第五讲 公司战略和竞争战略

现有业务 新领域 市场渗透 加强型战略 市场开发 产品开发 收缩 剥离 防御型战略 清算等 公司层战略的基本选择空间 水平多元化 垂直多元化 多元化战略 同心多元化 新领域 混合多元化 后向一体化 前向一体化 一体化战略 横向一体化

一、加强型战略 现有产品 新产品 市场渗透 产品开发 现有市场 新市场 Market Penetration 现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场渗透 Market Penetration 产品开发 Product Development 市场开发 Market Development 混合型

1. 市场渗透 所谓市场渗透，是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中的占有率。这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，它的优点是能够给企业带来增加市场份额的机会。 市场渗透战略的实施条件： 1、企业某一产品或服务的市场存在需求； 2、产品或服务的现有客户对产品的使用率还可显著提高； 3、该产品或服务的销售额与营销费用呈正相关关系，该行业竞争对手的市场份额有下降趋势； 4、企业可以利用扩大规模来获取竞争优势。 市场渗透战略的实施途径：增加现有客户对企业产品或服务的使用数量和频率，吸引竞争对手的客户，争取潜在新客户。

举例：市场渗透：美特斯-邦威请周杰伦做形象代言人，提高品牌识别度与知名度。

2. 市场开发 市场开发战略的实施条件：企业拥有扩大市场的人力、物力和财力，并且存在过剩的生产能力来满足更广阔的市场需求；企业在原有市场领域获得了成功；该产品或服务还存在着未开发或未饱和的潜在市场。 举例：市场开发：康奈皮鞋进入美国市场，或强生公司把婴儿护扶品推广给成年女性。

随着中国经济的不断发展，尤其是高档消费能力的大大提高，国外著名汽车厂商纷纷抢滩中国顶级市场。继德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪A6以后，德国另外两大巨头戴姆勒－克莱斯勒、宝马也决定要在中国生产豪华高档车。2003年，宝马投资4.5亿欧元在中国生产宝马3系和5系汽车。2004年5月戴姆勒－克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯—奔驰C级和E级轿车的计划。美国通用汽车公司也将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入了中国，以进口与本地生产两种方式同时进军高档豪华车市场。

3. 产品开发 产品开发战略的实施条件：企业拥有较强的研发能力，并且有充足的能力和资源进行产品开发；企业处于快速增长的行业；企业拥有处于产品生命周期成熟阶段的产品，并且顾客对原有产品或服务比较满意，此时就可以吸引客户试用新产品；与竞争对手相比，企业可以提供在价格上具有竞争力的高质量产品或服务。

产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。这种战略是不满足于现有产品经营状态的体现。苹果公司是一个不断追求产品创新的企业，该公司继MAC、iPod之后，又推出了iPhone这样的革命性产品。小巧、轻盈的手持设备iPhone，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制iPhone。iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。

二、防御型战略 防御战略，也称为紧缩战略，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。 紧缩的原因： 企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。

紧缩战略的特点 ——对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来讲是缩小的，同时，一些效益指标（如利润及市场占有率等）都会有明显的下降。 ——对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。 ——具有短期性。这是一种以退为进的战略。

类型包括： 1）收缩 2）剥离 3）清算

1）收缩战略 企业通过减少资产、控制成本与重组企业以扭转销售和盈利下降的局面。 目的：削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后，把通过这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域。

适合采取收缩战略的情况： 1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 2、企业扩大某领域的市场占有率费用太高，或者要维持现有市场占有率要花费愈来愈高的费用。 3、企业的某领域有可能带来亏损。 4、如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 5、公司如减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源。 6、企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

2）剥离 出售公司的某些业务、子公司、分公司等任何一部分被称为剥离。目的在于使公司摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。如联想2003年剥离了系统集成、互联网等业务。

3）清算战略 此战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。 对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略。 当其他所有的战略全部失灵时才采用清算战略。

清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。摩托罗拉的铱星公司拥有66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。然而，由于技术选择失误，过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；市场定位错误，价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；迫于外界压力匆匆投入商用，低质量的服务给用户留下的第一印象对公司造成灾难性的打击；销售渠道不畅，用户数量损失等种种原因，致使铱星公司经营不善，背负40多亿美元债务而无力偿还，最终于纽约当地时间2000年3月17日，宣布破产重组失败，法院批准铱星公司破产清算。

三、一体化战略(Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 副产品 分销渠道 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 横向一体化 前向一体化

一体化成长 （Integrative Growth） 前向一体化 后向一体化 前向一体化 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 水平一体化 竞争者

后向一体化 水平多元化 非相关多元化 前向一体化 相关多元化

前向一体化 前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。

后向一体化 后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。

横向一体化（水平） 横向一体化指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM的全球PC业务。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额、1400万台PC的年销售量，占全球市场份额的7%，并一跃成为全球第三大PC制造商。同时，联想的品牌形象也将得到进一步提升，而且由于采购和销售规模的增大，集团运营成本将降低。在收购后半年的时间里，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策略规划。联想向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。

全球最大的网上贸易市场阿里巴巴公司于2005年8月10日宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资。这是中国互联网10年历史上的最大一宗并购案。收购雅虎中国后，阿里巴巴旗下将包括阿里巴巴中国网站、阿里巴巴英文网站、淘宝网、支付宝和搜索门户“一搜”、在线拍卖网站“一拍”、中文上网服务3721以及雅虎中国门户。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系。业内分析人士认为，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B和C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。

青岛啤酒，上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 与嘉士伯香港有限公司合资设立青岛啤酒上海松江有限公司。 收购美国亚洲战略投资公司所持有的北京两家啤酒企业的股权。

在原青岛崂山啤酒厂的基础上设立青岛啤酒第五啤酒有限公司。目前公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂并控有青岛啤酒西安有限公司55% 的股份及深圳青岛啤酒朝日有限公司35%的股份。目前公司销售收入、实现利税、 出口创汇等指标位居中国啤酒行业之首。

三、多元化战略（Diversification Strategies）

多元化公司战略的确认 进行什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之) 公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划） 是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业。 各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源）。 公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划） 努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来。 采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元。 建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。 采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位。 采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。 多元化公司战略的确认

水平多元化（Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。

水平多元化，又称市场关系多元化，是指企业针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。例如，民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。这种战略目标顾客集中，可以充分利用企业的声誉，实现原有业务与新业务相辅相成、相互促进。

垂直多元化 垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略、。指 企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基 础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的 战略。 譬如钢铁厂设金山家具厂和塑钢门窗厂等。 譬如钢铁厂投资于铁矿采掘业等。垂直多元化的特点 是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密 切的产品加工阶段关联性或流通关联性。

同心多元化（concentric diversification） 同心多元化战略又称相关多样化战略或集中多元化战略，是指增加新的、但与原有业务相关的产品或服务的战略，它强调的是产品或服务在市场、技术等方面的共性。同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领域为基础，利用现有的产品生产线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。如医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。这种战略能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功。

相关多元化战略包括低度多元化和中度多元化，低度多元化包括“单一业务型企业”和“主导业务型企业”。单一业务型企业是指主导业务销售额占总销售额的95%以上的企业。主导业务型企业是指某项业务的销售额占总销售额75%～95%之间的企业。一般来说，许多企业都是从“单一业务型”起步，然后经过一体化发展战略，逐渐成长为“主导业务型”企业。

同心多元化（concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。

以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。

中度多元化是指企业主导业务销售额低于总销售额的70%，并且各项业务之间以某种方式相互关联。中度多元化还可以进一步分为“相关约束多元化”和“混合相关多元化”。相关约束多元化是指企业各项业务之间存在较强的关联，例如在技术、分销渠道或原材料之间相互关联等。混合相关多元化是指企业内部业务分为若干个集群，集群内部各项业务相互关联，但是集群之间毫不相关。 相关多元化战略的优点：可以分散企业集中经营的风险，同时使企业能发挥原有专长，形成协同效应。 相关多元化战略的缺点：多元化发展可能导致企业精力分散，而影响企业核心业务的竞争力。

