沃爾瑪王朝 THE WAL-MART DECADE 實體配送-讀書心得報告 指導老師：鍾明志

書本簡介 書名：THE WAL-MART DECADE 沃爾瑪王朝 全球第一大企業成長傳奇 作者：勞勃.史雷特(Robert Slater)著黃秀媛譯 出版日期：2004年3月25日第一版第1次印行 出版者：天下遠見出版股份有限公司

書本簡介(續) 目的：讓讀者學習到沃爾瑪專注自我核心能力及對其偏廢與社會互動的經營觀點做警惕。 前提：本書除了生動刻畫沃爾瑪百貨的成長歷程之外，更透過對實際事件剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領導團隊在特定時刻做出關鍵的思維，以及對往後發展的長遠影響。無論是純粹想了解沃爾瑪百貨精采的成長故事或是想更進一步從中獲得啟發，本書均具有極高的可讀性。 結論：沃爾瑪百貨除了成為全世界最大的零售企業，現在也覺得它必須同樣致力於成為最好的雇主、最好的地方企業公民。

本書重要論點(一) 沃爾瑪的企業文化，凝聚力強大 沃爾瑪百貨的文化發揮強大凝聚力，維持員工的強烈效忠，商店也不斷努力達到山姆‧沃爾頓訂定的高標準。這種企業文化強調一個要點：只要好好對待員工和顧客，不要自滿怠忽，就能夠欣欣向榮。 4

是否同意？為何？ 同意 理由：企業文化是企業的靈魂，滲透企業每一個角落，影響著每一位員工的思考、言語、行動。 「尊重個人、服務顧客、追求卓越」是沃爾瑪百貨的文化支柱，基於尊重員工的立場出發，只有員工感覺被重視、勞資關係良好，才能激發工作熱誠，賦予企業前進的動力，雖然這個論點淺顯易懂，但這也是創辦人和後進接班團隊一直遵循貫徹的核心能力，也是沃爾瑪百貨之所以發展得這麼迅速，秘訣就在這個簡單的理念吧。 5

本書重要論點(二) 本書提出美國企業界最引人入勝的一個問題，並試圖加以解答：在山姆‧沃爾頓這個創辦人去世十年來，沃爾瑪百貨的新一代領導階層，如何把公司變成全世界最成功的企業。 6

是否同意？為何？ 同意 理由：這裏與其他相關著作的最大差異，在於它描述接班團隊如何以積極的成長策略，將沃爾瑪打造為全球最大企業。本書對於在山姆‧沃爾頓逝世之後十年間，新團隊如何承續創辦人的企業文化和理念，但不固守原有的作法，在面對重重困難的挑戰而表現得成績斐然有深刻的描述。而事實也證明了沃爾瑪在非家族的繼任專業經理人帶領下，成功的建造了今日的零售業王國。 7

本書的優點 本書對於創辦人山姆．沃爾頓，詳盡介紹了他的生平、他的精神以及企業理念，並對於接班團隊如何因應更艱鉅的挑戰，在繼承與發展中前進，其領導者的策略思維是本書著重探究的範疇。 作者是撰寫企業傳記的高手，將一個龐大複雜的企業體，著作成企業精采的成長故事，從山姆·沃爾頓去世後接班者的成就切入，循序漸近描述出沃爾瑪百貨的成長歷程、組織文化和經營方向，本書讀起來沒有艱澀難懂的理論，不僅帶領讀者探究這個全球最大的零售王國，且能從中學習到經營上的知識。 8

本書的缺點 本書對於沃爾瑪百貨重要人物的想法和擴展策略有較多的描述，但尚有許多致勝的關鍵策略，如：供應鏈整合管理、物流管理模式、科技…等這方面的領域，大多只是一語帶過，比較沒有深入的探究，似乎是比較可惜之處。 9

