人力資源管理 (Human Resource Management) 第十三章

學習目標 了解人力資源管理的意義與發展 說明人力甄選與招募的方式 說明訓練與發展的步驟與方式 瞭解組織人力資源奬酬制度的設計 探討新興人力資源管理的新議題。

人力資源管理的意涵 人力資源管理，起源於英國的「勞工管理」(labor management)，二次大戰後美國則開始使用「人事管理」(personnel managementl)。 隨著人力資本的重要性提升，「人力資源管理」 (Human Resource Management—簡稱HRM)逐漸成為現今管理學界常用的詞語。

人力資源管理的發展階段(一) 工業革命時期 科學管理時期 考量以機器取代人力，以更有效率的方式生產 對於人力的認知是：附屬於機械設備等資本上 主張透過科學的方式，從事作業階層員工生產力之研究 研究重點在於，工作分析、工作規範、工作流程之研究；在效率的前提下，透過規定、規範及作業程序來對員工進行管理。

人力資源管理的發展階段(二) 行為科學時期 權變觀點產生 知識經濟時代下 將關注的重點轉向於，工作人員的情緒與態度等的心理因素上 人力資源管理的範疇擴大，隨著組織在環境、結構、文化等不同的因素中，調整出適當的組織結構與人力配置 知識經濟時代下 將員工視為資產，探討如何透過有效的管理模式，將人力資源做更有系統的整合，並與企業的發展做更緊密的結合，以創造組織績效；促成策略性人力資源管理發展。

策略性人力資源管理 知識經濟時代下，企業競爭優勢來自於智慧資本的掌握；而人力資源是最有價值的智慧資本 策略性人力資源管理 以人力資源的角度來協助組織達成目標、發揮組織競爭優勢，並發展出具有創新與彈性的組織文化 根據組織未來的願景目標出發，做出整體的人力資源需求規劃 彼得杜拉克說：「組織最大的資產是人」。

人力資源規劃 人力規劃，是指為了因應未來企業的運作過程中，所需的各項人力與工作量之間的預測與安排，包括「質」與 「量」的需求 進行人力規劃前，必須先進行「工作分析」(job analysis) 。

工作分析(job analysis) 工作分析(job analysis)是，透過觀察與研究 了解工作的內容 (what) 標明負責人 (who) 指派工作地點 (where) 工作時間 (when) 分析工作方法及程序 (way) 說明必須如此做的原因 (why) 根據「工作分析」所獲取的資訊，進而發展出「工作說明書」與「工作規範」。

「工作說明書」與「工作規範」 工作說明書(job description) 工作規範(job specification) 是工作的正式書面說明，內容包含：職稱、所應負責的任務、與其他工作流程間的互動關係等資訊，藉以做為員工在該職位上的參考依據 工作規範(job specification) 擔任該職位所需的資格說明，包含人格特質、學經歷等，做為組織適才適所的參考依據。

人力資源規劃程序 規劃 執行 評估 對人力資源計畫進行評估，以確定是否產生了預期的效果 招募、訓練、考核、報償、異動、退撫等 必須了解組織的事業目標，以確保企業在為目標衝刺時，有足夠且適當的人力可用 招募、訓練、考核、報償、異動、退撫等

人才招募與甄選 招募 甄選 指組織透過一些活動與機制，將與職務相關的訊息加以傳播到勞動市場上，以吸引有興趣及符合甄選條件的人前來應徵 在這些有意願來公司的人員當中，透過進一步的將其資料評估的過程，選出符合企業所需人力的過程。

「內部招募」及「外部招募」(一) 內部招募 透過組織現有的工作成員中，挑選出適合目前工作職缺的人士加以運用 優點：可以鼓舞組織內部的士氣、激勵同仁，還可以確 保組織文化與價值觀的保存 缺點：會造成組織因為沒有新進人員的換血，而導致組 織僵化，缺乏活力。

「內部招募」及「外部招募」(二) 外部招募 從外部的應徵者中，選取符合組織目前職缺的人士任用 優點：可以讓組織引進新人才，帶進新觀念與技術。 若是引進一些剛畢業的學生，則不會受到前公司 的影響，可塑性高 缺點：如果進用的是高階人員時，容易引起組織原有人員 的不滿；所以，較常適用於基層員工。

教育與訓練 教育 訓練 教育訓練的目的，在於提升員工本身的能力，藉以有效的去完成組織中的任務目標。 是個人的一般知識與能力的培養 藉由協助員工透過思想與行動，去發展出適當的習慣、技能知識與態度的過程 教育訓練的目的，在於提升員工本身的能力，藉以有效的去完成組織中的任務目標。