相关多元化战略的实施前提：企业拥有强有力的管理团队来管理规模日益扩大的企业，企业现有产品可能处于产品生命周期的衰退阶段，而新的相关产品刚好可以弥补企业现有产品生产周期的波动。企业参与竞争的行业属于零增长或增长缓慢的行业，而企业又有资源和能力以高度竞争的价格提供新的相关产品来促进现有产品的销售，从而极大地促进企业发展和利润的增长。 实施相关多元化战略的主要方式：一般是利用企业现有的客户资源、技术、生产设备和销售渠道去开发新的产品或服务。

混合多元化（Conglomerate diversification）-不相关多元化 增加新的与原有业务不相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 例如，海尔集团不但生产冰箱、空调、洗衣机等家电产品，而且还生产手机等新产品，并且还要涉足医药行业。

GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。

多元化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济， 行业跨度过大

案例海尔：中国企业多元化经营的成功典型 1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。 

1、多元化发展的历程 （1）单一产品——电冰箱  自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核 心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海 尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰 柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要 生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年 的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经 营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销 售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工 行业第二和第十二名。

（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。  

（4）全部家电——白色家电、黑色家电 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

（5）进军知识产业 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系.

2、海尔多元化的特点 （1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。  海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。 

海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7 月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的 时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立 起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业， 并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗 衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等 行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电 产品。

海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色 家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行 业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、 VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于 海尔集团1984年——1996年13年所形成的企业能力。

1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。 由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。  1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。

1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行 业存在较高的相关性：①技术方面有中度的相关， 但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同 作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源 可以完全共享，是高度相关的。  

1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。

1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。 1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。

（3）针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式；一是内 部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入 新行业；二是外部并购，通过合并收购其它 企业进人新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形 式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有 不同的适用范围、条件，各有不同的优点和 不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作 用。

海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适.   

海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。

（4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。 电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。

冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。

洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。 彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。

1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30. 28％，冰柜为42. 10％，空调为24 1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

[案例]GE保持长期发展的秘诀 通用电气公司拥有员工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。 通用电气一直以来选择了增长型战略。

第一阶段：1960年代，分权与多样化经营； 175个事业单位， 45个部， 10个大组， 最高办公室 “控制幅度” 第一阶段：1960年代，分权与多样化经营； 175个事业单位， 45个部， 10个大组， 最高办公室 “控制幅度”

第二阶段：1970年代，战略计划的制定； 在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位; 双重结构和双重任务：制定战略与执行战略. 第二阶段：1970年代，战略计划的制定； 在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位; 双重结构和双重任务：制定战略与执行战略.

第三阶段：1980年代以来，战略管理时期。 在双重结构基础上，建立6个大 部，大部战略计划 消费品与服务；工业品和零部件；动力系统； 国际部；技术系统与材料；犹他国际公司 最高办公室——全公司的战略计划 “不是第一，就是第二”战略

第四阶段：1990年代以来，新服务战略 资本服务公司——“核电厂” 327亿美元，“财富500强”的第20位。 资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司， 900架飞机，19万辆列车，76万辆小汽车，1.2万辆卡车 11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军 主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务 以挽救这些公司从而获取丰厚回报。 服务其他子公司（信息和金融） 令中情局眼红的庞大市场信息网络

增长型战略实现方式 内部创业 企业并购 战略联盟

一、内部创业 当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争 力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组 合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法

内部创业高失败率的三种解释 经验证据表明，大约33%~60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力

原因之一：进入的规模 （+） 大规模进入 小规模进入 赢利能力 （-） 时间

原因之二：商业化程度过低 开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。 NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。

原因之三：战略实施不力 内部创业一些常见的错误有： 随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。 企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。 无法预见新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达5~12年的时间。

二、企业并（Merger）购（Acquisition）战略 企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

引例:中钢集团获澳大利亚中西部公司控股权 历经7个多月的艰苦努力，中钢集团对澳大利亚中西部公司的收购战终于大功告成。 截至2008年7月10日，中钢集团已持有澳大利亚中西部公司50.97%的股份，从而正式获得了中西部公司的控股权。再加上此后包括中西部公司董事长在内的四位公司董事承诺将他们持有的4.1%中西部公司股份转让给中钢，中钢实际上已经获得中西部公司55.07%的股份，从而完成了对中西部公司的收购。 中钢集团的一位知情人士告诉记者，承诺接受中钢要约的董事需要填写接受中钢要约收购的表格之后会正式过户，而中钢依然希望收购更多的中西部公司的股权。按照中钢此前的声明，中钢的收购要约截止时间是2008年7月18日。

续: 中钢集团和中西部公司在2005年就签署合资协议，共同进行Weld Range赤铁矿项目和Koolanooka磁铁矿项目的可行性研究。 此次收购仅是中国国有企业的第三次海外敌意收购尝试，却是中国公司第一次成功的敌意收购案例。在此交易中担任中钢集团独家财务顾问的摩根大通中国区首席执行官表示，此次中钢在澳洲对中西部公司的成功收购，在中国企业海外并购史上是具有里程碑意义的。这是中国有史以来第一次在其他国家的资本市场上成功完成的“没有被邀请的”要约收购(Unsolicited Takeover)，也就是敌意收购。其他中国公司很有可能会受此鼓舞，更加积极地实施他们的海外扩展计划。 据摩根大通方面介绍，中钢总裁黄天文专门组建了一支项目团队，全权负责此项目，并且给予项目团队自主决定权，这成为中钢在如此复杂情况下竞购成功的主要因素之一。 对于中钢的此次胜出，海外分析师称，中国将改变整个矿产行业的版图，采矿业势将因某个中国巨头的崛起而迎来洗牌。

二、企业并购的动因 1. 企业发展的动机 2. 发挥协同效应 3. 加强对市场的控制能力 4. 获取价值被低估的公司 5. 避税 1) 节省时间 2) 降低进入壁垒和企业发展的风险 3) 促进企业的跨国经营 2. 发挥协同效应 1) 生产协同 2) 经营协同 3) 财务协同 3. 加强对市场的控制能力 4. 获取价值被低估的公司 5. 避税

四、企业并购战略 企业并购的类型 企业并购的动因 按行业角度划分 推动企业的快速发展 按是否通过中介机构分 实现协同效应 加强对市场的控制力 横向并购 纵向并购 混合并购 按是否通过中介机构分 直接收购 间接收购 按并购动机划分 善意收购 恶意收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购 企业并购的动因 推动企业的快速发展 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税

企业并购的缺陷 美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。 原因主要有： 整合不同企业的企业文化很困难 公司过高估计了收购潜在的经济效益 收购的成本 收购前的审查不足

可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利 用自己在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒 市场。但在收购了3家葡萄酒公司并且忍受了7 年的微薄利润之后，可口可乐终于承认失败， 将葡萄酒公司以2.1亿美元卖给了Joseph E. Seagram父子公司。

1998年，Consec保险公司花费76亿美元收购Greentree财务集团。后者是美国最大的低档住房和移动住房贷款商，主要向低收入家庭提供借款。他们对贷款收取高息，因为他们违约的风险较高。收购完成后，CEO Stephen Hillbert称其为“绝妙的交易”。但是，2000年Consec公司宣布提取3.5亿美元的费用以反映远远高于预期的贷款损失。换句话说，Greentree公司的顾客违约的比例超过了预期。公司股票开始下跌，Hillbert被迫辞职。最后Greentree的贷款被迫按照15亿美元的价格出售，Consec公司损失惨重。

企业并购中应注意的问题 在企业战略指导下选择目标公司 合理估计自身实力 并购前对目标企业的详细审查 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合

三、战略联盟 指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。 主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股(cross-share holding)

1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

　　自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，成为现代企业提高国际竞争力的方法。

例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。第二，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。

第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法担负的。

第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。

例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。

对于一个企业而言，通过有效的战略选择，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。

通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。

20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。

如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。 　

　（2）提升企业核心竞争力 　　自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。

通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。

例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。 　

　（3）实现战略多样性 　　企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源——当前战略——未来资源 ——未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。

商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。

波士顿咨询公司曾经提出经典的成长—份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问题、金牛和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。

微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最先推出Windows系列产品时，微软公司并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时DOS系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于DOS系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到DOS的进化版本而不是象Windows视窗操作系统这样的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性.

