阳光牌洗涤用品 —— 《市场营销》课程案例分析

发言前的感言 ——案例发言也是一种营销 案例分析的发言也是一种营销 能满足听众的发言要做到四点  听众是我的消费者  发言的内容、内蕴的思想、流露的感情等这些都是我的产品  也要做需求分析，围绕听众的需要来安排发言内容 能满足听众的发言要做到四点  要处理好重要的细节，包括挖掘、淘洗、整理、提炼、打造等  发言的内容要前后连贯流畅，逻辑性强，符合人类听力理解的习惯  适时地帮助听众建立起整体性的或全局性的认知  善用图表来表达复杂内容、擅用类比、联想等方法来描述复杂事物 注：我的发言是假定听众没看过案例或者看得不太仔细来展开

案例特点 本案例难度较大，明显比前两个案例复杂，所涉及到的有关企业经营管理方方面面的内容也比较多，但是也正因为如此，能够让我尽情发挥。 ——案例发言也是一种营销 本案例难度较大，明显比前两个案例复杂，所涉及到的有关企业经营管理方方面面的内容也比较多，但是也正因为如此，能够让我尽情发挥。 案例的材料丰富，组织的条理性较强，数据较丰富。 唯一美中不足的就是翻译不好，出现错译、材料前后不一致甚至矛盾的现象。

案例基本描述 ——案例四要素（人、时、地、事） 案例主体  企业：生产洗涤用品并以阳光牌系列产品为主打产品的利维兄弟有限公司  人物：斯蒂文凯利——阳光洗涤用品部经理（负责阳光品牌的经营管理） 案例时间 1989年4月前后 案例地点 加拿大 案例事件  本地同行业重要企业之一的洛伯劳斯公司将于1989年6月动用巨额的广告宣传费用推出上百种“绿色”的洗涤用品，此举极有可能将对利维公司的阳光牌系列产品（尤其是颗粒类洗涤用品，如洗衣粉）产生严重冲击。  惊变骤临，斯蒂文凯利必须尽早制定出恰当的应对之策。 指含无污染或极 低污染原料的产品

案例事由的深度挖掘 ——洛伯劳斯的好棋 事件根源 “这世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨” 洛伯劳斯的举动并非一时的心血来潮，而是有着非常深刻的根源 （在此先埋下伏笔，随后才展开分析） 一着妙棋 无论竞争对手采用哪种策略，洛伯劳斯都会从中获益：  如竞争对手追随，向消费者显示先知先觉，可以引领潮流，获得消费者好感  如竞争对手抵制，在广告宣传中处于道义上的制高点，获得消费者感情倾向  如竞争对手观望，可以抢占先机，开拓新市场，获得重新洗牌的机会 也不是无懈可击  该公司的品牌近四年从没有进入本地市场同类产品的一二线地位，营销能力和持久力值得怀疑  但也正因为如此，该公司没有包袱，无顾虑，可以轻装上阵 （具体分析在此也要先按下不表，到后面才展开）

案例基本结构（1） ——案例材料的组织 联合利华集团与利维兄弟公司的介绍  联合利华集团的简史与业务简介  联合利华集团的简史与业务简介  集团的组织构成和管理下属公司的模式  利维兄弟公司的业务与内部管理运作简介 洗涤用品行业的背景知识  产品部类说明  生产成品开支构成  价格差异的决定因素 加拿大洗涤用品市场情况  市场发展趋势  市场主要的竞争因素  近四年产品品牌市场份额情况  消费者对洗涤概念的分歧  阳光牌产品系列的情况

案例基本结构（2） ——案例材料的组织 主要的竞争对手  宝洁公司业务、产品和市场形象的简介  高露洁棕榄公司业务、产品和市场形象的简介 洗涤用品行业与环境保护运动  环境保护问题  绿色和平运动  关于使用磷酸酯的情况  利维公司和环境保护运动的互动情况 方案选择与战略决策  可供选择的应对之策  如何进行相应的战略决策 注：在我的实际分析过程中将不采用作者的这个框架