支持其論述的例子 企業文化：作者造訪其他商店，遇到疑問向店員求助時，遭到店員唐突無禮的態度，令他懷疑這家商店的企業文化在哪裡？公司作業準則究竟怎麼了？難道沒有人教過這個店員工作態度要和善要用心協助顧客？ 經此事件後他對沃爾瑪百貨的文化何以能夠運作得這麼好比較能夠理解。因山姆‧沃爾頓不斷地耳提面命向員工灌輸這種文化的要點。並動不動就跑到商店視察。兩者之間的差別顯而易見。因此，沃爾瑪百貨的企業文化有如動員令整個文化加在一起，為公司創造出一種獨特風格，經常有人指出所有商店基本上大同小異，但是，有些商店之所以有別於其他同行，能夠脫穎而出，其他商店卻一敗塗地，關鍵在於整個組織對待顧客和員工的態度。這種態度正是沃爾瑪百貨的企業文化根本要旨，也就是擁有明確而又一貫的訊息，而且確定會貫徹這些訊息。 10

評論參考文獻是否適當 作者在撰寫此書時，皆親自專訪沃爾瑪CEO及高階主管寫成此書。 書中有提到作者親自到過許多沃爾瑪百貨商店，配送中心、中國大陸的沃爾瑪百貨購物廣場參觀，實地觀察，為本書提供有力的論述，故能說文獻引用正確並且考證切實，而具有一定的客觀性。 作者引述《財星》雜誌的統計，道出沃爾瑪百貨已為全世界第一大公司這項排名非凡的歷史意義，提供了有力的數據。 11

本書可能的外在環境背景 本書所處的外在環境，應該是一個自由經濟發展的市場，經濟全球化和國內市場競爭激烈，而致使企業朝向一個國際化，全球化的趨勢。 而社會環境應該是處於一個貧富差距日益擴大的時代。失業率攀升，而全球化趨勢下，對本土勞工的工作權產生影響。 根據《財星》的統計，沃爾瑪在2002年初營收已超過所有其他企業巨擘，包括埃克森-美孚石油公司、通用汽車公司、福特汽車公司…，顯示當時市場已不再由汽車或石油公司稱霸。 12

本書可能的外在環境背景(續) 山姆希望沃爾瑪百貨維持小鎮組織型態。拒絕向各方壓力屈服，堅決不把總部辦公室從班頓鎮搬到一些大城。不論別人認為如此遠離美國商業中心有何不利，山姆.沃爾頓都堅持固守現狀。 創業初期，沃爾瑪百貨搶在主要對手之前，就開始在商店裝設電腦，發展遠比其他對手更先進的配送技術。 早期的發展，矛盾中的欣欣向榮，都造成沉重負擔，使沃爾瑪背負了200萬美元債務。如果要讓公司繼續擴大，他必須想辦法籌資擺脫債務。公開發行股票成為解決之道。 13

心得 成功的企業都有其獨到的經營法則和高瞻遠矚的領導者。當市場是一片紅海時，如何在競爭中開創藍海市場，便是致勝的關鍵。當所有連鎖零售店都選擇在大都市開店時，山姆，沃爾頓卻以鄉村包圍都市的策略，選擇由鄉下市場切入，成了絕佳的策略利基。而「天天低價」的策略，有別於當時的零售促銷手法，用低廉的價格提供高品質貨品，不外是對消費者做更有價值的創新，而他貫徹於組織卻也自身力行的企業文化—尊重個人、服務顧客、追求卓越，以這文化核心為出發點，無疑是牽動所有組織作法與形成組織特質的關鍵因素。 14

心得(續) 從小鎮策略到全球化，新的領導者有著創新的思維，他們雖遵循企業文化但不墨守成規，倡導科技，努力不斷地推動，並達到現有的系統和精細程度，而且範圍從物流作業到所有財務作業，使之成為重要的核心能力。縱觀沃爾瑪的發展史，管理者的經營智慧是值得我們學習的。 然而，隨著沃爾瑪發展愈成功，爭議就愈多，環境污染、勞工權益、失業率、市場壟斷等問題隨之而來。而做為全球第一大企業，不能只把這些問題歸咎於別有用心的個人或團體的煽動。或許應重新審思當初創辦人設立折扣商店的意義，在不斷擴展下是否已失去企業原有的本質？而天天低價也不應淪為了無新意的價格競爭模式。 在致力追求企業成長之際，除了提供顧客更好的服務外，也應積極地為員工謀福利，致力於回饋社會，才不失為企業存在的使命與價值。