。微软与IBM合作，共同开发了 OS/2，另外微软采用Mac的标准开发了Word和Excel等一系列基于Mac的应用软件，并且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式进行合作。这样，无论消费者的选择如何，微软公司都能较好的应对。如果OS/2成为市场主流，则微软公司可以与IBM公司共享财富；若Mac在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果Unix获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。

　　（4）促进研究和开发 　　研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险，提高研究和开发的成功可能性。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。

第二，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。

第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法担负的。

第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。

战略联盟 战略联盟的组建动因 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 应注意问题 慎重选择合作伙伴 降低风险 战略联盟的特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 应注意问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强沟通

案例 美国通用汽车公司的全球战略联盟 一、与丰田共同开发环保车技术 在第33届东京汽车展上，排名“世界汽车老大”的美国通用汽车公司频频爆出战略联盟的新闻。通用汽车公司与丰田汽车公司共同对外宣布：双方已达成协议，将在今后的5年里共同进行电动车（EV）、混合动力汽车（HV）以及燃料电池汽车（FCEV）等先进的汽车环保技术的研究开发，使两公司将来依然能在汽车行业同时处于领导地位。据介绍，具体合作内容包括：上述各种环保汽车的电驱系统和控制系统的通用标准、蓄电池及其测试方法、安全考核标准、对充电系统的进一步改进、新一代混合动力汽车的动力传动及控制系统，以及未来系统设计和以扩大燃料电池汽车产量为目的的燃料选择与加工等

二、与铃木、五十铃合作推出三款先进环保概念车 通用汽车、铃木及五十铃三大汽车公司的董事长在第33届东京车展上共同为其合作开发的三款先进环保概念车揭幕，这些概念车全部采用了当今先进的环保技术。五十铃展示的最新型概念车——“160”亚洲式多用途车，采用了最先进的清洁柴油发动机概念，据了解，这一概念很可能被引用到未来通用汽车柴油动力车上。铃木展示的电动跑车是一款双座环保概念车，采用铃木公司的设计风格，并配备通用汽车生产的电力驱动系统及紧急情况下使用的备用的内燃机。通用汽车在铃木公司协助下开发生产的Triax是一款革命性概念车，它配备一组可选择的驱动系统，包括高效内燃机及混合动力系统或纯电动系统。在国际化设计风格方面注重不同地区的不同要求，Triax被称为三方精诚合作的典范，在三家汽车公司联合举行的新闻发布会上，通用汽车公司董事长约翰·史密斯、五十铃汽车有限公司董事长关和平及铃木汽车公司总裁兼首席执行官铃木修指出了该联盟对各自公司的重要作用。

通用汽车与铃木公司的首次合作可追溯到 1981年。目前，通用汽车拥有铃木公司10%的股份，史密斯指出，铃木公事在小型车方面处于全球领先地位，通用汽车正是要利用铃木公司这一优势，将其发展成为通用汽车在全球生产小型车的资源中心。谈到五十铃公司，史密斯表示十分看好该公司在卡车及柴油发动机方面的领先技术，他强调说：“我们与五十铃的合作关系始于1971年。去年，我们将所持该公司的股份追加到49%。现在，五十铃已经成为通用汽车在全球基础上开发柴油发动机及商用车的技术中心。我们将更好地利用五十铃在卡车生产方面的强劲实力，进行我们在轻型商用车领域的生产开发计划。”

东京汽车展前夕，通用汽车公司宣布将首次推出在亚洲本地制造、面向亚洲市场的小型轿车。在车展中通用公司便推出了一款与日本铃木公司共同开发研制的名为YGM-1的概念车，按照计划，YGM-1将在亚洲地区生产，并于2001年正式投产。此外，YGM-1还有望在不远的将来诞生出其他类型的变形车，如厢式轿车、面包车、四轮驱动车、旅行车和小卡车等。

通用汽车公司副总裁兼亚太地区总裁施雷斯先生表示， 通用汽车公司的目标是开发适合在亚洲制造和销售的高 品质的系列车。生活型的雪佛莱TGM-1的推出是公司与 亚洲地区的战略伙伴紧密合作开发这些系列车的最佳例 证之一。通用汽车希望亚洲及周边地区的顾客相信，他 们能够以更低的价格和更短的时间买到更先进的汽车。

铃木汽车公司董事长认为，YGM-1是两家一流企业通力合作的结晶，它采用了铃木公司小型车设计和制造的专业技术和通用汽车公司中成熟的设计方法，此款轿车表明这两家公司将继续遵守承诺，并力争战略联盟成功。 据预测，在未来的10年里，亚洲将成为全球第二大汽车市场，销售量可望 达到每年2000万辆。施雷斯先生表示：亚洲是通用汽车公司全球业务的重要一环，我们要想保持自己作为全球最大汽车制造商的领先地位，就必须通过联盟确保抓住亚洲未来经济增长的商机。

三、通用与菲亚特汽车公司的联盟 意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在2000年共同对外宣布，两家公司通过转换股权的方式组建战略联盟。有关人士认为，两家公司的这一决定 是为了促进双方的共同发展，它将有助于扩大通用汽车公司在全球的影响，并且使两家公司更好地面对欧洲和拉丁美洲地区巨大的竞争压力。

根据双方达成的协议，菲亚特集团及其子公司菲亚特汽 车公司20%的股份交换通用汽车公司约5.1%的普通股， 据悉两家公司转换的股票市值约为25亿美元。 菲亚特集团与通用汽车公司打算通过这项联盟加强双方 在欧洲和拉丁美洲的市场地位。众所周知，目前欧洲市 场的竞争日趋激烈，而拉丁美洲则是众汽车厂家纷纷看 好的新市场。

这项新近宣布的联盟决定顺应了当前的全球汽车制造业纷纷兼并的大潮。1998年，克莱斯勒公司与戴姆勒-奔驰公司宣布合并；随后，福特汽车公司与沃尔沃公司、雷诺公司与日产汽车公司、通用汽车公司与斯巴鲁公司相继合并。另外，通用汽车公司与菲亚特集团还在联盟的同时竞标收购陷于困境中的韩国大宇汽车公司。

通用汽车公司与菲亚特集团的官员都强调，建立联盟后两家公司之间的竞争将依然激烈。菲亚特集团董事长保罗·弗雷斯科说：“这是一项两家都想各自保持独立的公司之间的合作，在欧洲我们将积极地展开竞争。” 业内人士认为，通过允许双方在全球范围内共享汽车零配件和工厂设施，这种形式的联盟将有助于削减设计和制造新型汽车所需要的巨额成本。当然，这种联盟在欧洲和拉美市场显得尤为重要，因为在那里小型而价廉的汽车受欢迎程度远远超过美国市场。

案例：巧用战略联盟整合产业价值链 ——记上海宝钢集团 一、案例背景 上海宝钢集团公司(以下简称“宝钢”)是我国特大型国有企业，也是我国目前最大的钢铁企业。上海宝钢集团公司前身是宝山钢铁(集团)公司，从1978年12月投资建厂，分为三期工程陆续建成。1998年11 月13 日，国务院批复国家经贸委，决定以宝山钢铁(集团)公司为主体，吸收上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)有限公司，联合重组为上海宝钢集团公司。上海宝钢集团公司于1998年11月17 日正式成立。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。

