危機管理實例 4A055029沈倖慧

何謂「危機」 危機（Crisis），是有危險又有機會的時刻，是 給測試決策和問題解決能力的一刻，是人生、團 體、社會發展的轉捩點，生死尤關、利益轉移， 有如分叉路。

「危機」的定義 危機有三種定義： (a)對於組織的威脅 (b)突發事件 (c)需要短時間決策的重要事件，另有一說"危機 是讓原有系統無法持續運營的流程"。 (d)需要變化的流程，如果沒有變化，則事件會 演化為失敗或事故

何謂「危機管理」 危機管理是一種組織或企業對待危害組織、股東 和公共大眾行為的重要事件的流程。 工業和環境災難危機管理研究始於1980年代。 與風險管理不同，風險管理是發現潛在的威脅， 找到應對的機制。危機管理是應對已經發生的威 脅，涉及更廣泛的管理學定義，涉及需要鑑定、 評估、理解和應對嚴重情況的技能和科技。

Lerbinger 將危機分為三大類、七 小類 危機的種類 Lerbinger 將危機分為三大類、七 小類 一、物質界造成的危機：包括 　1.大自然災害例子-2004年印度洋地震 (海嘯) 　2.科技所引發的危機-車諾比核電廠

危機的種類 二、人類趨勢演進形成的危機：包括 1.對立甚至引發衝突 2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵 入或散播病毒、市場謠言滿天飛等 　1.對立甚至引發衝突 例子: PUSH組織(人民聯合服務人類組織) 耐克 抵制 　2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵 入或散播病毒、市場謠言滿天飛等 例子: 1982年芝加哥的泰諾事件

危機的種類 三、管理疏失造成的危機：包括 1.扭曲的價值觀，例如經理人視短期目標比 長期展望更重要。 2.欺騙，例如故意隱瞞消費者確實訊息。 　1.扭曲的價值觀，例如經理人視短期目標比 長期展望更重要。 　2.欺騙，例如故意隱瞞消費者確實訊息。 例子: 美國道康寧矽膠隆胸事件 　3.行為不當：經理人的行為可能是不道德的、 非法的，甚至是犯罪行為。

由股神巴菲特看危機處理 事件:一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這 個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產 危機。 處理過程:巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管， 取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門 將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告 以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現 無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。 後續:一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特 卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。

巴菲特的十六字箴言 在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導 者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把 握的樣子，消除眾人的焦慮。 對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的 建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決 問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司 （Salomon Brothers）危機的方式。

轉危為安 泰諾事件 (強生公司)-惡意行為 事件:在1982年秋天，有人將65毫克氰化物加入 商店的泰諾感冒藥膠囊中，導致七人死亡。 處理方式:強生立即召回、銷毀了3100萬顆膠囊， 總價值1億美元，當時的CEO詹姆斯出現在電視 廣告和新聞發布會中，說明了公司採取的行動。 後續:公司立刻採取了防拆包裝，泰諾的銷售立刻 恢復到危機前的水平。

毒奶粉止血關鍵，金車如何逆勢突圍？ 三聚氰胺食品污染問題像是不斷擴大的旋風席捲各食品廠，金車 是唯一幾乎在第一時間就找對方向，掌穩舵，駛離風暴核心的廠 商。 他們主動送檢，第一時間召開記者會，鞠躬道歉，接受退貨，推 出新包裝。在資訊混亂朦朧、不知道什麼可以相信的當下，金車 的勇敢自清，獲得官方至民間的一片掌聲。 主動送檢、誠實告知，都是董事長李添財的決策。從小學五年級 休學、十九歲以自有品牌蚊香創業，一路做到國內罐裝咖啡的龍 頭，他更養蝴蝶蘭、研發養殖白蝦，成立文教基金會培養年輕一 輩；近年，還投資做威士忌。儘管七十一歲的他這幾年退居幕後， 這次的事件卻反映出他奠基的深厚企業價值與觀念。

從復興航空看危機管理 事件:復興航空GE235班機，ATR 72機型，國籍 標誌及登記號碼B-22816，由台北飛往金門，起 飛5分鐘後隨即失控，墜毀於基隆河前擦撞環東 大道高架橋。據飛安會初步資料顯示，可能是引 擎故障等因素導致失事。機上載員（含機組）共 58人，造成43人罹難、15人受傷。[21]本次事件 為復興航空七個月來第二次重大傷亡事故，民航 局下令復興航空ATR 72機型暫時停飛，全面安 全檢查。