組員及工作分配 V 資料蒐集 1-3章 4-7章 8-11章 12-14章 心得評論 彙整及ppt 校對 張惠芬 謝怡君 簡秀君 蕭瑋芩 797D0001 張惠芬 797D0006 謝怡君 797D0007 簡秀君 797D0009 蕭瑋芩 797D0010 鄭景方 797D0016 蕭夙妏 797D0023 劉子暄 797D0031 吳佩妮 797D0038 李娜延 資料蒐集 V 1-3章 4-7章 8-11章 12-14章 心得評論 彙整及ppt 校對

目錄 第一部 沃爾瑪百貨十年有成 第二部 創辦人與他的精神 第三部 新的沃爾瑪團隊上台 第四部 打造成長引擎 第五部 沃爾瑪百貨由誰定義？ 第一部　沃爾瑪百貨十年有成 第二部　創辦人與他的精神 第三部　新的沃爾瑪團隊上台 第四部　打造成長引擎 第五部　沃爾瑪百貨由誰定義？ 第六部　沃爾瑪百貨的未來

創辦人山姆.沃爾頓 創始於1962年美國阿肯色州小鎮。 創辦之初，沒有人相信他的生意能有什麼作為，但在1992年山姆‧沃爾頓去世時，沃爾瑪百貨已經是一年營業額高達438億美元的企業帝國。

沃爾瑪百貨十年有成 正如最初懷疑論者並不看好沃爾瑪百貨一般，山姆‧沃爾頓去世後，又有人斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年來，在新團隊的領導下，根據《財星》的統計，沃爾瑪百貨2002年初營收達到2198億美元超過所有其他企業巨擘，而成為美國第一大企業，也是全世界第一大公司。

看出折扣商店是大勢所趨 山姆‧沃爾頓把小鎮居民視為消費潛力有 待開發的龐大資源，可是一般大連鎖店不 願進入這些小社區發展，給予他天賜良機 山姆‧沃爾頓把小鎮居民視為消費潛力有 待開發的龐大資源，可是一般大連鎖店不 願進入這些小社區發展，給予他天賜良機 他深知用低廉價格提供高品質貨品的重要 性。因此，他說服供應商盡可能給他最好 的價格，讓他能夠與顧客分享省下的成本

經營訣竅 找地點：避免選錯地方而浪費金錢。 降成本：降低不必要的開支，認定只有能夠讓顧客掏腰包買東西的作法才值得花錢。 善待員工：率先為基層員工提供營利分紅計畫 平價銷售薄利多銷：他認為此訂價策略是折扣零售業的精髓。為了得到價格最低廉的產品而去建立自己的配送系統，親自駕駛小貨車找上供應商，等到貨品進了店裡，就開始促銷特定產品。他把這種作法稱為「單項促銷」。這種獨特的策略，使它有別於其他商店，創造出極大的競爭優勢。

創造顧客忠誠的袐訣 經理和員工彼此協助，讓商店維持整潔、效率和卓越顧客服務。 天天平價之外，產品品質還必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。 建立賓至如歸的企業文化：協助商店形成歡樂氣息，甚至帶點富有意外驚喜的冒險意味，這一切都從員工開始做起。員工正是建立或粉碎企業文化的關鍵，如果他們老是板著臉，顧客內心的受罪感覺會一發不可收拾。如果員工殷勤服務顧客、隨時面帶笑容、樂於助人，表現出熱愛工作的態度，購物絕對不會那麼令人厭煩。

三項基本信仰(文化支柱) 尊重個人、服務顧客、追求卓越。

十大法則 忠於你的事業 與同仁共同分享利益，像夥伴一樣對待他們 激勵你的同仁 凡事與同仁溝通 感激同仁對公司的一切貢獻 慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂趣 聽取同仁的意見 超出顧客的期望 比競爭對手更節約成本 逆流而上，另闢蹊徑，不墨守成規

日落原則 日落原則：今日事今日畢員工無論接到任何要求，都必須在當天日落之前回覆。 表現卓越顧客服務的一個方法：顧客會根據工作人員是否關心顧客，以及他們的反應速度，為商店打分數。

