未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织. —— [美]罗勃特 雅各 第五章 组 织 未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织. —— [美]罗勃特 雅各

第一节 组织及其要义 一、组织的涵义 狭义的组织是指按照一定结构形成的、能够完成一定目标的人群集合。 第一节 组织及其要义 一、组织的涵义 狭义的组织是指按照一定结构形成的、能够完成一定目标的人群集合。 广义的组织是指为完成一定目标而对人力、物力和财力等各类资源进行整合、调配及使用的过程。

第一节 组织及其要义 二、补充有关基本概念 （一）职位 ：为执行一定的组织目标而安排的位置。 （二）职务：由职位规定的应该承担的工作任务。 第一节 组织及其要义 二、补充有关基本概念 （一）职位 ：为执行一定的组织目标而安排的位置。 （二）职务：由职位规定的应该承担的工作任务。 （三）职权：在职务范围内可以行使的权力。 （四）职责：对完成职务范围内的工作任务结果负责。 职务 职权 职责 人员 配备

第一节 组织及其要义 三、组织结构概述 （二）组织结构的基本特性 复杂性：组织内部及外部环境。 正规化：依靠规则和程序做事。 第一节 组织及其要义 三、组织结构概述 (一)组织结构的基本涵义 组织结构是指在组织设计过程中，从实现组织目标的角度出发，合理地设置与安排不同层级的职务、职责与职权，三者在相互作用中形成的承载组织正常运行的所有关系集合。 （二）组织结构的基本特性 复杂性：组织内部及外部环境。 正规化：依靠规则和程序做事。 集中化：决策权分布相对集中。

第一节 组织及其要义 （四）影响组织结构设计的基本因素 1．组织战略 2．组织规模 3．技术系统 4．外部环境 （三）组织结构设计的基本任务 第一节 组织及其要义 （三）组织结构设计的基本任务 职务分析与设计，即职务的类别与数量；部门划分和层次设计，即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和职务说明书（职位名称、主要任务、工作关系）来体现。 （四）影响组织结构设计的基本因素 1．组织战略 2．组织规模 3．技术系统 4．外部环境

【案例5-1】 紧缩机构的木材公司 近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。

匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。 罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。

皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。 讨论题：皮克托普公司为什么要进行调整组织结构？有哪些因素会影响企业的组织结构？ 【案例分析】由于皮克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不适应环境的新变化和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能提高组织运行效率。但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。

第二节 组织结构类型 组织结构是在部门、职位、职责、职权之间建立相互联系的基础上，由组织结构横向设计与组织结构纵向设计有机结合的产物。组织结构的类型不同，其功能和应用范围也不同。 职务 职责 职权 人员配备

第二节 组织结构类型 一、直线型结构 高层管理 中层管理 中层管理 中层管理 基层管理 基层管理 基层管理

第二节 组织结构类型 1.直线型组织结构涵义 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构。 2.直线型组织结构优点 结构简单、统一命令、统一指挥、责权分明、费用低廉。 3.直线型组织结构缺点 由于没有职能部门使权力集中，导致管理者负担重。 4.直线型组织结构适用范围 适合初建的组织、劳动密集及规模较小的企业；现场作业管理及企业变革时期。

第二节 组织结构类型 二、职能型结构 职能部门 中层管理 职能组 基层管理 高层管理

第二节 组织结构类型 1.职能型组织结构的涵义 它是指通过设立职能机构强化组织专业化管理,并使每一层级业务主线部门同时接受上级直线部门及各职能部门指挥的组织结构. 2.职能型组织结构优点 有利发挥专业人员作用，减轻高层管理者负担。 3.职能型组织结构缺点 存在多头领导问题，不利于统一指挥。 4.职能型组织结构适用范围 只是理论上的一种设想，在实践中并不实用。但职能分工的思想对组织结构设计有很重要的借鉴意义。

第二节 组织结构类型 三、直线-职能型结构 高层管理 中层管理 职能部门 职能组 基层管理

第二节 组织结构类型 1.直线-职能型组织结构的涵义 既有直线型又有职能型的复合型组织结构。 2.直线-职能结构的优点 政令统一、职责清楚、专业分工、减轻高层管理者负担。 3.直线-职能结构的缺点 直线人员与参谋人员之间协调难度大，部门重复，容易导致机构臃肿。 4.直线-职能型组织结构的适用范围 由于该结构具有直线型组织结构和职能型组织结构的双重优点，所以在实践中被广泛应用。普遍用于劳动密集，重复劳动的大中型企业。