教育訓練的計畫、實施與評估 訓練方案設計 訓練方法的類型 訓練效果的評估 整個訓練計畫，包括訓練方法、時間、師資、教材、場地、參加人員、設備等 訓練方法的類型 如師徒制、課堂講授、個案研究、角色扮演、電子化學習 訓練效果的評估 教育訓練的成效評估模式，最廣為使用的是Kirkpatrick (1959)所提出的四個評估層次。(續)

Kirkpatrick 訓練效果評估 的四個層次 反應層次 (Reaction) 學習層次 (Learning) 行為層次 (Behavior) 結果層次 (Result) 衡量學員對於教育訓練方案的反應，包含對於講師個人、授課內容、教材等各種方面的感受 衡量學員對於教育訓練課程中所提及之理論、知識、資訊等的瞭解、吸收程度或是對於課程中所教授技術的熟練程度 衡量學員是否將學習的結果轉移至職務的執行上；還有衡量教育訓練所期望的目標行為(targeted beha- viors)是否出現 衡量教育訓練後，對企業的營運有無直接且正面的貢獻，例如增加產量、提升品質等。

績效評估 (performance valuation) 績效評估，是針對員工投入的努力程度與其所產出的成果進行檢驗的過程，亦稱為「績效管理系統」 績效評估的方法 評等尺度法：以有關工作績效的多項變數，針對受評者， 在每個因素尺度上做評比 書面評估法：由一位評估者寫下對受評者的優、缺點及 過去的表現，並提供一些改進的意見 多人比較法：將受評者與其他的同仁來做績效的評估比較 360度績效回饋法：以受評人的主管、同儕、部屬及其他 相關人員，對其進行績效評估。

績效評估方法的比較

績效評估的三項公平原則 分配公平 程序公平 互動公平 員工對於公正與否的認知，視其對工作投入與所得獎酬之相對比較而定；當感覺不相等時，員工會產生不公正的認知，進而影響其工作投入的行為 程序公平 在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準，是否符合公正原則、標準是否明確、過程是否公開 互動公平 在決策前，有否與員工相互溝通？組織是否考慮員工意見？主管是否有體諒到員工的立場？等等。

獎酬制度 可區分為「薪資制度」與「福利制度」 薪資制度 福利制度 是員工加入組織所欲得到的報償，這與員工的工作投入有直接關係 是員工在應得的報償外，組織額外給予員工的獎勵。

薪資基礎 保健 基礎 職務 基礎 績效 基礎 技能 基礎 在滿足其最低生活水準的需求下，員工所能接受的最低薪資 反映出工作的相對價值，依據員工所屬的職務、職責、工作條件與工作技能，來訂定其工作價值 根據員工與其他員工在績效的比較後，所反映出來的績效差異，然後再給予不同的薪資 針對相同職位的員工，依照其所擁有的技能不同，而給予不同的薪資水準；如學歷、專業證照等。

福利制度 經濟性 娛樂性 設施性 除了基本薪資與獎金外，所獲取實質上的金錢激勵；如員工入股分紅、股票選擇權、團體保險等 提供員工參與社交與康樂活動的機會；例如台塑的運動大會 設施性 照顧員工生活與日常需要，所提供之便利與服務的設施；如宏碁興建渴望園區內的托兒所

勞退新舊制比較表

人力資源管理的新議題 職涯發展與管理 跨文化的人力資源管理 工作與生活 人力派遣。

職涯(Career)發展與管理 就個人的角度而言，職涯指的是員工一生中，一連串的工作歷程，以及其在過程中所擔任的職位與角色的加總 就組織而言，職涯是指員工從進入公司到離開公司，在這段期間中，一連串的升遷與異動的過程 組織透過妥善的員工職涯發展與管理，將有助於提升員工對於組織的認同，亦將組織中的人力資源發揮最大的效用，為組織創造出具體的價值。

跨文化的人力資源管理 面臨全球化的驅動，企業所面對的是全球的市場與消費者，而組織的人力來源也變得多元化 組織應主動解決文化差異 去除地方本位主義的心態、發展來自各國經理人彼此接觸的機會，並建立良好的溝通管道。

工作與生活 面臨雙薪家庭的社會現象以及員工對於工作與生活相對重視；企業開始了解到員工不可能因為工作因素，而放棄個人生活、家人與小孩等因素 例如彈性工時的設計，將有助於已婚人士不再如同以往趕著上班而無法兼顧小孩照料。

人力派遣 歐美、日本各國，企業在有勞務需求或進用新人時的一種常態性的人力募集管道 因應「微利時代」的來臨，根本之道即是「降低成本」；而企業最大、也最難掌握的成本即是「人力」 人力派遣之運用，能補足上述之憾，讓資源分派更具彈性與效率。

人力資源管理 第 十三 章 結 束