CH 9 生產與作業管理

本章學習目標 了解生產管理是什麼。 認識生產作業流程。 了解生產系統設計。 了解生產作業與控制機制。 了解生產與作業管理所帶來的優勢。

章前個案：ZARA ── 快速流行的「番茄理論」 ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統時裝業的束縛，成為時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為話題的國際品牌呢？ 秉持著「衣服像番茄，過了一定時間後就失去新鮮度」的信念，ZARA每週一定要有新服裝於各店上架，而且，ZARA每件商品，通常在各店只放置5件，是屬於「少量多樣」的經營模式。

ZARA的經營哲學是：「每週要經常有新商品上市，才會吸引忠誠顧客的再次購買。」ZARA總經理也表示：「缺貨不是缺失，也不是罪惡，我們的經營原則，本來就堅守少量多樣。因為，我們要每週不斷開創出更多、更新、更好、更流行的新款式出來。」

ZARA目前在西班牙有九座生產工廠，可以機動的掌握生產速度。在ZARA，設計師完成服飾造型設計之後，透過IT網路將設計資料規格，傳到工廠去，工廠經過型紙修正作業及試產之後，即可展開正式的生產作業。

傳統的服飾品牌從產品設計到原料的採買、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2～4個月的時間，高檔時裝品牌甚至會更長一些。ZARA利用全球採購物流系統，使各地區專賣店貨品上架的過程儘量縮短，最短只要10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨。 ZARA模式的出現，打破了傳統服飾品牌營運之道，其核心就在集約式的高效管理所激發的「速度」能量﹗

第一節 生產與作業管理本質 一、生產與作業管理意涵與流程 二、生產作業成本 (一)原物料成本 (二)工廠設置成本 (三)員工成本 第一節　生產與作業管理本質 一、生產與作業管理意涵與流程 二、生產作業成本 (一)原物料成本 (二)工廠設置成本 (三)員工成本 (四)運輸成本

一、生產與作業管理意涵與流程 生產 (production)，意指將生產要素，如人力、物料、技術、資訊及時間等，經由生產轉換程式轉變為產品或服務，以有形產品或無形服務的方式提供給消費者。 生產與作業管理就是處理產品與服務生產過程中的資源輸入 (input)、作業 (operations)，以及輸出 (output) 三個階段的工作，這三個階段又被稱為作業與物料流程 (the operations and materials management process)。

在資源投入的階段，企業除了必須投入人力之外，還必須決定採購哪些物料與零件、應該買多少數量、物料的品質等級設定……等決策。 資源投入的品質管制是確保產品或服務品質的重要環節，而作業控制則決定了另外一半。 最後，產品產出的處置也是很重要的

二、生產作業成本 「生產作業成本」意指在整個生產過程中所需要花費的金額，主要區分成以下幾種成本種類：

(一)原物料成本 原物料成本 (raw material cost)，意指生產過程中投入原料的成本。 例如電腦、汽車、家具、麵包等等。在製造業的產品結構分析，發現有八成以上為原物料成本，網路通訊產品更高達九成以上。 在全球化的時代，有許多企業會考慮將廠房設在原物料成本較低廉的地方，例如許多企業基於低廉的物質與人工成本而選擇在中國大陸投資。

(二)工廠設置成本 工廠成本一般而言包含土地取得成本、建築物成本、基本管路設施成本，以及機械設備成本等。 近年來環保意識抬頭，政府對於前來投資的廠商，都會要求進行環境影響評估。包括廠商進駐後對運輸設施的衝擊、對能源的需求、產生的污染、對自然及當地生態的影響等等，是企業考量工廠成本的一環。

(三)員工成本 整個生產過程需要透過員工的努力才得以完成，因此員工成本也是為企業考量的重點。人事成本一向佔企業支出中較高比率，有的甚至高達總費用支出的三分之一。 在考量上，當地的勞動力是否充足、薪資水準、勞工教育水準、當地勞資法規，以及生活機能等都是企業評估的重點之一。 企業為了降低員工成本也造就了「人力派遣」的產業興起。所謂「人力派遣」，在歐美或日本各國企業於有勞務需求或進用新人時的一種常態性的人力募集管道，而非一個新名詞。