产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢和油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。 二、案例聚焦 2000年，世纪之交，时任宝钢集团总经理的谢企华女士清醒地分析了我国钢铁产业的发展趋势，指出中国钢铁工业从20世纪80年代开始，经过近20年的高速发展，生产能力持续扩张，供求关系已经发生了逆转，并将随WTO的到来加速相应的转折：中国钢铁工业已不再具备高速发展的市场条件，而是作为一个重要的基础产业进入相对平稳发展期，增长速度将会放慢，并逐步走向成熟；钢铁产品的市场竞争将更加激烈，单纯依靠增加产量提高效益的发展道路已经走到了尽头；钢铁业战略性结构调整与升级将成为新世纪钢铁业发展的主旋律。

据此，谢企华女士为站在新世纪门槛上的宝钢规划了发展蓝图，即：以进入世界500强为契机，全面提高宝钢的核心竞争力。以观念转变带动机制创新。以技术创新提升产业结构，增强核心竞争优势，在此基础上通过生产经营和资本运营追求利润和规模的最大化。为达到这个战略目标，宝钢将战略联盟作为新世纪实施的主要策略之一，谢企华女士指出“面对日益激烈的钢铁竞争市场，有选择地同钢铁、汽车、石油、家电等行业建立不同层次的战略联盟，将成为宝钢新世纪的新策略。”

随着宝钢的战略联盟策略在各个层面的逐步实施和深入展开，宝钢对公司的战略联盟作了进一步清晰的阐述，即：公司的策略是通过与主要供应商和用户建立高效稳定的供应链管理体系，提高战略资源的稳定供应能力，提高快速反应和增值服务能力，不断满足用户需求，提高用户满意度，实现与供应商和用户的长期共赢。通过宝钢战略联盟实践可以看出，宝钢的战略联盟主要围绕两条主线展开，一条是与产业链上下游企业结成的纵向战略联盟，另一条是与钢铁冶金企业组建的横向战略联盟。通过纵横两条战略联盟战线的实施，长袖善舞的宝钢巧妙地借用联盟伙伴的力量，整合了产业价值链的资源，很好地贯彻了自己的战略意图。战略联盟的实施改变了以往交易双方“你输我赢”的零和博弈格局，不仅提高了自己的核心竞争力，同样也促进了联盟伙伴的发展，达到了双赢的目的。

1．宝钢纵向战略联盟的发展 1) 与产业链上游企业结成战略联盟 宝钢是特大型钢铁企业，而且地处我国的铁矿资源相对贫乏的上海地区。同样是特大型钢铁企业，如鞍钢集团，位于铁矿石储量丰沛的东北地区，已探明铁矿石储量约占全国储量的1/4；周围还蕴藏着丰富的菱镁石矿、石灰石矿、粘土矿和锰矿等，为黑色冶金提供了难得的辅助原料。相对于这些具有先天优势的钢铁同行，如何使需求量巨大的铁矿得到充分的满足是摆在宝钢面前一个颇费周折的问题。宝钢使用的矿石主要依赖进口，在宝钢投产初期，使用7国12种矿，远程的巴西矿占65%，后期逐渐降到30%以下。目前，国际铁矿石供应主要集中于三大巨头：巴西淡水河谷公司、澳大利亚必和必拓公司与力拓集团。这三家公司控制了全球铁矿石2/3的产量，掌握着全球铁矿石价格的话语权。宝钢要摆脱这种铁矿石供应上的被动局面，除了签订长期供货合同外，还要积极向上游延伸，与铁矿石供应商建立更加紧密的合作关系。此外，宝钢对焦炭、炼焦用煤和喷吹煤有巨大需求，需要优质炼焦用煤和喷吹煤稳定的供应。 在宝钢新的发展战略中，不锈钢项目是重点发展对象。为得到稳定的不锈钢和其他特殊钢材的原材料，宝钢又携手金川集团有限公司(以下简称“金川集团”)。

宝钢的原料输入和产品出口主要依赖航运，为打通运输瓶颈，2004年3月22日，宝钢和中国最大的航运企业、世界最大的远洋船运公司之一的中国远洋运输(集团)公司(以下简称“中远集团”)本着“着眼长期、兼顾当前、互惠互利”的原则和强强联合、优势互补、共同发展的共识，在香港签署了《宝钢与中远战略合作伙伴关系协议》，构建了面向未来的战略合作伙伴关系。此外，宝钢还与日本商船三井公司等世界知名船东签署长期运输协议和战略合作伙伴关系协议，确保了长期稳定的运输资源。 近年来，为应对不断高涨的油价，宝钢同样采用了战略联盟这一法宝。2006年8月16日，宝山钢铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司在北京就天然气供应、石油天然气用钢等方面正式签署战略合作框架协议。宝钢集团有限公司总经理、宝山钢铁股份有限公司董事长徐乐江在讲话中指出，优势互补是双方的合作基础，合作双赢是双方合作的目标。中国石油和宝钢建立和发展合作关系，是对市场环境的一种适应性调整。通过双方在天然气供应、优质石油天然气用钢供应、优质用钢的基础服务以及石油产品的供应等诸多领域的合作，充分发挥各自特长，有助于提高双方的技术创新能力，降低双方的运行成本，营造有利于双方的市场环境，提升双方的管理水平、企业竞争力和抵御市场风险能力。

2) 与下游企业的战略联盟合作 宝钢作为中国最大的钢铁企业，主要产品为冷轧产品，应用于汽车、家电和包装等行业；热轧产品，主要应用于管线、建筑、铁路车辆和机械等行业；此外还有管材，应用于石油石化、机械加工和锅炉等行业；其余为线材和钢坯。可见，宝钢的下游涉及多个行业，宝钢能否进一步做大做强，与下游主要客户对其产品的需求休戚相关。以宝钢的主打产品——冷轧汽车板为例，有关资料显示，汽车用板要求较高，不仅与钢铁加工技术有关，还与汽车设计和加工工艺有关，汽车板的生产需要钢铁供应商与汽车生产商的相互配合。因此，宝钢要消化如此大的产能，与主要汽车厂商建立更紧密的合作关系势在必行。 通过与下游企业的战略联盟，宝钢从单纯的钢铁生产逐步涉足下游产业，延伸了产业链，提高了获利能力。 我国钢铁产业市场体系不完善，原料、能源短缺且配置不均，因而钢铁行业及其上下游行业必须建立高度紧密的合作关系，才能够在市场竞争中立于不败之地。宝钢通过与上下游合作伙伴建立战略联盟，促进了产业链上下游行业间的协调发展，确保了产业链安全和可持续发展。

2．与钢铁企业缔结横向战略联盟 钢铁是资金密集型产业，从全球钢铁产业的发展趋势来看，随着世界经济一体化的深入发展，全球钢铁产业集中度进一步提高，大型跨国钢铁公司规模扩大，资本、技术和劳动力等生产要素优势明显，对全钢铁资源和产品市场的控制程度提高，在产品、质量、价格、管理、人才和服务等方面都具有很强的竞争力。跟随世界钢铁业发展的潮流，为应对全球钢铁业更加激烈的市场竞争，我国的钢铁企业也开始利用战略联盟等多种手段对钢铁产业进行整合，宝钢又是其中的先行者。 2001年3月，宝钢与首钢集团(以下简称“首钢”)、武汉钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)签署了战略合作协议，以探索一条以优势互补、互惠互利为目标的行业整合新思路。 宝钢不仅与国内的钢铁企业联手打造中国钢铁新格局，同时也积极与国际钢铁同行进行合纵连横。根据宝钢股份披露的信息，2004年8月，宝钢新日铁汽车板有限公司正式成立，12月份冷轧酸轧机组开始热负荷试车。该公司是目前国内最大的中外合资专业汽车板生产企业，由宝钢与新日本制铁株式会社、阿赛洛公司共同组建。2004年11月，上海宝钢阿赛洛激光拼焊项目投产，该项目由宝钢与阿赛洛公司、上海大众联合发展公司和上海宝钢国际经济贸易有限公司共同投资。