营销循环图 ——我采用的案例分析框架 竞争分析 渠道分析 内外环境分析 制定营销策略 营销效果评估 返回修改 确定营销战略 开始 市场分析 消费者分析 竞争分析 渠道分析 内外环境分析 制定营销策略 营销效果评估 返回修改 确定营销战略 开始 态 势 图 路线图

营销循环图的几点说明 ——案例分析框架的思辨性思考  营销是一个动态循环的实证过程，检验与调适的重要性不低于营销前所进行的各种分析和策划，为了实现制定的战略目标，营销的实施方案需要不断地根据市场回馈的信息来修改、调整甚至创新  营销=艺术+科学，感性+理性，定量+定性，理论+实证  在进行营销分析时要注意：世界上事物的运作是纷繁复杂的，对其发生作用的因素是千变万化，有时候虽然从表面上看存在着矛盾，但在其本质上是因果相关的；反过来，有时候虽然从表面上看合情合理，但在其本质上是背道而驰的，关键在于我们能否有足够的洞察力透过现象看本质。（举“最低房租”、“好心办坏事”为例）  在制定营销方案时，各个环节的分析推理都要注意判断依据的可靠性，千万不能凭过往的经验“想当然”地或臆想出所要的推理结果。（举“储蓄总额”、“长沙房子”、“东峻百货”为例）  各种分析的分类只是为了理解方便而进行的一种人为划分，或多或少都会破坏事情的本来面目，实际上事物是一个有机整体，其内部各有机组成部分是相互联系的，是你中有我，我中有你，纵横交错的（正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”）

洗涤用品行业背景知识（1） ——内外环境分析之外环境分析（1） 洗涤用品产品两大部类  表面活化剂类——用于清洗衣物污垢  洗涤增强剂类——用于增强洗涤用表面活化剂的清洁效果 本案例的焦点——磷酸酯 能污染环境的磷酸酯被广泛使用于洗涤增强剂，虽然已有替代剂（NTA），但由于前者的生产成本极为低廉，所以还在被大量使用。 加拿大洗涤用品产品的情况  两大类型：颗粒粉末制剂——如洗衣粉等；水液制剂——如洗涤液、餐具洗洁精等  液剂的成本要比粉剂高出很多，所以前者的市场规模一直都很小，并且还在萎缩，预计1990年有9%的萎缩  在液剂产品领域，利维公司的威斯克系列占主导地位，宝洁的汰渍洗涤液屈居第二。

洗涤用品行业背景知识（2） ——内外环境分析之外环境分析（1） 成本的构成情况（右图） 品牌间的价格差异主要取决于原材料数量与类型

市场分析的要点 ——什么是市场分析 分析的几个要点  市场现在的格局，包括各个市场主体的市场占有率情况、市场的结构构成与主体分布情况（属于静态分析）  市场的发展趋势（属于动态分析）  市场的主要竞争因素  市场的特性是什么  产品处于生命周期的那个阶段 市场分析的终极目标 归根到底，市场分析最主要的目的就是要分析各个市场主体之间的力量对比和变化趋势。上面的各个要点都是由此核心问题而衍生出来的

市场分析的几点说明 ——市场分析的思辨性思考  市场不是静态的一成不变的，而是不断在动态变化的，其变化是有规律的，一般为：（与产品的生命周期相一致）  在市场动态变化的不同阶段，市场的特性，产品的成熟程度以及市场的竞争重点都会不同 萌芽 扩张 饱和 萎缩 A B C D Old A B C D New

市场分析（1） ——本案例的初步市场分析 市场基本描述 市场竞争非常激烈，零售差价很小或根本就没有零售差价，市场虽然在增长，但增长的速度在减弱，制造商们不得不在考虑重操价格战的故伎  加拿大洗涤用品市场大部分是属于颗粒粉末制剂类产品，占了91.3%，而且近四年在持续增长，预计89年还会增长4%，但洗涤液市场将会出现9%萎缩。 （参见附图1）  颗粒型洗涤用品市场主要由两种类型的产品品牌占领 业绩品牌 价值品牌 特点 效果很好，价格偏高，追求高效果 效果不错，价格低廉，追求高性能价格比 定位 High End Market 高端市场 Mass Market 大众市场 产品 宝洁的汰渍牌洗衣粉、高露洁的北极牌洗衣粉 利维的阳光牌洗衣粉 高露洁的ABC牌洗衣粉 宝洁的祺尔牌洗衣粉