三米微笑原則 員工對自己身邊三米範圍內的顧客，都必須看著顧客的眼睛打招呼，詢問對方是否需要幫忙。

核心作法及業務 節省成本，避免複雜組織。這是沃爾瑪百貨隨時遵循的方針：避免規模變得太龐大、不要引起注意、保持單純、堅守核心能力。最重要的是，只參與直接影響顧客的活動。任何其他作法都必須有充分理由，否則免談。 衛斯理.賴特說： 「山姆．沃爾頓告訴我們，我們的核心業務不是政府事務，不是人力資源，不是會計或法律，我們的業務是買賣產品，以及照顧顧客和同仁。 」

危機處理 公開發行股票對山姆．沃爾頓是個很困難的決定。最後，他還是採取了這種大膽步驟。因為200萬美元債務已經把他逼得喘不過氣。 當《富比士》雜誌把山姆．沃爾頓評列為美國首富，使他這種心理糾結達到頂點。 其他家族企業經常不把公司的控制權，交給現有的專業管理團隊。但是，山姆．沃爾頓的繼承人卻決定這樣做，這對確保權利轉移至為重要。

重要人物 《班頓郡每日紀事報》編輯肯特．馬茲說：他是巍峨的偶像，無與倫比的重要人物。他就是沃爾瑪百貨。 羅伯森．沃爾頓說：他還管事的時候，他彷彿準備永遠管到底。他從來沒有真正放棄。他談的全是我們現在應該做些甚麼，而不是以後應該怎麼做。

接班順利，蛻變成功 山姆．沃爾頓決定讓羅伯森擔任董事長，卻沒讓他兼任執行長，他認為公司的實際經營管理，應該留給家族之外的執行長主持。 羅伯森．沃爾頓不像父親那麼喜歡與員工打成一片，對解決商店階層的問題也不太有興趣。他比較喜歡宏觀大計，探討更廣大的展望，像是房地產和國際計畫。 沃爾頓家族表明，他們希望、也預期這個團隊會維持山姆．沃爾頓的信念，使這種信念成為沃爾瑪百貨文化的主要推動力。

建立新團隊 羅伯森．沃爾頓知道父親希望把營運上的決策交給一群專業經理人，而他打從內心贊成這種決定。重要的是， 把領導角色交給這個新團隊，代表他們可以決定何時要保留山姆沃爾頓的管理原則，何時又該採取新的方針 羅伯森．沃爾頓是沃爾頓家族與沃爾瑪百貨日常管理作業之間的主要橋樑，而他刻意讓公共焦點集中在領導團隊身上， 自己避免接受媒體訪問，讓李斯閣和其他人代表沃爾瑪百貨出面。

強調集體領導 新領導團隊瞭解沃爾頓家族的想法，因此他們沒有人想成為山姆．沃爾頓，並模仿他的私人風格或管理作風，事實上他們一直強調集體領導，而不是宣揚某個重要領導人。 李斯閣對這種集體領導解釋： 「我們裡面沒有名流鉅子。我們的力量來自大家同心協力合作。偶爾會有人冒出來，宣稱今天這一切都是他們的功勞。這個人會離開公司，到別的地方另起爐灶，可是成績遠不及他們希望的那麼好。 」

教導負責的下一代 召開家族會議，做個負責股東。這些會議特別之處在於山姆．沃爾頓的四個子女，都帶著他們的子女與會，他們知道必須教導下一代準備承擔身為沃爾瑪百貨老闆的責任。讓這些孩子可以成為「負責而又富有建設性的沃爾瑪百貨股東。 」

物流天才：格拉斯 山姆．沃爾頓很清楚他與格拉斯很不相同但是，他們都不喜歡留在總部辦公室，卻渴望到商店走動，並認為這是實際瞭解業務的唯一方法。 格拉斯高瞻遠矚，知道要維持公司成長，必須擁有龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統。格拉斯被譽為物流作業天才。這是山姆．沃爾頓不可能瞭解的技能。格拉斯最重要的特點就是勇於冒險。