随着中国入世，世界著名钢铁公司也将目光转向中国，积极通过并购、联盟等多种形式加紧了进入中国的步伐。面对国际钢铁巨头的虎视眈眈，宝钢利用战略联盟整合钢铁资源的动作也明显提速。 宝钢总经理徐乐江2006年明确表示，宝钢将遵循钢铁产业发展政策，按照市场规律，在下一轮的发展中，参与钢铁业重组，使行业的发展恢复健康的轨道，通过重组做强，来应对国内同行和国际同行在中国家门口的激烈竞争。2006年1月18日宝钢与马钢(集团)控股有限公司(以下简称“马钢”)在上海签署战略联盟框架协议。在全球钢铁市场竞争日益激烈、中国钢铁工业结构升级加快的大背景下，宝钢与马钢签署《战略联盟框架协议》，有利于《钢铁产业发展政策》在华东地区的贯彻和落实；有利于维护好区域钢铁市场秩序；有利于提高宝钢和马钢两企业的管理水平，发挥协同效应，提升竞争优势。 2006年3月11日，宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司(以下简称“八钢”)在北京正式签署战略联盟框架协议。根据协议，双方将在员工培训、备件资材的采购、库存协作、钢铁原燃料等资源开发以及西部大开发重点项目等方面加强合作。宝钢可以利用八钢的区位优势，扩大在西北市场的市场占有率，同时开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场。 2006年4月28日，宝钢与太原钢铁集团签署战略联盟协议，这也是2006年上半年继马钢、八钢后第三家与宝钢签署战略联盟协议的钢铁企业。

三、案例评析 宝钢在钢铁企业中较早运用战略联盟整合产业价值链，并且取得了较好效果。宝钢实施战略联盟的成功，为我国的广大企业树立了良好的榜样，值得借鉴。 1．战略联盟与产业价值链分析 “价值链”的概念由美国著名战略管理学家迈克尔·波特首先提出，他认为企业的经营活动都可以看作一系列基本和辅助的价值创造活动，如设计、生产、营销、服务等，这些活动共同构成了价值链。价值链体现在一连串被称之为价值系统的活动之中，除企业自身活动所形成的价值链外，还有供应商所拥有的价值链和通向买方的渠道价值链。这些供应商、经销商还有各自的供应商价值链、销售渠道价值链等，这些价值链可以组成一个价值系统，即产业价值链。 在产业价值链中，产业上下游企业的各种活动均影响着企业的成本和效益。供应商生产企业所用的产品或服务的价值链与企业的价值链接触点影响着企业，例如，企业的采购活动与供应商的订单系统相互作用。每一个这样的接触点都是企业降低成本或提高产品差异化的一个潜在来源，因此供应商和企业之间的各种联系为企业增强竞争力提供了机会，通过影响供应商价值活动的结构，或通过改善企业与供应商之间联系的关系，可以使企业与供应商都彼此受益。

由于各个企业资源和能力的限制，一般不可能独自完成产品所涉及的所有阶段，还需要供应商、销售商等的协助。产业价值链是由产业的上、中、下游各企业的价值链连贯衔接而成的，在这个产业价值链的某些环节上，企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。宝钢正是利用战略联盟整合了产业上、中、下各环节资源，使每个企业在各自价值链的核心环节上展开合作，以便求得在整个价值链上创造更大的效益。 2．战略联盟促进钢铁产业发展 我国钢铁业的发展高度依赖于上游原材料、能源和运输等产业的支撑以及下游汽车、机械、家电和建筑等行业的发展。由于市场经济的不完善和体制不健全等原因，原本应该协调共生的钢铁产业链，充满了错综复杂和条块分割的利益格局，致使钢铁产业的发展经常出现周期性波动和节奏性失衡。 面对种种不利条件，宝钢从行业生态链的角度理解产业链价值中各企业的关系和定位，变零和竞争为合作竞争。从搭建战略联盟入手，与上游原料、能源、运输与下游的主要用户建立起稳定的供销关系；同时主动与钢铁同行进行战略合作，积极寻求整合钢铁产业价值链的新模式。

产业价值链犹如一条生态链条，链上各行业间的关系应相互依存，协调发展。因此，需要产业价值链上的各企业学会充分沟通、交流与合作，抛弃投机的短视，寻求共赢。战略联盟是企业间超越了一般市场交易关系的紧密合作机制，通过产业价值链上各企业相互协调和合作，达到共同的战略目标，促进了产业的健康、有序发展。 3．利用战略联盟整合价值链的实施要点 利用战略联盟整合价值链是需要一定条件和前提的。综观宝钢这几年战略联盟的实践，为我国企业如何运用战略联盟整合价值链提供了有益的经验。 1) 明确战略联盟与产业价值链整合的有效结合点 企业整合产业价值链资源的方式有多种，如可以通过自身发展而拥有该资源，也可以通过并购等一体化方式拥有该资源，并不一定只通过联盟实现。但是，如果无法通过自身发展获得该资源，而并购成本又过高的情况下，利用战略联盟则是很好的选择。 宝钢是车用冷轧钢板的生产大户，要想稳定下游汽车客户，必须掌握汽车板的激光拼焊技术，于是战略联盟成了上佳的选择。最终，宝钢、上海大众与另一家钢铁公司共同成立合资公司，建立起股权式战略联盟在激光拼焊项目上进行合作。对宝钢上游的铁矿石供应也是如此。

2) 战略联盟伙伴的选择 要与联盟伙伴整合产业价值链资源，合适的伙伴选择至关重要。 宝钢在组建战略联盟的实践中也十分注重联盟伙伴的选择，综观宝钢的联盟伙伴，可以明显看到以下几个特点。 第一，联盟伙伴在产业中地位较高。联盟企业的实力强，能够承担起联盟的重任，并且规模较大的企业对自己在业界的声望较为重视，能坚守对联盟的承诺。 第二，双方合作时间长。长期的合作使双方建立起相互信任和默契，大大降低了双方的信息不对称，减少了联盟失败的可能性。 第三，双方业务关系紧密。宝钢与联盟伙伴的交易具有长期性和重复性，交易量大。可以看出，紧密的业务关系使双方彼此依赖加深，合作破裂对双方都是巨大损失，这为双方建立更加深入的联盟关系奠定了基础。 3) 联盟各企业间资源和能力在产业价值链上的互补性 实现产业价值链的有效整合，必须充分利用联盟伙伴间资源在产业价值链上的互补性，使双方都能从联盟中得到自己所需的能力和资源，从而促进整个产业的发展。

4) 企业自身在行业中的实力 战略联盟既然是利益共享、风险共担的利益共同体，联盟伙伴当然也渴望从对方的合作中获得利益。因此，一个企业要选择战略联盟来整合产业价值链，也要考虑自身的实力如何，是不是值得联盟伙伴信任，赢得对方的尊重。 宝钢如此雄厚的实力无疑使宝钢成为行业中受人欢迎的联盟对象，无形中增加了对联盟伙伴的吸引力，增强了联盟的凝聚力，同时也成为宝钢建立战略联盟成功率较高的重要法宝。 战略联盟是企业整合产业价值链的手段之一，不同的企业可以根据自身情况灵活加以运用。战略联盟运用得当，即可以加快本企业发展速度，提高核心能力，又可以促进产业的协调、健康发展。宝钢在战略联盟实践方面的积极探索，为我国企业发展战略提供了有益的参考和借鉴。 案例讨论题 1. 宝钢战略联盟的成功对其他企业有何启示？ 2. 宝钢的战略联盟还有哪些需要改进的地方？