附图1 ——加拿大洗涤用品市场情况

附图2 ——加拿大洗涤用品品牌市场份额情况

市场分析（2） ——利维公司与阳光牌的分析 利维公司的阳光牌洗衣粉近四年来持续增长，稳步上升的趋势明显，已成为粉剂类产品的第二品牌，但份额只有15.2% 利维公司的阳光牌洗衣液自投入市场两年来持续增长，已成为液剂类产品的第三品牌，但占总洗涤用品的市场份额很小 阳光牌洗衣粉1989年所占的市场份额创近四年来的最高 阳光牌洗衣粉所瞄准的市场是大众市场（Mass Market） 阳光牌洗衣粉是介乎市场挑战者（Market Challenger）和市场追随者（Market Follower）之间的角色，因为市场份额不到主导品牌汰渍牌洗衣粉的一半，而且两种产品在消费者定位上有显著差异，所以还不是具有直接威胁主导品牌能力的挑战者。 （参见附图2）

市场分析（3） ——宝洁公司与汰渍牌的分析 宝洁公司汰渍牌洗衣粉近四年来的市场份额虽然稍有起伏，但总体来看还是持续强劲增长，是粉剂类产品品牌的当之无愧的大哥大 宝洁公司汰渍牌洗衣液近四年来市场起伏不定，是液剂类产品的第二品牌，但其占总洗涤用品的市场份额很小 汰渍牌洗衣粉1989年所占的市场份额创近四年来的最高，竟达40.6% 汰渍牌洗衣粉所瞄准的市场是高端市场（High End Market） 汰渍牌洗衣粉是市场强力主导者（Market Leader），因为其市场份额几乎等于其他所有品牌所占市场份额的总数，所以暂时还没有哪个品牌可以直接威胁到它主导者的地位。 （参见附图2）

市场分析（4） ——高露洁公司及其品牌的分析 高露洁公司的ABC牌洗衣粉和北极牌洗衣粉近四年来起伏不定，呈现出一定的颓势，但仍然维持在粉剂类产品第三和第四品牌的地位 ABC牌洗衣粉与北极牌洗衣粉1989年所占的市场份额均创下近四年来的最低记录，分别为8.6%与4.6% ABC牌洗衣粉所瞄准的市场是大众市场（Mass Market） 北极牌洗衣粉所瞄准的市场是高端市场（High End Market） ABC牌洗衣粉和北极牌洗衣粉是市场的追随者（Market Follower），无力威胁主导的汰渍品牌，但对利维公司的阳光牌仍然有相当大的威胁。 （参见附图2）

市场分析（5） ——其他公司与其他品牌的分析 其他品牌的市场占有率近四年来起伏不定，基本上徘徊在8%左右 其他品牌1989年所占的市场份额创下近四年来的最低记录，只有7.7% 其他品牌所瞄准的市场既有大众市场也有缝隙市场（Niche Market）。 ABC牌洗衣粉和北极牌洗衣粉是市场的追随者或补缺者（Market Nicher），无力从正面威胁主导的三大公司的品牌。 （参见附图2）

市场分析（6） ——本案例的市场深入分析  市场已经形成了“一超两强”的格局，以公司为准，“一超”是宝洁公司，“两强”指的是利维公司和高露洁棕榄公司，但以产品为准，则 “一超”是汰渍牌洗衣粉， “两强”指的是“阳光牌”洗衣粉和ABC牌洗衣粉；  加拿大的洗涤用品市场逐渐进入寡头垄断的市场竞争形态  宝洁公司瞄准的主要是高端市场（High End Market） ，利维和高露洁瞄准的主要是大众市场（Mass Market） ，其他品牌只好瞄准缝隙市场（Niche Market） 。  洛伯劳斯公司的洗涤用品品牌极有可能就隐藏在其他品牌当中。市场份额更加是微不足道。