(四)運輸成本 運輸考慮到的是取得材料與銷售產品時，運輸的方便性與成本。 例如石油公司通常會設置在有油礦的地方，加工出口區則是設立在出口便利的地區。

企業專欄：

第二節　生產作業系統之設計 一、生產流程規劃 二、廠址選擇 三、設備佈置 四、生產技術

一、生產流程規劃 製造業或服務業，產品或服務的生產或組裝都是一連串連續的活動。 工作項目通常需要安排人員、設備、材料、資金等來完成，需有明確的方法及完工標準來測定它的進度並評估最終結果

管理者在進行工作項目的規劃時，應注意下列幾項重點： 完整：工作項目清單要完整。 精確及詳細：盡可能將工作項目描述明確及詳細。 工作項目具體明確：工作項目的設定應具體明確，讓每個工作項目不超過預定時間，否則易失去控制。 命名：為每一工作項目給一個明確但簡單扼要的命名，且此一命名在專案進行期間不宜有更動。 編號：為每一工作項目給一個不重複的三位數編號，以表示各工作項目間的關係。

二、廠址選擇 選擇廠址的目的是為了降低三種成本的組合。這三種成本為「地區成本」、「外部分配成本」、「內部分配成本」。 地區成本是與某一場地的土地、建築、勞工成本有關；外部分配成本乃指在產品的運輸與配銷通路上所產生的成本；內部分配成本是指原物料和其供應成本的可行性，以及獲得這些投入的交貨期 。

廠址選擇成為生產系統中的重要部分，原因有二：其一是若選擇錯誤，將會影響企業的發展，並且不易更改；其二是對企業的投資與生產成本及收益造成影響，例如原料短缺、工人成本過高、市場規模小等。

三、設備佈置 (一)產品佈置 (product layouts) 產品佈置主要是根據產品的組裝順序進行生產的佈置，作業人員並不需要移動，而是坐在有輸送帶的產線上，透過輸送帶將部品與零件送到下一個組裝單位進行組裝。

(二)流程式佈置 (process layouts) 流程式佈置的設計使生產可以依照客戶不同訂單所必須製造的多種產品來生產。最常見的流程式佈置就是汽車工業。

(三)固定位置佈置 (fixed-position layouts) 建築物是最典型的固定位置佈置式的生產，最終產品會停放在某個固定位置，產品的零件則是在遠方的工作單位生產，最後才送到該固定位置進行最後的組裝。

服務業則是經常採用以「顧客導向佈置」方式。顧客導向佈置 (customer-driven layouts)，意指服務業經常根據顧客使用的方便性，將設備妥善的安排，以增加與顧客的互動性，例如百貨公司的不同樓層會根據不同的顧客進行分類，所以會有男裝、女裝、童裝等。

四、生產技術 (一)大量生產 (mass production) 大量生產，從實務上來看就是「生產產品種類少而數量龐大，為了可以大量生產以降低成本、提高生產效率，將機器設備依照標準化流程來排列成一條條生產線。」例如許多電子零件製造業大都是採用此種生產方式。

(二)彈性生產 (flexible production) 彈性生產又被稱為是小量生產 (lean production)，是一種對小批量訂單而言，較有效率及成本競爭力的生產方式。 彈性生產的方式，可以使產線同時裝配各種零件，也可以在很短的時間內轉換生產產品的種類，所以可以回應客戶即時的需求，也可以降低生產過程的庫存問題。

(三)客製化生產 (customization production) 客製化是指產品依顧客特定需求而創造生產的，以這種方式所生產的產品，通常都具有獨一無二的特性，例如依照個人身材量身訂作的禮服、珠寶、大型的遊艇

企業專欄

第三節 生產作業與控制系統 一、排程管理 二、存貨管理 (一)甘特圖 (Gantt chart) 第三節　生產作業與控制系統 一、排程管理 (一)甘特圖 (Gantt chart) (二)要徑法 (Critical Path Method, CPM) (三)計畫評核術 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 二、存貨管理

