尽企业公民的责任-- 关怀儿童公益活动 100%的顾客满意度 微笑欢笑的气氛 麦当劳欢聚欢笑每一刻

How's their future ?

现阶段面临问题 「本土化」vs.「非本土化」 「米食文化」vs.「快餐文化」 「得来速」成「速不得」 惹民怨 组织僵化、官僚 -- 失去原动力与创意 -- 失去对顾客服务的承诺 过度标准化，可能导致衰退 景气不佳，裁员关店风声不断

现阶段面临问题(续) McChina 仿冒案 爆炸案频传 -- 911事件后全球性恐怖主义笼罩 --美国跨国企业成为泄愤对象 校园推行优质餐饮理念 --重视低热量、营养之健康食品 McChina 仿冒案 --法院宣判麦当劳败诉 --品牌备受挑战

未来冲击与挑战 － “e” 化 －entertainment －entrepreneurship 3i － information －imagination －innovation Loss Focus Execution Gap

未来冲击与挑战(续) 全球饮食文化的多元化 产品线之广度 -- 产品组合过于简单 新产品研发之速度 加盟店过多 美国国内市场之竞争 美国快餐成长趋迟缓 可口可乐危害人体健康 -- 未来可能转型经营其它产品

2000年美国快餐店营运状况 产品 销售额 成长率 炸鸡 114 亿美元 5﹪ 汉堡 460 4.7﹪ 披萨 245 4.4﹪ 资料来源 : 美国食品顾问机构 Technomic 公司

全球黄金品牌百大排行榜 排名 企业 价值 1 可口可乐 689亿美元 2 微软 651亿美元 3 IBM 528亿美元 4 奇异 424亿美元 5 诺基亚 350亿美元 6 英特尔 347亿美元 ? … 9 麦当劳 253亿美元 资料来源 : 最新一期美国商业周刊

建 议 居安思危 -- 建立危机处理机制 -- 加强风险管理机制 导入平衡计分卡管理系统 及早研发或另觅替代性饮料产品线 产品组合多元化 建 议 居安思危 -- 建立危机处理机制 -- 加强风险管理机制 导入平衡计分卡管理系统 及早研发或另觅替代性饮料产品线 产品组合多元化 -- 增加米食类产品供应 -- 跨足轻食市场 -- 加速拓展McSnack（咖哩饭等） -- 推出健康美食

建 议 (续) 网络科技之运用 --网络营销：一对一客制化服务 --电子化市集：集中采购 --兼营健康网咖 : 无线上网 用创意打败不景气 建 议 (续) 网络科技之运用 --网络营销：一对一客制化服务 --电子化市集：集中采购 --兼营健康网咖 : 无线上网 用创意打败不景气 重视工读生劳动权益 加强品牌保卫 强化顾客关系管理 分众满足?多元价值包容

建 议 (续) 加速拓展大陆市场 实施TQM—持续改善质量 标竿学习:7-ELEVEn 、便利超商 -代办水电费?电话费?停车费等 建 议 (续) 加速拓展大陆市场 实施TQM—持续改善质量 标竿学习:7-ELEVEn 、便利超商 -代办水电费?电话费?停车费等 --增加来客率 --增加手续费收入 --增加现金周转 改善得来速之速度 --内部作业流程改善 --增添人力

McDonald's 為孩童開啟一扇窗 彩繪心靈世界

敬請指教！