市场分析（7） ——弱小品牌的“绝地大反击” 洛伯劳斯举动的背后根源终于密底揭晓 根据上面市场分析所得出的信息，我们终于可以揭开洛伯劳斯举动背后的深刻根源，因为对于像洛伯劳斯这样的、在市场竞争中“微不足道”的弱小品牌来说，根本无法在产品性能、价格等方面与三大巨头的品牌进行正面的交锋，唯有迂回地、旁敲侧击地另辟蹊径才有可能生存或发展。所以从某种意义上来讲，洛伯劳斯这样做也是被逼出来的。 既然要另辟战场，当然最好是选可以“顺势而为”的事情来做才能省事省力又能达到战略目的。纵观当今加拿大和世界的宏观政经现况和社会发展趋势，当今西方世界，环保运动风起云涌，一浪高过一浪，企业参与环保运动，既能抢占道义上的制高点，获得行业内众多弱小品牌的一呼百应以及各种环保团体、政府机构和消费者的好感，又可以催化市场的利益格局重新分配，所以弱小品牌最可资利用的“势”就是环保运动。洛伯劳斯此举正是弱小品牌针对强势品牌的一次“绝地大反击”，是试图从战略层面上扭转乾坤，摆脱被动局面的一道高招。这就是本案例引发事由的深刻根源。 注：以上的分析是运用“合理推定”的方法进行

市场态势图 ——倒“三角形”的态势 汰渍牌 阳光牌 ABC牌 其他品牌 高 端 大 众 缝 隙 市场份额 市场层次 40.6% 15.2% 8.6% 7.7%

洗涤用品行业与环保运动（1） ——内外环境分析之外环境分析（2）  越来越多的加拿大人意识到环境问题已成为自己所面临的最为紧迫的问题，数据来源于一项调查（请参见附图3）  加拿大人对环保运动的参与程度高，有80%的人参加过废物回收的工作  环保运动在加拿大的发展趋势强，影响力越来越大，包括在立法、政府行政、公众意识上都能产生巨大的影响力。

附图3 ——加拿大人对环境的关注程度调查结果

洗涤用品行业与环保运动（2） ——内外环境分析之外环境分析（2） 环保运动对产业的影响  环保运动，如绿色和平运动，对北美的日杂品行业产生了巨大的影响，在美国，绿色产品的发展速度比其他类型的产品增长速度快30倍，但奇怪的是，在洛伯劳斯公司宣布推出绿色系列产品之前，环保运动对加拿大的日用杂货行业没有产生重大的影响。  加拿大绝大多数生产制造商认为追随绿色和平运动会给消费者留下投机取巧的印象，总认为这种负面印象所产生的后果远远超过实施环保营销策略所带来的好处——那种还不能确定的经济效益。  许多生产制造商甚至还认为消费者对环保只是嘴上说说而已，并不会对他们的购买行为和消费行为发生任何重大的改变。

洗涤用品行业与环保运动（3） 磷酸酯与洗涤用品的关系  磷酸酯本身不但没有毒性而且还是一种肥料，它所造成的污染主要是通过间接方式，  讲究人权，还讲究鱼权（对比中国的情况）  早在70年，加拿大就已经立法限制其含量在2.2%，但没有得到真正的实施（因为没有对人体产生直接伤害，而且对其污染的机理还有疑问），有些洗涤用品的含量还高达30%。所以现在争论的焦点不在于添加多少含量而在于是否禁止使用。

洗涤用品行业与环保运动（4） ——内外环境分析之外环境分析（2） 世界各地的环保运动现况和趋势  80年代中期，欧洲各国对磷酸酯的污染问题极为关注，短短5年，其洗涤用品的磷酸酯含量就已经从25%以上一下子降到0%，到1988年，这一行业约80%的产品都不含磷酸酯成分。在此过程中，环保协会和新闻媒体起了关键作用。  欧洲的变化使洛伯劳斯公司意识到加拿大迟早要走上这条路，所以应该趁早吸取欧洲的经验教训，同时这也是一个千载难逢的好机会。  加拿大的“欧洲化”越来越快，越来越明显。