物流天才：格拉斯 格拉斯同意他的作法與山姆．沃爾頓最大的不同，就是「從很久以前， 我就堅信科技會成為我們企業的終極推動力， 使沃爾瑪百貨能夠達到今天的規模。 我一直在倡導科技， 努力不斷地推動， 並達到我們現有的系統和精細程度， 而且範圍從物流作業到所有財務作業， 無所不包」 。 沃爾瑪百貨的文化頌揚的是山姆．沃爾頓，可是讓沃爾瑪百貨能夠匪夷所思地快速成長的人，卻是擁有全球觀的格拉斯。

規模擴大 早期的發展，矛盾中的欣欣向榮，都造成沉重負擔，使沃爾瑪背負了200萬美元債務。如果要讓公司繼續擴大，他必須想辦法籌資擺脫債務。公開發行股票成為解決之道。 小鎮策略使沃爾瑪百貨成為地區性的連鎖企業。山姆．沃爾頓說： 「我向來立志成為全世界最好的零售商， 而不見得是最大的零售商。 我一直有點擔心規模太大會妨礙我把事情做好。 」

注重促進利潤成長的事物 山姆．沃爾頓談到公司成長時， 「從不強調商店數目或營收成長。 他只注重提高每一平方呎賣場的銷售量， 以及哪裡可以開新店和服務新的顧客。 一談到成長， 他總是強調品質， 以及能夠衡量、 而又可以促進利潤成長的事物」 。 沃爾瑪百貨從購物廣場的概念，發展另一種成長動力：雜貨零售業務。

致勝的關鍵點及趨勢 沃爾瑪百貨早期的發展策略有一個關鍵要點，那就是在擴大經營之前，必須確定一個地區每一家商店都運作良好。 沃爾瑪百貨致勝的作法，中心輻射策略。 促進企業成長成為新領導團隊的核心能力 成長的最大動力，建造購物廣場和邁向國際化；因此，成長成為沃爾瑪百貨的重要趨勢。

沃爾瑪百貨效應 《新聞周刊》寫道： 「沃爾瑪百貨一進入新市場， 就彷彿蠻牛衝進了磁器店。 報紙大作標題， 股市激烈波動， 本地零售商忙著緊急應戰。 」這是國際性的沃爾瑪百貨效應。 國際市場如此誘人，並不是因為美國境內已缺少開設新店的機會，而是未雨綢繆，以免有一天這種機會完全消失。新領導團隊把國際發展計畫列為必要策略。

核心原則 沃爾頓的接班人與山姆．沃爾頓本人一樣忠於他的核心原則。公司標榜的仍然是「天天平價」 ；迎賓員照樣熱誠迎接顧客上門；員工照樣歡呼口號； 「顧客第一」仍為公司最高原則；沃爾瑪百貨仍為樸實無華的公司。

加強組織層面 接班人知道要讓沃爾瑪百貨如他們所願急遽成長，必須加強公司的組織層面，增加更多功能，而這是創辦人一直堅決反對的。 如果我們沒有設立人力資源部門，公司的成長會超越組織人員的負擔能力。在這種情況下，你不可能成長，不可能創新或做明智決定，以保持競爭力。

國際計畫：權力下放 由於沃爾瑪百貨規模非常龐大，不能不把權力下放給區域副總和地區經理，這些主管也必須迅速做出決斷。 對沃爾瑪百貨造成最複雜情勢的一種方案，或許就是國際計畫。李斯閣說： 「國際計畫光是旅行， 就使我們作業更為複雜。 」

價格至上 沃爾瑪百貨自美國南方起家，以地方性的折扣零售商店，發展成為全世界最大的公司，強調「價格、價格、價格」。 若以現行便利商店而言，決定一家店的成功與否在於「地點、地點、地點」；但大型折扣零售店而言，價格則是影響顧客上門的主要因素，也是沃爾瑪創辦人山姆。沃爾頓為何如此強調價格的主要原因，沃爾瑪如何奠定折扣零售商店的龍頭位子不是沒有原因的，因為山姆掌握著成功的要訣．

以人為本，尊重個人 沃爾瑪以人為本，尊重個人，並為顧客提供最好的服務比什麼都重要。（沃爾瑪的企業文化中有個要點，高級階層必須尊重底下的員工，保持門戶開放是這方面一個很重要的步驟，員工能夠繞過幾個管理階層，直接向最高主管投訴。） 創辦人山姆，清楚的知道基層員工的重要，並了解顧客接觸最頻繁的人就是基層的服務人員，若要服務顧客、了解顧客，並讓顧客受到應有的服務與禮遇，首先就要了解顧客的需求與抱怨，此時顧客的聲音就必然需藉由基層來做傳達，保持之階層間的溝通順暢，才能真正達到訊息直達與處理，這也是沃爾瑪企業成功要訣之一