案例：福特汽车公司的 战略选择实践及经验

（一）通过集中生产单一产品的 早期发展战略 （一）通过集中生产单一产品的 早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—— 轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

（三）福特新荷兰有限公司 ——同心多样化战略 （三）福特新荷兰有限公司 ——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团 ——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

（五）其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

（六）调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括:在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司 。

（八）收购和合资经营战略 1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段:即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。 从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。

竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商战略

单业务公司战略的确认 业务层战略 （管理一家 单业务公司的 行动计划） 基本的竞争策略： 低成本/低价格？ 差别化（哪一种？） 聚集于特定的市场点 采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应 同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟 业务层战略 （管理一家 单业务公司的 行动计划） 采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手。 制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力 人力资源劳工关系 地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部、部分）。 研究与开发/技术 制造及运作 市场营销、促销及分销 财务策略 单业务公司战略的确认

一、成本领先战略 强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品 市场中有很多对价格敏感的用户 产业内产品标准化或同质化 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 存在大量讨价还价的购买者

一、适用条件 (一)外部条件 (1) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品 在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影 响因素就是价格的高低。 (2) 企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越 倾向购买低价格企业提供的产品，成本领先战略就越有吸引力。 (3) 实现产品差异化的途径很少。很难进行特色经营以使自己的产 品具有独特的优势。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费 者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。 (4) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数消费者使用 产品的方式都是一样的，即用户要求相同的标准化的产品能够 满足购买者的需求。在这种情况下，较低的销售价格成了购买 者选择品牌的主要决定因素。 (5) 消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一 企业的产品所承担的成本较低时，他就具有较大的灵活性，从 而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。

(二)企业本身必须具有的技能和资源 (1) 持续的资本投资和良好的融资能力。 (2) 生产加工工艺技能。 (3) 严格的劳动监督。 (1) 持续的资本投资和良好的融资能力。 (2) 生产加工工艺技能。 (3) 严格的劳动监督。 (4) 所设计的产品易于制造。 (5) 低成本的分销系统。 (6) 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相 关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户 群服务，增加产品数量。 (7) 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和 承受初期的亏损，以攫取市场份额。 (8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。 (9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。

二、优势分析 (一)能形成进入障碍 (二)能有效地防御来自竞争对手的抗争 大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥有以下优势。 (一)能形成进入障碍 利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。 (二)能有效地防御来自竞争对手的抗争 当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。

(三)能获得高于行业平均水平的利润 (四)能对抗强有力的买方 (五)能有效应对来自替代品的竞争 低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。 (四)能对抗强有力的买方 购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产 品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也 就失去了与企业讨价还价的能力。 (五)能有效应对来自替代品的竞争 因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或 者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在 前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后 种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。

(六)能实现“低成本、较高的收益” 的良性循环 三、风险分析 企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般 情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收 益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成 本领先地位。 三、风险分析 产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。 技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。 成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中 在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好 和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。

四、战略途径选择 (一)成本驱动因素 波特提出了获取成本优势的两种主要方法：一是控制成本驱动因 素。企业可以在获得成本中占有重大比例的价值活动，研究其驱 动因素，获得优势；二是重构价值链。企业可以采用不同的、效 率更高的方法来设计、生产、分销或销售产品。下面将分别考察 获取成本优势的两种主要途径。 (一)成本驱动因素 企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行 为取决于影响成本的一些结构性因素，我们称之为成本驱动因素。 通过分析成本驱动因素，企业可以采取相应的控制措施，具体如下 1．规模经济 规模经济是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的 产出。只有实现了规模经济，单位产品的成本才会逐渐降低。例如 制造类行业往往可以通过简化产品线，对比较少的产品模型生产采 用较长的生产计划周期，在不同的产品模型中采用相同的零配件等 措施实现规模效益。规模经济也可能来自于企业的销售管理和市场 营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，往往可以随着 区域销售额的上升实现规模经济。

2．学习及经验曲线效应 开展某项活动的成本往往因为经验和学习的经济性而随时间下 降。经验性成本节约来源于企业的职员学会了如何更有效完成他们 的任务和使用更新的技术；找到了改善工厂布置和工作流程的方式； 找到了修改产品设计以提高效率的途径；找到了改进零配件以简化 装配的工艺方法。学习还可以降低建造和运作新零售网点、新生产 工厂或新分销设施的成本。 3．关键资源的投入成本 开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关键资源的投入所 造成的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗 的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。很多大企业通 常利用大批量采购从供应商那里获得低价格。厂商之间这种批量采 购谈判能力的差异中可能成为成本优势或劣势的一个重要源泉。另 外，通过重新布置工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点，也 可以找到降低成本的机会。 4．企业内业务单元的协作与配合实现资源共享 企业内的不同产品线或业务单元通常共同使用一个订单处理系统或客户服务处理系统，使用相同销售力量、仓储、分销设施，依靠相同的客户服务和技术支持队伍。

2．改进设计型成本领先竞争战略 改进产品的设计或构成，也能形成成本优势。 3．材料节约型成本领先竞争战略 企业如果能够控制原材料来源，通过各种途径来获得廉价的原材料 和零配件，实行经济批量采购，并且在设计和生产过程中注意节约 原材料，也能降低产品成本，建立不败的成本优势。 4．人工费用降低型成本领先竞争战略 5．生产创新及自动化型成本领先竞争战略 生产过程的创新和自动化，可以作为降低成本的重要措施。如美国 内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及 营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。 6．营销和管理费用降低型成本领先竞争战略 使用“直接到达最终用户”的营销策略，从而削减批发商和零售商造 成的成本费用。紧缩营销费用和其他行政性管理费用的支出，保持适 度的研究开发、广告、服务和分销费用，会给企业带来成本优势。

五、误区避让 (一)忽视采购成本 (二)只重视制造活动成本，而忽视其 他活动成本 (三)忽视间接或小规模活动成本 许多企业对内部成本控制很严，而对外部采购成本却放任不管， 或者仅关注关键原材料的采购。事实上，对许多企业来说，采购方 式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。如果更重视采购员素质 和议价能力，就会为企业赚得一笔较大的收入。 (二)只重视制造活动成本，而忽视其 他活动成本 许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析 中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施建设等过程 中的成本和费用。事实上，在实施成本领先战略时，认真审视价值链， 往往会获得许多降低成本的新切入点。 (三)忽视间接或小规模活动成本 多企业往往将降低成本集中在大规模的成本活动和直接活动上， 而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上， 任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与 企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。

(四)缺少对价值活动的内在联系的协 调和优化 (五)忽视价值链的创新活动 企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的 特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例 如，研发部门等。 (五)忽视价值链的创新活动 企业往往把注意力放在对现有的价值链的改进上，而忽视了去探 索重新配置价值链的途径，从而进入一个全新的成本水平阶段。

沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。

3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。 项目 行业平均水平 沃尔玛 进货费用（占商品总成本的比例） 4.5～5% 3% 由分销中心供货比例 50～60% 85% 补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 5天 2天 管理费用（占总销售额的比例） 5% 2% 商品损耗率 3～5% 1.2% 沃尔玛在成本控制方面的水平

格兰仕的低成本战略 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？     杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。              --格兰仕集团副总裁 俞尧昌

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 （信息来源：《中国经营报》 2003-06-19 ）

二、差异化战略 差异化战略又称差别化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品或服务带来额外的溢价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。 差异化的本质是通过提高顾客效用来提高顾客价值，但不是所有的差异化都能为顾客创造价值。因此，差异化不是简单追求产品形式上的差异化，而是关注顾客需求和偏好的变化。