洗涤用品行业与环保运动（5） ——内外环境分析之外环境分析（2） 联合利华公司和利维公司与环保运动的较量 环保运动对消费者的影响  联合利华曾将尝试过转移公众注意的焦点，但效果不彰，公众的焦点还在于磷酸酯。  利维公司曾经在60年代后期开发过不含磷酸酯的阳光牌洗涤用品，但由于大环境的原因，最后恢复添加，并且没有进一步实施支持环保的举措。 环保运动对消费者的影响  消费者对磷酸酯的污染只有“脸谱化”的认识，缺乏真正了解。  消费者还是认为阳光牌应该放弃磷酸酯，但同时不希望其洗涤清洁的能力受损（只希望“锦上添花”，不希望“顾此失彼”）  现阶段的大多数消费者还是停留在关注但没有实质性行动的阶段（“环保主义的绿皮西瓜”）

消费者分析的要点 ——什么是消费者分析 目标消费者的类型（购买者、使用者、影响者） 目标消费者的需求类别 目标消费者的人口统计特征 影响目标消费者的心理与行为的各种因素 产品的市场形象、品牌形象 消费者分析的终极目标 归根到底，消费者分析最主要的目的就是要分析所营销的产品到底对消费者的吸引力的强弱与变化。

消费者分析（1） 洗涤用品两种典型消费者类型的描述 偏好业绩产品 偏好价值产品 形象 洗衣迷 现实主义的洗涤者 焦点 对品牌忠诚度高 大部分人对价格比品牌敏感 特点 对洗衣很有专业精神，熟悉并挑剔洗衣环节 无特别偏好，只要能洗干净就行 产品 汰渍牌独占龙头 以阳光牌为代表的众多品牌

消费者分析（2） 阳光牌洗涤用品目标消费者的人口统计特征 指标 描述 年龄 35-40 家庭状况 已婚且有小孩 性格特征 生活态度积极，性情开朗，喜欢与人交往 消费行为 很实际，不像传统家庭主妇那么投入，阳光牌是主要购买的品牌，但偶尔也会买些正减价出售的其他品牌 对洗衣的看法 不看重洗衣的过程，只看重洗衣的结果

消费者分析（3） 三大主要品牌的形象比较 阳光牌 汰渍牌 ABC牌 品牌形象 清新、亮丽且干净 专业、一丝不苟 价格低廉，效果不赖 品牌特点 亲和力强 权威性强 价格低廉 宣传导向 充满激情、使人感到关怀和温馨 解决洗涤中的实际问题 兼顾价格低廉与洗衣效果 品牌定位 挑战者或追随者 主导者 追随者

竞争分析的要点 ——什么是竞争分析  主要竞争对手的情况、态势和趋势  市场竞争的主要因素和形态  自身的竞争优势和SWOT分析  自身的核心竞争力 竞争分析的终极目标 归根到底，竞争分析最主要的目的就是要分析企业或产品如何在市场竞争中获得或维持生存的条件、发展的机会甚至称霸的可能

竞争分析（1） ——竞争分析与市场分析 主要竞争对手的情况（包括企业和产品两个层面，参看市场分析） 主要市场竞争格局与形态（参看市场分析） 阳光牌自身的主要竞争优势  针对市场主导品牌：主要依靠品牌形象的亲和力  针对市场其他品牌：主要依靠性能价格比高

竞争分析（2） ——关于竞争的思辨性思考 竞争优势只有相对意义，而且并非是一成不变的 “福者祸之所倚，祸者福之所伏”，竞争的优劣势可以在一定条件下互相转化，甚至本身就是优劣势共体。 （举“中国第一代民营企业家的沉浮”，“先行者的两种结局”为例） 一般来讲，SWOT分析也只是静态的，我们应该把竞争放到一个动态的框架当中来分析 竞争中的利益博弈 古今中外，人类社会的各种活动无论是政治还是经济，始终是以利益冲突为核心，围绕着利益的博弈是人类社会的常态，意识形态等其他一些也会引起冲突的因素最终还是要以利益冲突的形式出现。 企业的竞争也概不能外，归根到底就是一种利益博弈，有内有外，遍及各个层面。