復興空難／凌晨才通知家屬！復興航空危機處理被罵翻 處理過程: 復興航空失事，記者會喬了3小時，地點卻遲遲搞不 定！甚至沒有在第一時間通知家屬，有家屬大罵，凌 晨一點才接到電話；就連總經理出面道歉時也是邊哽 咽邊講、情緒慌張。 後續: 復興航空創辦人上個月才獲頒獎章，但這次的危機處 理卻讓外界非常失望。 因為在這次失事事件中，家屬看不到復航的危機處理 能力。

天崩地裂的考驗—從日本核災看核安危機處理 事件: 2011 年3 月11 日下午，日本東北地區發生芮 氏規模9.0 的「平成23年東北地方太平洋近海 地震（平成23 年東北地方太平洋沖地震，以 下簡稱東日本大地震）」，引發大規模的海嘯， 並造成位於福島縣的兩座核電廠發生輻射外洩 等事故。 地震所造成的災害也被日本官方命名為「東日 本大震災」。

東日本核災影響 日本震災對日本金融市場所產生的立即 衝擊包括， 股市 3 月 14、15 日連二日大跌， 市值跌掉 16% 日本震災對日本金融市場所產生的立即 衝擊包括， 股市 3 月 14、15 日連二日大跌， 市值跌掉 16% 日本中央政府在東日本大震災的危機處理遭到學、 政界與媒體批評為太過緩慢。

核災後的危機管理 （一）震災（及併發的複合式災害）帶來重 大人 員死傷、財產及經濟損失，值得 國人高度警覺 （二）應重視複合式災害發生的可能性 （三）應強化政府與民間的軟實力：提高政 府緊 急應變能力、加強人民預防與面 對災害的能力 （四）領導人於國家面臨災變之際，宜適時 以行 動或言語鼓舞民心 （五）或應重新思考能源政策，並促成建立 有約 束力的國際核能設施監督機制 （六）正視政府的震災作為將影響朝野政治勢力 的消長 （七）把握日商重新思考全球佈局策略的契機， 促成台日加速結盟，並爭取關鍵技術移轉

危機如何管理.. 人稱「可樂先生」的可口可樂公司前總裁暨執行 長唐納德．基歐(Donald R. Keough) 覺得事情 應該做得更好的不確定感，那種認定如果現在不 採取行動未來就會陷入危境的感覺，或是更嚴重 的，那種正在喪失機會的感覺。」 理大師諾爾． 提區(Noel Tichy)與華倫．班尼斯 (Warren Bennis)也抱持同樣的觀點， 他們在 共同著作《做對決斷》(Judgment)書中強調， 效能最好的領導人，甚至在還不知道哪一種危機 會發生前，就已經做好因應危機的準備動作。 奧古斯丁(Norman R.Augustine)也曾說過： 「預防是控制危機最省錢也最簡單的方式，但令 人驚訝的是這個步驟通常完全被省略。」

結論 經營企業本身就有一定的風險，只要一個不小心就可能造成難 以彌補的重大損失。所以企業在制定各種決策、都應該要謹慎 小心，做好危機管理，把可控制的人為因素錯誤降至最低，甚 至為零；在事前準備，避免不必要的危險發生，如此一來還可 以降低風險，這就是預防危機的發生。 孟子云：「生於憂患，死於安樂。」我覺得這句話和危機管理 有很大的關聯。經營企業的風險隨時都可能會轉變為企業的危 機。企業危機管理固然很重要，但在預防危機前，企業的高階 管理人員也必須具備高度的危機意識，才能察覺到危機的徵兆， 並加以預防，這在危機管理中是不可或缺的因素。 危機是一體兩面的，它會帶來危險同時也會帶來機會，就像前 面所提到的例子一樣，只單看企業的危機處理能力和方法。當 危機降臨時，不要怨天尤人，我們要做的是選擇一個好的處理 方法去克服它。若成功了，這是一個值得驕傲的事，可以把它 當成一個寶貴的經驗，還可使企業危機管理與處理的方法更加 成熟，甚至可以達到逆境成長。所以企業平時就應重視危機管 理，做好萬全準備，因為危機隨時都在我們身邊。