第二节 组织结构类型 四、事业部型结构 高层管理 职能部门 事业部 基层管理

第二节 组织结构类型 1.事业部型组织结构的涵义 以产品、地区或者顾客为标准，构建若干经济独立自主的事业部,实行分权制管理的组织结构。 2.事业部型组织结构优点 权力下放有利于高层管理者专心致力于战略决策和长期规划；利润下放有利于调动各事业部的积极性；多元化经营，有利于分散风险、培养综合性高级管理人才。 3.事业部型组织结构缺点 机构重叠，组织内部协调难度大。管理成本高，对事业部经理素质要求较高。分权与集权关系处理难度大。 4.事业部型组织结构适用范围 适用大规模、产品多元化企业，如跨地区、跨行业、跨国集团企业等。

第二节 组织结构类型 五、事业部型结构 项目总管 职能部门 生产部门 A项目负责人 B项目负责人 D项目负责人 C项目负责人

第二节 组织结构类型 1.矩阵型组织结构的涵义 通常指用于从事项目管理的组织结构。其矩阵型是由项目管理和组织中相关职能部门复合而成的。 2.矩阵型组织结构的优点 有利于组织横向联系增强，资源利用率高，具有一定灵活性和应变性，有利于专业人员发挥潜能。 3.矩阵型组织结构的缺点 双重管理，容易导致责任界线不清；项目小组织具有临时性，容易人心不稳；对项目小组负责人要求较高。 4.矩阵型组织结构的适用范围 适用于员工素质较高、技术复杂的企业。如研发型企业、软件公司等高技术企业。

【案例5-2】 事业部制“法力”尽失了吗? 与“终身雇佣制”等一齐被视作奠定“日本制造”全球盛誉的秘密武器之一，“事业部制”这个带有强烈符号意义的企业制度，势必随着日本神话的灭寂而日渐式微。 重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。 在3月6日广州媒体见面会上，松下电器(中国)有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。根据松下最新的第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。 电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。

张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。 事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。 “事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。 当时制造业是松下的主业。特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。 拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。

到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。”但随着数字技术等新兴科技的的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。 事业部制能很好适应制造业的发展，但到现在，已经成明日黄花了，这些事业部都以制造为利润中心。而且由于过多地设置事业部，多多“拜托”之下，总部无力掌控它们，各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。 例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。

松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”“事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源的分散” 张仲文对此深为惋惜。张仲文进一步指出，“当前是数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用。我们只有打破事业部制，将开发技术人员以及经营资源有效地集中起来，更好地发挥松下集团的综合力量” 。 讨论题：松下将“看家法家”事业部制归结为亏损主要根源是否正确，为什么？ 【案例分析】2001年松下出现亏损的主要原因不在于事业部制组织结构本身，而是事业部制组织制管理存在问题。松下违反了事业部划分的原则，同类业务出现在不同事业部中，形成企业内部竞争，引发了企业内部矛盾。要改变这种状况，需要对事业部制组织结构进行重组，划清事业部之间业务内容的界限。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 (一)实现目标的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 (一)实现目标的原则 组织结构设计的每一个环节都要服从于管理目标和任务，体现其宗旨。即目标至上，职能领先，因事设职。 实现组织结构设计的主要任务 职务分析与设计，即职务的类别与数量；部门划分和层次设计，即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和职务说明书（职位名称、主要任务、工作关系）来体现。

某企业组织结构图 注：由职务说明书阐述每个部门具体职位、任务及工作关系等信息。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （二）分工合作的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （二）分工合作的原则 通过分工明确各部门及组织成员的具体责任界限，但各部门及组织成员之间需要通过协调建立合作关系，防止出现脱节现象。 分工 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 协调