竞争分析（3） Strength (优势） Weakness （弱势） Opportunity （机会） Threat (威胁) ——利维公司的SWOT分析 Strength (优势） Weakness （弱势） * 被市场承认的品牌 * 长期稳定的市场占有率 * 优秀的经营团队 …… *目前还没有现成“绿色”产品 * 既往的“非磷酸脂”产品效果不佳 * 用户对品牌的忠诚度较弱 Opportunity （机会） Threat (威胁) * 环保观念、产品的兴起 * 洛氏公司对“绿色”产品的市场培育 * 主要竞争对手也见未响应动作 *产品洗涤效果的下降 * 供应链的不确定性 * 洛氏“绿色”产品 注：在众多的优劣势是当中哪些是核心的才是最重要的

竞争分析（4） ——核心竞争力 “核心竞争力是不能被模仿”的观点是废话(Bullshit)，世界上不会有不能被模仿的竞争力 核心竞争力归根到底应该是企业的“关键少数”，虽然是少数但它又是属于整体的，很难从企业经营管理的整体中把它剥离出来。 （举“考试”为例） 核心竞争力的最主要的体现为“人无我有，人有我优（精），人优我新” 注：由于材料的限制，无法知道利维公司和阳光品牌的核心竞争力，但可以合理推断

宏观态势图（略） 近期 远期 间接 直接 作用性质与程度 作用时间 作用方式 正面 负面 注：由于时间关系来不及绘制，上图只是示意图

战略决策的要点 ——两大战略性的问题 在宏观层面上到底应该怎样应对洛伯劳斯的举动？ 在宏观层面上到底怎样协调与平衡联合利华内部各方的利益？

营销战略（1） ——分析对手的动作“知彼” 事件后市场直接竞争各方后续动作的分析与预测  洛伯劳斯公司的策略并非无懈可击，有可能只是一个“空心大老倌”（回应前面的发言）  其他弱势品牌跟进操作或炒作的可能性很大，会在公众中形成很大的宣传和舆论导向  市场领导者的宝洁公司静观其变的可能性很大，因为他没有受到即时而直接的压力冲击  高露洁公司的去向值得高度关注，是重点防范和研究对象，其倒向那一边将会大大增强该方的筹码 注：以上分析均基于合理推断原则作出

营销战略（2） ——分析自己 “知己” 利维公司与太阳牌要知己  分析自身的方方面面，做到“知己”（在前面的分析中完成，在此不再重复）  在历史长河中寻找相似的博弈范式以帮助思考，引入战国时期七雄“合纵连横”的经典例子 “合纵”就是“合众弱以攻一强” “连横”就是“事一强以攻众弱” 注：以上分析均基于合理推断原则作出

附图4 战国形势图 ——战国七雄的合纵连横

营销战略（3） ——古今战略形势大对比 合纵连横 案例 格局 各方特点 博弈策略 引子 强者关系 外势 注：古今有很多相似之处，参见附图4 相同或相似点 格局 一超两强+散兵游勇 各方特点 强秦（实力庞大） 宝洁 齐（实力强，内部） 利维 楚（实力虽强，但暗弱） 高露洁 其他四雄 其他弱势品牌（包括洛伯劳斯） 博弈策略 各方的策略无非三种，要么参与“合纵”，要么参与“连横”，要么置身事外观望 主要也是三种，跟随，抵制，观望 引子 引发“合纵连横”的是弱国燕国 引发事件的是弱是品牌 强者关系 一超与两强没有直接接壤，但两强直接接壤 一超与两强的品牌定位有差异，但两强很接近 不同点 外势 天下没有其他大势比“趋统”更大 有环保运动之势可借，且此势更大 注：古今有很多相似之处，参见附图4