一、排程管理 (一)甘特圖 (Gantt chart) 甘特圖是在安排與規劃簡單專案上較為廣泛應用的工具，它促使管理者能規劃專案活動，然後以比較規劃和實際之進度的方式查驗進度。 甘特圖最大的好處在於其簡單性，這也促使其被廣泛使用。但是甘特圖並無顯示出專案活動間的關係。

(二)要徑法 (Critical Path Method, CPM) 要徑法是由雷明頓．蘭德 (Remington Rand) 公司的凱利 (J. E. Kelly) 和杜邦 (Du pont) 公司的渥克 (M. R. Walker) 所發展出來的，當初主要是用來計畫和協調化學工廠的保養工作。

(三)計畫評核術 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 計畫評核術是由美國海軍首創，最早適用於控制與規劃大型國防專案計畫。在當時美國政府正密切注意蘇俄可能會在核能發展上比美國佔優勢，所以運用專案的方式來處理此項任務

二、存貨管理 未使用之資源的堆積就稱為存貨，當存貨過多時往往造成管理上的不方便，也使資金周轉上產生困難。 由於存貨容易造成企業營運的固定成本增加，因此如何有效削減存貨數量以降低其所造成的影響，進而提高產業競爭力，是現今企業經營上的一大課題。

ABC存貨分類制度 (ABC inventory classification system)

第四節　全面品質管理 (一)全面品質管理觀念 (二) TQM的相關管理工具 1.品管圈 2.標竿學習 3.六個標準差

(一)全面品質管理觀念 品質是產品或服務的總合特性與特徵，此種總合性的特徵與特性使得產品或服務具有滿足顧客明訂的和潛在的需求能力。 全面品質管理 (Total Quality Management, TQM) 是一種管理哲學，而其想法的源頭是來自於品管大師戴明 (Deming) 的品管哲學，以持續性的改善為基礎的原則。 TQM之定義為：「一種系統觀點的持續性品質績效改善程式，其中包括企業本身以及其外的供應商與顧客。」

持續改善 (continuous improvement) 是指找出組織內任何已存的人、事、物中，可能需要的改善之處，持續進行改善之意。 品質改善工具的應用是TQM最基本的工作之一，因此也發展出一套「QC七手法」

「QC七手法」

全面品質管理涵蓋了所有部門的持續改善，但要在組織內部落實這些工作，必須有以下幾個條件： 管理者必須參與整個TQM的計畫。 以顧客為焦點，建立一個有效率的TQM計畫。 組織內的每一個人都要接受TQM的相關訓練，例如統計製程控制以及其他改善技巧。 必須持續改善所有的業務產品製造流程，達到最終品質的改善。例如準時交貨、減少錯誤、減少廢棄物、提高顧客滿意度……等。 供應商素質必須同時不斷提升。製造業平均有一半以上的成本花在買原物料，因此，供應商的素質非常重要。與供應商的交往應將焦點放在原物料的品質與進步上，供應商的數量也不要太多，才能產生合作夥伴的關係。 明確的衡量改善的績效。對於不良率、出勤率、顧客滿意度……等品質項目，必須明確定義其績效與數據。

推行全面品質管理最大的障礙通常來自於組織文化上的惰性。 在推行全面品質管理時，最大的阻力將不是結構的調整，而是文化的抵抗。但是一旦組織養成持續改善的全面品質管理文化，提升品質將成為所有員工一致的價值觀，組織將能蛻變成一個高水準，且能永續經營成長的成功組織。

(二) TQM的相關管理工具 1.品管圈 品管圈 (Quality Control Circle, QCC) 就是由同一部門的一群人，通常是6～12人，志願性的定期聚會，討論並解決與自己工作有關的問題。 品管圈的成員多數來自第一線員工，例如技術作業員、研發人員、客服人員等，所以品管圈的採用，將決策權回歸於實際面對問題的基層員工，讓真正執行該項任務的人來提出實務的建議。