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （三）统一指挥原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （三）统一指挥原则 在职权设计中，必须保持指挥的统一性，即一个下级中只能服从一上组织指挥，防止政令出多门（横向、上级越位）。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （四）有效管理幅度原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （四）有效管理幅度原则 根据管理者工作能力强弱、管理对象的地理位置及通讯状况、工作环境稳定程度等因素确定管理幅度。但管理内容和性质应有相似性，难易程度适当。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （四）经济高效的原则 在组织结构设计中，既要保障管理层次和管理幅度精简，又要保证组织运行高效。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （六）责权利相一致的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （六）责权利相一致的原则 在组织结构设计过程中，明确各部门、各职位的职责时，必须赋予其相应的权力，以便获取、使用完成职责所必须的人、财、物及信息等工作条件，并且必须权责匹配。应建立责权利相互关联和相互制约的关系。即有权就应有责，有责也应有利。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （六）集权与分权相结合的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （六）集权与分权相结合的原则 权力的集中与分散相适度，既保持组织的严紧性，又保持组织的活力。 “集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 过度集权的弊端： 降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养；容易产生权力腐败。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （六）集权与分权相结合的原则 分权主要表现在：任务的分派；职权的授予；职责的明确及监控权的确认。 影响集权与分权程度的主要因素为：组织运行环境条件，如战争年代与和平年代；管理者的素质，如专断型与民主型；组织活动性质，如军队与政府组织。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （七）稳定与变革相适应的原则 组织结构一经设定，应保持相对的稳定性。因为组织目标在一定时期内过于频繁的变动，会使组织失去稳定性，也会使组织成员难以适应。但是当决定组织生存的内外部条件变化了，就应修改或改变组织发展战略，即在保持稳定性的同时，要注意提高组织适应环境变化的能力。

第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （八）适当授权的原则 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 （八）适当授权的原则 坚持这一原则有三个要点：一是对于下授的部分职权，管理者仍然承担着相应的职责，即对下属代理行使部分职权的过程始终负有责任。二是针对需要完成的工作任务的具体情况，机动灵活地把握授权的程度，应始终坚持适度授权的标准，既要避免授权不足又要防止授权过度。三是为了防止下授的权力失控，必须采取合理的监督方式。

第三节 组织结构设计 二、管理幅度与管理层次的关系 在组织规模确定的条件下，管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理层次就越多。通常，在组织结构设计中优先确定管理幅度，再依据管理幅度确定管理层次，即根据管理者的素质和能力来确定其管理幅度，然后确定管理层次。 。

第三节 组织结构设计 三、组织结构设计的基本形式 （一）组织结构的横向设计 第三节 组织结构设计 三、组织结构设计的基本形式 （一）组织结构的横向设计 主要解决同一层级不同职能部门划分问题，在组织内部建立多种横联系。其主要划分依据是综合考虑管理幅度、管理者能力、环境条件三个因素。 经理 生产部 销售部 财务部 技术部 人事部

第三节 组织结构设计 三、组织结构设计的基本形式 （二）组织结构的纵向设计 第三节 组织结构设计 三、组织结构设计的基本形式 （二）组织结构的纵向设计 组织结构纵向设计主要依据是管理幅度与管理层次，可以产生两种典型的组织结构：一是高耸式组织结构，管理幅度小、分工明确、结构严密、易于控制，但权力高度集中、信息流动不畅、组织运行效率。二是扁平式组织结构，管理层级少，权力分散，有活力，不易控制，对管理者及组织成员素质要求较高。

例题：某企业共有4096名职工的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名(设每个部门为1个管理人员)。 （a） （b）（c） 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 部门总数: 1365 585 273 管理人员数：1365 585 273 1024+256+64+16+4+1=1365人 512+64+8+1=585人 256+16+1=273人 1 4 16 64 256 1024 4096 （a）高耸型 1 8 64 512 4096 (b) 1 16 256 4096 (c) 扁平型

第三节 组织结构设计 五、组织结构设计的基本程序 （一）确定目标活动 第三节 组织结构设计 五、组织结构设计的基本程序 （一）确定目标活动 确定对组织目标实现贡献最大的关键性活动，以从事这些活动的实际需要为最高准则设计组织结构。 （二）设计管理工作职位 从完成关键性活动任务出发设计管理工作职位。 （三）划分部门 根据各个管理工作职位的内容、性质及其相互之间联系，将其组合成易于管理的单位即部门。

第三节 组织结构设计 五、组织结构设计的基本程序 （四）人员配备 根据各个部门岗位配备能够完成相应工作任务的人员。 （五）确立组织结构 第三节 组织结构设计 五、组织结构设计的基本程序 （四）人员配备 根据各个部门岗位配备能够完成相应工作任务的人员。 （五）确立组织结构 明确各个部门及管理岗位之间的责权利关系。

【案例5-3】 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生”。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