一、适用条件 (一)差异化战略的外部条件 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种 差异被顾客认为是有价值的。

(二)实施差异化战略必须具备的内部条件 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差 异的。 采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异 化”的。 (4) 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新 的特色产品。 (二)实施差异化战略必须具备的内部条件 (1) 企业具有很强的研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光。 (2) 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。 (3) 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成 一体。 (4) 企业具有很强的市场营销能力。 (5) 企业能够得到各种销售渠道强有力的合作。 (6) 企业的研发部门，市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。 (7) 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的 物质基础和良好氛围。

二、优势分析 (一)降低顾客的价格敏感程度 (二)形成强有力的进入壁垒 (三)增强讨价还价的能力 差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效 战略。具体来说，实施差异化战略的意义有以下几点。 (一)降低顾客的价格敏感程度 由于差异化，顾客对产品或服务具有某种偏好，并形成对品牌的 忠诚度，因此，顾客对价格的敏感程度降低。这样，差异化战略就可 以为企业在该行业竞争中制造了一个隔离带，避免竞争者的伤害。 (二)形成强有力的进入壁垒 由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度。如果行业新加入者要参 与竞争，就必须获得这些差异性，或者扭转顾客对原有产品或服务的 信赖以及克服原有产品独特性的影响，从而要付出相当大的代价。这 就增加了新加入者进入该行业的难度。 (三)增强讨价还价的能力 产品差异化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业总成 本，增强企业应对供应商讨价还价的能力。同时，由于购买者对产品 的选择性和价格的敏感度都相对较低，企业可以运用这一战略削弱购 买者的讨价还价能力。

(四)防止替代品的威胁 三、风险分析 (一)不合适的差异化风险 由于产品或服务具有差异性，能够赢得顾客的信任，可以在与替 代品的较量中处于更有利的地位。 三、风险分析 差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证一定能够创 造有意义的优势。企业在实施差异化战略时面临两种主要风险：首先 是企业没有能够形成适当的差异化；其次是企业在遭受竞争对手的模 仿和进攻下，没有保持差异化。具体表现在以下几点。 (一)不合适的差异化风险 差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证一定能够创 造有意义的优势。企业在实施差异化战略时面临两种主要风险：首先 是企业没有能够形成适当的差异化；其次是企业在遭受竞争对手的模 仿和进攻下，没有保持差异化。具体表现在以下几点。 没有认清有必要进行差异化的突破点。如果购买者满足于基本的 产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，在这种情况下， 低成本生产商战略就可以击败差异化战略。

(二)高代价的差异化风险 (三)差异化的模仿风险 (四)差异化的竞争和转移风险 (2) 忽视及时向购买者宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品属性 来获得差异化。过度的差异化可以使得产品的价格相对于竞争对手 过高，或者差异化属性超出购买者的需求。 (二)高代价的差异化风险 实现差异化的成本很高，从而形成了较高的销售价格。如果价格 超过了顾客的承受能力，顾客就会放弃差异化产品的诱惑，转而选择 物美价廉的产品。这时实行低成本战略的企业就会占据竞争优势。 (三)差异化的模仿风险 由于竞争对手的模仿降低了产品的特色，或使差异趋同化，顾客 感受不到产品个性化给他们带来的愉悦，差异的优势也就慢慢消失。 因此，企业在实行差异化战略时，要高度关注差异的难模仿性和持久 性。 (四)差异化的竞争和转移风险 竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了 竞争对手的市场。企业也应该清醒地认识到，并不是所有的顾客都愿 意支付产品差异化带来的较高的价格。

四、战略途径选择 (一)产品差异化战略 差异化战略可以分为多种形式和途径，针对企业内不同的战略 经营单位和不同的产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战 略。企业在市场细分的基础上，可以从许多角度寻求差异化。企业 在实践中突出与对手的差异性，有5种基本途径：产品、服务、人事、 渠道和形象 (一)产品差异化战略 有许多途径可以实现产品差异化，企业的任务就是要选择合适的 途径把无差异产品转化为差异化产品。企业通过选择和突出有效的产 品差异，能够在顾客心目中确立起良好的企业产品形象。产品差异化 的主要切入点包括：特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修 性、风格和设计等。

(二)服务差异化战略 随着企业越来越重视产品的差异化工作，实体产品的差异化难 度增加。这时，竞争成功的关键就取决于服务的数量和质量。区分 服务水平的主要因素包括订货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、 维修及其他。

(三)人员差异化战略 (四)渠道差异化战略 企业还可以发掘许多其他途径来区分服务和服务质量，以增加 产品价值。比如可以提供比竞争对手优越的产品担保或维修合同； 也可以对经常光顾者提供优惠。 (1) 能力。具有产品生产、维修或销售的技能和知识； (2) 礼貌。热情友好，尊重别人，体贴周到； (3) 诚实。使人感到坦诚和可以信赖； (4) 可靠。能够始终如一、准确无误地完成工作； (5) 反应敏锐。对顾客提出的请求和问题迅速作出反应； (6) 善于交流。力求理解顾客并清楚地将有关信息传达给顾客。 (四)渠道差异化战略 企业的分销渠道也可以实现差异化，尤其在覆盖面、专业化和 绩效方面。例如戴尔电脑通过高质量的直销渠道实现差异化，取得 了巨大的成功，顾客与企业的联系只要通过电话或者国际互联网即 可实现，非常方便快捷。

(五)形象差异化战略 即使其他竞争因素都相同，但由于企业或品牌的形象不同，消 费者也会做出不同的反应。企业还可以通过树立自身形象或品牌形 象来实现差异化，供消费者识别。 企业形象是指一个企业实际存在文明的总体形态，并具体表现 为在公众心目中留下的印象。企业形象由“认知”和“认同”两个 要素构成。认知是指通过传递特定的信息(优点、定位等)，使公众 知道企业及其产品的存在，从而认识企业及其产品。在此过程中， 实现与竞争者的区分；认同是指企业通过一定的感染力，使得其产 品获得公众的接受。 企业树立一个鲜明有力的形象需要进行创新和艰苦的工作， 同时需要利用一切可以利用的手段将特定信息不断传递给公众， 反复强化，再辅以适应公众需求的营销活动，认知就会发展为 对企业及其产品的认同。这些手段包括标志、文字与视听媒体、 环境、事件等。

五、误区避让 (一)溢价太高 (二)无意义的独特性 (三)不能正确认识买方市场 (四)只重视产品而忽视整个价值链 从差异化中获得的溢价是差异化价值和持久性的函数。如果溢价太高，顾客将难以承受。因此，企业应该制定一个合理的价格标准，与顾客共同分享价值。 (二)无意义的独特性 独特性并不就是差异化，只有为顾客提供有效的附加值才是有意义的差异化。大部分有意义的差异化通常来自买方的追求和可以衡量的价值。一项差异化是否有价值，衡量的标准就是企业能否在向顾客推销时，控制和维持溢价。 (三)不能正确认识买方市场 差异化需要以满足一定的买方购买标准为基础。如果企业不能 正确划分买方市场，它的差异化就无法满足任何一个买方。 (四)只重视产品而忽视整个价值链 正如在差异化途径中所论述的那样，整个价值链能够提供无数 差异化的切入点，企业要全面审视价值链的整个活动，从每一项活 动中创造有价值的差异化。

三、集中化战略 集中化战略又称集中一点战略，是指企业集中满足细分市场目标的战略。集中化战略是企业主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。该战略的目标不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕特定的目标开展经营或服务。 专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 集中化战略有两种表现形式：一种着眼于在局部领域获得成本 领先优势，称之为集中成本领先战略；另一种着眼于在局部领域获 得差异化优势，称之为集中差异化战略。