2.標竿學習 標竿學習 (benchmarking) 是全錄 (Xerox) 在1979年開始推動的一種與業界領袖或者最強的競爭對手不斷比較與學習的持續改善過程。 (1)組織必須先誠實的分析自己的狀況，找出需要改進的缺點。 (2)要謹慎選擇標竿對象，並蒐集與接下來的標竿學習相關的資訊。 (3)決定如何將對手的精華移至自己本身

企業專欄

六個標準差是在1980年中期由美商摩托羅拉提出，1995年GE的傑克．威爾許 (Jack Welch) 大力推廣。 3.六個標準差 六個標準差是在1980年中期由美商摩托羅拉提出，1995年GE的傑克．威爾許 (Jack Welch) 大力推廣。 在統計學上定義：「在標準常態分配中，某流程或產品之特定屬性，可容許偏離平均數正負6個標準差之機率。每百萬次之觀測值中，只有3.4次會產生錯誤。」

六標準差的五大關鍵參與者 高階領導者：扮演了導入六標準差的關鍵角色，透過公開表示對六標準差的支持，強化組織中所有成員的參與率與配合度。 盟主：為黑帶人員排除組織中所有可能造成六標準差導入失敗的障礙，因此我們可以說盟主是最貼近流程的人。其職責則是要負責專案的選擇與監控專案的績效。 黑帶大師：通常都是在導入過程中扮演訓練者的角色，透過一系列的知識訓練，協助成員順利的導入六標準差。因此，黑帶大師可以說是六個標準差導入過程中具有技術與經驗的教練。 黑帶：是每個專案的領導者，主要透過六標準差的技巧與實務來找出並解決積習已久且影響重大的問題。藉由DMAIC的過程，找出資料、分辨出個人意見與事實間的差距，並以量化的方式呈現出導致生產力下降的關鍵因子。 綠帶：是透過協助蒐集資料、分析資料、進行實驗，在任務範圍內協助黑帶，因此綠帶可以說是六標準差導入過程中的基礎人員。

課後複習 何謂「生產與作業物料管理」？企業為何需要重視？ 試說明生產作業成本的類型有哪些？ 何謂「生產流程規劃」？管理者在進行工作項目的規劃時，應注意幾項重點？ 何謂「廠址選擇」？影響廠址選擇的因素有哪些？ 何謂「設備佈置」？設備佈置的類型有哪些？

何謂「生產技術」？生產技術的類型有哪些？ 何謂「排程管理」？管理上有哪些排程管理的工具？ 試說明品質管理的重要性？並提出目前品質管理上有何新議題？ 試說明資訊科技對於企業生產與作業物料管理的影響為何？ 何謂「全面品質管理」？試舉出一個企業實例說明之。

小組活動 請同學分組，試圖從社團活動或企業實例中，列舉出有關於成本控管的例子。其中，試回答以下問題： 1. 為何需要控制成本？ 2. 哪些活動需要進行成本控管？ 3. 如何進行成本控管？

個案討論：麥當勞VS.鼎泰豐 麥當勞的產品以漢堡、薯條為主，標準化的套餐讓櫃檯與顧客都可以快速的點餐，不是漢堡、薯條，就是咖啡、可樂，醬包、胡椒、糖、奶精等調味料由顧客自己加；鼎泰豐單是點餐就有上百種組合，另外還依顧客特殊的需求更改配料，例如有客人點牛肉麵不要蔥、有觀光客不敢吃雞爪，還有些人吃炒飯不要放胡椒等，鼎泰豐都是在廚房產線上一一滿足顧客的不同需求。有人會說鼎泰豐使用的產品是現做的，食材新鮮，口感好，但是這種說法似乎也有問題，因為麥當勞在全球都是知名品牌，因此更必須要維持一致、穩定的產品品質，才能鞏固其領導地位。那麼，差異到底在哪裡呢？

問題討論 麥當勞與鼎泰豐都屬於餐飲服務業，請同學討論兩間公司在生產作業管理上有何異同？ 不同產業性質上的差異，可能造成在管理工作上的作法有所差異。請同學就「生產成本」、「品質管理」等議題進行討論其實際執行上的作法有何差異。