讨论题：这家医院的组织结构是怎样的？从组织结构设计方式理论的角度分析，这家医院的组织结构中存在什么问题？ 你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗”？ 讨论题：这家医院的组织结构是怎样的？从组织结构设计方式理论的角度分析，这家医院的组织结构中存在什么问题？ 【案例分析】组织结构横向和纵向设计出了问题，破坏了统一指挥的组织结构设计原则，产生了多头领导与指挥的现象，造成护士长黛安娜经受无可适从的困扰。如长期下去，护士长黛安娜不仅每天要紧张地应付各种工作，还可能与两个上级以及护士之间产生矛盾，陷入人际关系危机之中，其工作将会更加低效。 护士长 院长 护士监督员 外科主任 巴恩斯医院的指挥系统

第四节 人力资源管理 一、人力资源管理概述 （一）人力资源规划 人力资源规划工作，对于未组建的组织要从工作设计入手，明确每个岗位的职责与人员素质要求，并以书面的方式说明。 （二）职位工作分析 职位工作分析就是全面地收集某一工作岗位的有关信息，如工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作及为什么要这样做，将该工作的任务要求和责任、权力等进行书面描述，并形成“工作说明书”。

第四节 人力资源管理 二、招聘 (一)招聘的基本途径 1.内部提升 从组织内部选拔符合空缺岗位要求的管理者，其招聘程序为主要包括民主推荐、企业考核、领导审批等。 这种招聘方式可以使组织成员获得一种前途感、激励感和归属感，激发企业成员积极进取的热情。减少招聘风险，费用低。但容易使企业发生同化作用，如同一种思维方式、行为习惯等，引起企业创新发展能力衰减。

第四节 人力资源管理 （一）招聘的基本途径 2.外部选聘 为了满足组织更高层次的需要，从组织外部选聘符合空缺岗位标准及其任务期望的管理者。 这种招聘方式可以给组织带来异样的管理理念、方法及技术，填补组织的空白或强化薄弱之处，防止组织内部由于同化作用引发衰退。但外聘人才在能否满足组织的需要，能否适用组织环境方面存在不确定性，具有一定风险。 这种招聘程序通过招聘会、媒体广告等形式公开发布招聘信息，由公平的竞争机制决定人选。

第四节 人力资源管理 (一)招聘的基本途径 3.猎头服务 猎头服务是指中介机构网罗高级人才，并为组织提供人才的一项重要业务。 这种招聘方式可以节约组织寻求招聘对象的精力投入，招聘效率较高。但这种选聘对象可靠性差，需要组织进行多种测评与考察投入。其招聘程序主要依靠牵线搭桥。

第四节 人力资源管理 （二）选聘程序 1.初次面试（门槛） 初步了解应聘者的语言表达能力、逻辑思维能力、求职动机、个人修养、反应快慢等方面的基本表现。初步掌握应聘者是否有个人发展的期望，这种期望能否与用人企业发展目标达成一致。 2.审查申请表 对应聘者教育背景、工作简历及经验、接受的培训等有关资料进行综合衡量。在此基础上，根据初次面试对应聘者的印象和评价、应聘者求职意向等诸多种因素,来判断应聘者是否合适所申请的职位。

第四节 人力资源管理 （二）选聘程序 3.录用面试 在这次面试中，根据应聘者应聘的岗位，一些资深的部门主管将对应聘者将进行多层次的测试，对与应聘岗位相关及其它方面知识与业务进行提问。 4.综合测验 通过综合测验了解应聘者掌握专业知识的深度、知识视野、智力水平及个人兴趣。

第四节 人力资源管理 （二）选聘程序 5.人才评价（情景模拟） 根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务管理范畴相关的模拟工作情景，让应聘者在特定情景中扮演一定角色并处理有关问题，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

第四节 人力资源管理 二、培训 （一）岗前培训 对新职工培训的主要工作有：让新员工领会企业规章制度，以便适应工作，少犯错误；让新员工了解自己的岗位、职责范围及企业对他个人的期望；告诉新员工企业的福利待遇，消除新员工的疑虑；帮助新员工树立留下来的信心，将公司的成就和未来发展告诉新员工；带领新员工参观厂区，帮助新员工熟悉和了解工作环境。