营销战略（4） 利维公司与太阳牌的合理应对举措 ——谋划合理的应对战略 总而观之，参与合纵可能为上策，参与连横可能为中策，观望不动可能为下策。 合纵 连横 观望 有利因素  借势攻击，转嫁压力给行业的主导者，否则自己承担直接压力  发动者实力不足，可趁势取而代之  顺势而为，树立良好的公众形象  短期内可利用强者的资源打压直接的竞争对手  可维护自身的既得利益，对企业的冲击少  可减少犯冒进的错误 短期内或可待机而动 可凭自身实力左右逢源，待价而沽 风险最低 不利因素  要冒得罪最强者的风险  联盟太松散，成不了气候  可能被公众认为投机取巧  但长远看承受强者的压力更大，而且得罪众多弱者，树敌过多  错失扭转竞争态势的机会  公司公众形象不佳 长期的话就会显得极其被动 有可能腹背受敌 获益最少 特点 顺势而为（长远） 权宜之计（短期） 被动（暂时） 评级 上策 中策 下策 注：以上分析均基于合理推断原则作出

营销战略（5） ——达成合理的内部利益平衡 在宏观层面上到底怎样协调与平衡联合利华内部各方的利益？  集团上下尽快凝聚必要的共识，协调统一内部利益相关各方的利益取向  对内部利益相关各方动之以情，晓之以理或利  理性冷静分析客观现实形势，制定各方均认可的准则来决策

营销策略的要点 ——怎样谋划营销策略 确定可行策略的种类与各自的特点 各种可行策略的深入分析 制定合理的策略决策准则  可能收益（包括经济效益、社会效益等）  可能成本（包括实际成本、机会成本）  可能风险（包括风险性质、作用时间、损失程度估计、可控性）  利益主体其他各方的得失，每一种策略对谁最有利，对谁最不利  策略评级（上中下三策） 制定合理的策略决策准则

营销策略（1） ——营销策略的思辨性思考 可行性与合理性的结合，计划性与灵活性的结合 决策时要依据利益各方均认可的一定的客观准则，否则容易引起内部矛盾 要奇正结合，擅用奇兵，出奇制胜，但不要滥用，如声东击西、围魏救赵，釜底抽薪等三十六计里外的计谋。 （举“空城计”，“长虹失算”为例）

营销策略（2） ——各种可行策略 逆势操作——维持目前阳光牌的磷酸酯定位 顺势操作——跟随洛伯劳斯公司的行动，弃磷酸酯材料不用 （其基本的得失情况已在战略分析时提及） 顺势操作——跟随洛伯劳斯公司的行动，弃磷酸酯材料不用  开发研制一种全新品牌的“绿色”洗衣粉产品  扩展目前“阳光牌”洗衣粉系列产品  对“阳光牌”洗衣粉系列产品重新定位 （需再深入分析）

营销策略（3） ——顺势操作策略分析 跟随洛伯劳斯公司的行动，弃磷酸酯材料不用 全新品牌 扩展品牌 重新定位 有利 减少经营失败的风险 减少对原有品牌的冲击 有力借助环保之势 充实原来的产品系列 品牌形象丰富了  向消费者显示决心 重新获得市场生命力 获得重新洗牌的机会 不利 易被认为投机 易引起自家品牌的冲突 投入较大 易造成消费者的混淆 易被认为投机 会造成短期的损失 损害内部有关方面的利益 风险难控制 会造成严重的现实损失和机会损失 风险 可控性较高 可控性略低 可控性低 特点 稳健 保守 激进 评级 上策 中策 下策 注：以上分析均基于合理推断原则作出

营销策略（4） ——三个方案的相对分析 全新品牌 重新定位 阳光牌 金牛 市场增长率 明星 问号 瘦狗 相对市场份额 BCG的SBU分析模型 注：以上分析均基于合理推断原则作出

营销策略（5） ——三个方案的分析推理过程 正向思维 反向思维  全新品牌就像刚出道的明星，虽然投入不菲，但前途无可限量  金牛就是金牛，何必把金牛捧成明星，再怎么捧金牛也不像一个明星  全新品牌就像刚出道的明星，虽然投入不菲，但前途无可限量 反向思维  功夫不负有心人，可能会碰到像唐金这种经纪人能把金牛捧成明星，或者在印度  也有昙花一现的明星 注：以上分析均基于合理推断原则作出

路线图 ——案例决策的路线 跟进 抵制 观望 重新定位 扩展品牌 全新品牌 案例事由 战略层面 操作层面 注：该路线图是简图，以上分析均基于合理推断原则作出