二、适用条件 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般原则是，企业要尽可能地选择竞争对手最薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标。不管是以低成本为基础的集中化战略还是以差异化为基础的集中化战略都应满足下列条件 (1) 目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力。 (2) 企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标。 (3) 在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。 (4) 企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。 (5) 企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者。 三、优势分析 同其他战略一样，通过采用集中化战略也能在本行业中获得高 于一般水平的收益。主要表现在 (1) 该战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程 易于控制，从而带来管理上的便利。

四、风险分析 (1) 该战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易 于控制，从而带来管理上的便利。 (2) 可以避开行业中的各种竞争力量，可以化解替代品的威胁， 以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如根据消费者不断 变化的需求形成产品的差异化优势；或者在为该目标市场的 专门服务过程中降低成本，形成低成本优势，或者兼而有之。 (3) 便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。 四、风险分析 实施集中化战略也有相当大的风险主要表现在下面几点 (1) 由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一 个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新 的替代品出现时，就会导致这部分市场对产品或服务的需求 下降。企业会受到很大冲击。 竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的 更集中化的战略。 产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加， 导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。

案例 小企业如何以弱胜强 美国因图特公司（Intuite Company）是个小公 司，雇员仅50名，年销售额1900万美元，而美国 案例 小企业如何以弱胜强 美国因图特公司（Intuite Company）是个小公 司，雇员仅50名，年销售额1900万美元，而美国 微软公司是个大公司，雇员4000名，年销售收益 达8亿美元。 1989年，微软公司提出收购兼并因图特公司，被 因图特公司否决。但微软公司执意要进入因图特 公司财务软件市场，以获取领导型竞争地位。对 抗的结果，1993年因图特公司仍然保有60%的财 务软件 市场占有率，微软公司束手无策。

从资金实力来看，微软公司在银行里的现金储备足够买下 4个因图特公司，在智力储备上，微软公司有很多顶尖软 件开发人员，在人员素质及数量上均比因图特公司占有优 势。中小企业如何才能取得竞争优势？ 1.在垄断者可容忍的范围内经营。 当时微软公司关注的是计算机操作系统的开发与推广，其他各种针对专门用户的软件开发公司多如牛毛，根本无法对微软公司构成威胁，垄断者的忽略，使因图特公司赢得局部优势，该公司把自己定位在为客户解决财务难题方法的公司，在发展初期该公司从事的经营领域与微软公司的经营领域没有冲突，并没有竞争。

发现市场缝隙，抢先进入，1984年家用软件市场前景并未被大多数软件公司看好，因图特公司抢先进入家用财务软件市场，在进入时采用侧翼进攻策略及差别化策略都能减轻垄断者的注意。

3.追求在狭窄的市场领域抢占到顶尖的位置。中小企业在战略上处于劣势，但在局部市场上要处于绝对的强势，因图特公司努力做好财务软件领域客户的培育工作，不断改进软件性能，因而占据了家用财务软件60%的市场占有率。该公司在1986年孤注一掷，把全部财产押在一则广告上，努力扩大财务软件的影响，尝试用多种方法销售，最后发现还是应以零售商店为主渠道，在电脑软件专卖店、仓储商店等多种渠道销售家用软件比较有利。

4. 努力将营销网络的利益与公司的利益一致起来。1995年，因图特公司直销价格两倍于零售商店的标价，其意图是让顾客都到零售商店去买软件，公司为零售商创造利润，在零售商店安装软件的过程也是向顾客展示软件的过程。

由上述案例得到四点启示： 1.中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来，中小企业要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间。 2.中小企业要集中有限资源，全力以赴地投入到该狭窄的目标市场领域中，在狭窄的目标市场领域中必须要做到最强，并求得资源使用效率最大化。 3.在市场竞争中，中小企业要构筑和巩固防御壁垒，要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击。 4.中小企业尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为细分市场的最强者。 资料来源：成伟企业管理顾问公司提供

五 、最有成本供应商战略 丰田公司推出其Lexus系列车型准备参与豪华车竞争时，实施的便是经典的最优成本供应商战略，丰田Lexus的战略有三个特色： ① 将丰田公司在低成本制造高质量丰田车方面的技能转移到比其他豪华车制造商——尤其是奔驰和宝马——低的成本制造超级豪华车。丰田的执行经理认为，丰田的制造技能应能使其以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能和高质量。 ② 利用其相对低的制造成本制定比奔驰和宝马更低的价格。这两家公司的汽车售价都在40000美元～75000美元之间。丰田装备诱人的Lexus系列新车型的定价可以在38000美元～42000美元之间，从而可以从奔驰和宝马那里抢走对价格敏感的顾客，也许还可能引诱对质量敏感的林肯车和卡迪拉克车主转向Lexus。

Lexus 400系列车价位在48000美元～55000美元之间，与奔驰300/400E、宝马535i/740、尼桑infinitiQ45、凯迪拉克Serville、Jagera和林肯Continential 展开竞争。 Lexus 300系列车价位在30000美元～38000美元，同奔驰C-class、宝马3n、尼桑infiniti J30、凯迪拉克Eldorado展开竞争。 Lexus取得成功，迫使奔驰也推出C-class新车型系列以获得更强的竞争地位。Lexus LS400和Lexus SC300/400车型在著名的J.D.Power eassociates的1993年汽车质量调查中分别名列第一和第二名。 ③ 为Lexus建立新的特约经销商网络，同丰田的特约经销商网络分开，致力于提供行业中无与伦比的个人化细心体贴的客户服务。

战略钟 战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。 低价低值战略 　　采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。   

低价战略 　　采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。

混合战略 　　采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

差别化战略 　　采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

集中差别化战略 　 采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

高价撇脂战略 　　采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

不同行业的竞争战略 一、处于分散行业的战略 大量中小企业，如：零售业、饮食服务业、修配服务业 1、行业分散原因 进入障碍低 缺乏规模经济 产品差异度底 储运成本高 处于初级发展阶段

2、可用的战略措施 连锁经营——成本领先 特许经营——差异化 横向联合——规模经济后的成本领先与差异化 中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 3、注意 避免全面出击 避免随机性和优柔寡断 避免过分集权 避免一味追求占有率 避免对新产品过度反应

二、处于集中行业的战略 1、特点 有些是企业数量少的行业 特大型企业左右行业 三种企业：领导型企业/优胜型企业/普通型企业 2、领导型企业的战略 寻求扩大行业总需求量的途径 采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施 努力提高市场占有率 与其他大企业关系处理： 与第二位保持差距； 容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手； 对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。

3、优胜型企业的战略 （1）进攻型战略 向领导企业巧妙进攻 向实力相当者及实力差者联合兼并 （2）跟随型战略 跟随领导者 4、普通型企业的战略：小企业(西南航空)

三、处于新兴行业的战略 1、特点（技术与战略的不确定性，行业发展风险性） 行业刚形成，企业规模小，数量少，竞争压力小，技术不确定性 面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性 先驱变先烈 2、战略选择 （1）促进行业结构形成 （2）改变供应商与销售商渠道 （3）适当的进入时机： 进入可提形象、声誉时 进入利于形成经验曲线时 进入可优先卖产品给第一批成客，赢得忠诚时 进入可获供应商、销售商的优先承诺时

[案例]戴尔 戴尔公司的崛起并不依靠领先的技术，它依靠的是一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。 网络定制直销模式 “利润池理论”：如果一个公司能够比对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的利润。

四、处于成熟行业的战略 1、特点： 低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生 产能力 低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生 产能力 研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加 2、战略选择 缩减产品系列 创新运动 降低成本 提高现有顾客购买量 国际化经营 购买廉价资产 多样化经营或转移

五、处于衰退行业的竞争战略 1、特点： 衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素） 衰退方式和速度不确定 形成新的需求结构 退出障碍的影响 2、战略选择 （1）定位战略（细分市场竞争优势） （2）领先战略 （3）回收战略 （4）放弃战略