（二）管理者培训方式 轮换工作 通过不同岗位轮训，有助于受训者接触不同业工作内容，积累多种经验，全面提高能力。 设立“助理” 通过接触高层管理，有助于受训者逐步掌握高层管理规律。 临时晋升 扮演“代理”管理者角色，有助于受训者自我检验和组织考核其实际胜任工作能力。 委员会工作 与具有一定管理层次、管理经验和决策水平的管理共事，有助于受训者提高处理具体问题能力。 在岗培训 通过边工作边接受部门管理者的指导，有助于受训者快速胜任本职工作，高效地积累管理知识与经验。 外部培训 通过外部培训，有助于受训者开阔管理视野，吸收国外或国内先进的管理思想、理论及经验。

（三）员工培训方式 岗前培训 使新员工增加上岗的责任感、对企业的认同感。 岗位练兵 在工作中边学边干，有助于受训者直接掌握技术要领，在实践中提高工作能力。 集中培训 在企业全面技术更新背景下，通过集中培训，使员工整体技术水平等到有效提高。 脱产培训 通过对重点技术、关键技术脱产系统学习，有助于使受训者成为技术骨干。 晋级考核 通过技术考核与晋级，促进员工自觉学习与提高。

第四节 人力资源管理 三、考核 （一）人员考核的涵义 人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。

第四节 人力资源管理 （二）考核的内容 （三）人员考核的要求 1.坚持公正的原则； 3.建立多样化的考核制度 德 考核人员的政治思想表现与职业道德。 能 考核人员所从事的业务工作胜任程度、专业理论水平。 勤 考核人员的工作积极性、责任感、奉献精神。 绩 以量化或评估的形式，考核人员在工作中的业绩与效果。 个性 主要了解人员的性格、爱好、思维习惯等。 （三）人员考核的要求 1.坚持公正的原则； 3.建立多样化的考核制度 2.建立标准的考核体系 4.正确运用考核结果

第四节 人力资源管理 （四）考核的方法 实测法 对被考核者技术能力进行实地检验与测量 。 成绩 记录法 随时记录被考核者陆续取得的成绩，最终以累计结果进行评价。 书面 考试法 用书面形式对被考核者进行理论知识测试。 直观 评估法 依据对被考核者的接触和观察及员工的一贯表现，对其做出评价。 情景 模拟法 被考核者扮演某种管理角色来处理某些特定问题，以此考察被考核者分析问题和解决问题的能力。

第四节 人力资源管理 （四）考核的方法 民主测评法 在定范围内，由组织成员对被考核者进行集体打分评估。 因素评分法 在对各项考核因素评分基础上进行统计，并将统计结果做为考核评价依据。 加减法：考核因素达标加分，不达标扣分。 扣减法：考核因素不达标扣分，达标分数不计。 扣除法：考核因素中有不达标的细节，该项考 核因素分数为零。 累加法：考核因素达标加分，不达标分数不计。

【案例5-4】 摩托罗拉对人才的合理任用 汉·班彪《王命论》：“盖在高祖，其兴也有五：一曰帝尧之苗裔，二曰体貌多奇异，三曰神武有征应，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使。” “知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“right people on right placeat right time”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。 为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。

讨论题：从人员配备角度分析摩托罗拉公司对人才作用的合理之处。 许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？ 《淮南子·兵略训》道“若乃人尽其才，悉用其力”，能够做到“人尽其才”的公司，自然能够“悉用其力”，也必然能够实现公司大发展的目的。对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他(她)，而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他(她)不断提高自己，鼓励他(她)迅速赶上去，做出成绩。宋·苏轼《湖州谢上表》：“用人不求其备，嘉善而矜不能。” 讨论题：从人员配备角度分析摩托罗拉公司对人才作用的合理之处。 【案例分析】摩托罗拉的“工作轮换制度”为组织内部人才竞聘与任用提供了新的管理手段，为员工充分发挥潜力创造了有利条件；帮助表现差的员工查找原因，并通过提供相应的培训来改变员工落后状态，从而预防和避免了因解聘员工可能带来的消极影响。这正反映了摩托罗拉对员工竞聘、解聘、培训等多种人员配备理论的合理运用，使员工的任用得到比较全面的有效管理。

【思考题】 1.广义的组织涵义是什么？ 3.常用的人员招聘方式有哪些？ 4.甄选工作主要哪些内容？ 5.事业部制组织结构具有哪些优点与缺点？ 6.矩阵制组织结构具有哪些优点与缺点？ 7．组织结构设计程序主要包括哪些步骤？ 8．组织结构纵向设计主要内容是什么？ 9．组织结构横向设计主要内容是什么？ 10.如何理解管理幅度与管理层次之间的关系？