將企業文化措施體制化 沃爾瑪的領導階層明白無法與創辦人山姆一樣到處視察，可是他們把視察商店變成一種制度，明白規定這是公司主管的責任權力下放給最接近商店的主管，如此重的權力下放難免也會造成一些風險 由於企業體日益大增，商店組織遍布全球，權力核心若無法充分授權，將造成內部作業中斷，日常運作不良，種種問題也會衍然而生；相對的權力下放，是否合宜，也可能引起嚴重缺失，此問題也是沃爾瑪總部，急速展店後所面臨的另一個擴張難題

良好的物流機制 良好的物流必須建立一套有效的運作機制發展出高超的運作技術，每個環節掌控非常精準否則不易獲利，這是通路商成長的第一道關卡，沃爾瑪用很複雜的過程，做很簡單的事情。 沃爾瑪了解每個環節並充分掌握資訊，使物流的每個步驟，達到簡化作用，得以順暢作業流程，並縮短作業時間，讓物流近乎完美。

供應無缺 天天平價固然吸引力很大，但還是必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、且隨時供應無缺。 山姆知道吸引顧客除了折扣外，更重要的是要讓顧客再度光臨，要讓顧客回流的不二法門，除了折扣商品外，最重要的是商品的品質及種類，使顧客能享有低廉的折扣且一次購足的便利性，山姆相信不用廣告，顧客都會上門

合乎在地風情民俗 適時適地合乎在地風情民俗，以改善企業流程。 企業要能在地永續經營必先了解當地的文化，由其跨國企業若一再堅持企業規範及制度往往無法與當地風俗民情相附，例如沃爾瑪企業在美國經營文化是嚴禁送禮等行徑，但跨時空到了中國，在東方的禮俗是在所難免的，與在地國家官員接觸若依舊依循美國的規範與文化，想必沃爾瑪也會被拒絕於門外。

鄉村包圍都市策略 沃爾瑪的鄉村包圍都市策略。（成功以弱者優先攻擊原則，並鎖定地區，取得地區性的ＮＯ.1）運用了新藍徹斯特法則；沃爾瑪秉持著企業原則，把複雜的過程，轉化成簡單的事情。 山姆。沃爾頓在創立沃爾瑪折扣商店時一再強調他們要的不是一個最大的折扣商店，他們要的是服務顧客並給予顧客最佳的折扣商品，沃爾瑪不想要第一的頭銜，只想在地方默默的經營商店不想與其他跨國連鎖商店一樣在華爾街設總部與政官媒體交涉，那並不是他們想要的，把所有不必要的公關交際費省下來，回饋給顧客，這才是他們最想做的事。

加強培訓人才 降低人員流動率加強培訓人才：沃爾瑪管理單位在內部深入探討人員流動率時，發現就如外界所看到的基層的流動率異動頻繁，公司無法留住人員，造成人事成本大幅增加，此項支出嚴重違反沃爾瑪的低成本高效率的企業原則，在總部研討下逐項改進與修正，不但強化新進員工人際關係部份，更增進了高科技物流設備提升人員工作效能並有效降低存貨。

運用高科技物流技術 沃爾瑪在物流上有效降低存貨，並徹底使用科技產品，即時了解庫存狀況。 Telxon手持電腦追求卓越，領先群業運用高科技物流技術。 積極網羅人才、只要是對物流和運輸事務擁有靈敏技巧和豐富知識的領導人，沃爾瑪都會不辭辛勞，將人才一一網羅。

來自各方的爭議 你愈成功，引起的猜忌愈大。 我們真的相信只要做好事，好心絶對有好報。

二十一世紀:新的開放心態 媒體不會放過沃爾瑪百貨。 除了美國政府之外，美國沒有任何機構惹上的官司件數比得上沃爾瑪百貨。

成長的空間還是很大 我們必須每天百分之百行事正派。