工管三乙 謝東炎4A052066 陳格全4A052077 楊崇煜4A052904 陳冠維4A02C033 林宇泰4A02C039 供應商管理存貨 工管三乙 謝東炎4A052066 陳格全4A052077 楊崇煜4A052904 陳冠維4A02C033 林宇泰4A02C039

摘要 供應商管理存貨（Vendor-Managed Inventory，VMI）是為製造商或供貨商提供客戶服務策略的信息系統。 根據EDI、ERM系統透過網際網路提供的信息，供貨商可以迅速了解銷售點的存貨，然後通過預先設定的程式計算得知需要補充的貨物種類和數量，以此把銷售點的存貨維持在適當的水平，最終達到降低物流中心庫存成本個提高客戶服務質量的目的。 VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。 Key word : 供應商管理存貨、VMI、DHL、UPS、FexEx

前言 供應商管理存貨VMI，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以使用者和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協定下由供應商管理庫存，並不斷監督協定執行情況和修正協定內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。   這種庫存管理原則打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。

目錄 供應商管理存貨的前期準備 推動VMI實施的先決條件 VMI系統的供應鏈結構 VMI的實施模式 VMI實施 VMI實施評估 VMI之優點 結論

供應商管理存貨的前期準備 1、實施供應商管理庫存的目標分析 根據供應商管理庫存經濟效益和庫存分析，雙方企業的目標主要在以下幾個方面: 　　根據供應商管理庫存經濟效益和庫存分析，雙方企業的目標主要在以下幾個方面: （1）降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應； （2）降低買方企業和供應商成本和提升利潤； （3）保證企業的核心競爭力； （4）提高雙方合作程度和忠誠度；

供應商管理存貨的前期準備 2、供應商管理庫存協議的制訂 （1）整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業和供應商按比例共同承擔 （2）實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共用特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段 （3）在整個供應商管理庫存實施的過程中，規定一系列的條款來規範雙方企業的行為 （4）關於操作層面的協議:供應商和買方企業通過協議，來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。

供應商管理存貨的前期準備 3、實施供應商管理庫存的資源準備 （1）電子數據交換 (EDI)系統，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，可以獲得12.5億美元的成本節約 （2）自動銷售點信息(POS)系統，實施POS 系統提高了資金的周轉率，可以提高避免缺貨現象，使庫存水平合理化 （3）條形碼技術，它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，解決了數據錄入和數據採集經常出現的 “瓶頸”問題，為供應商管理庫存的實施提供了有力支持。

推動VMI實施的先決條件 企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：

VMI系統的供應鏈結構 由於核心企業在供應鏈中所處的位置不同，形態也有所不同，一般按核心企業的位置不同分為兩類 A．供應鏈下游為核心企業；B．供應鏈上游為核心企業。 由於核心企業在VMI系統中的位置不同，導致核心企業與其合作夥伴的合作方式不同，比如核心企業在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導致VMI運行結構的變化。 下面將分別針對A、B兩種情況提出相應的運行模式。

VMI的實施模式 在VMI系統中，核心企業即可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應鏈的中間環節，也可以在供應鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的 主要有三種情況：供應商-製造商(核)，供應商-零售商（核），核心企業（一般為製造商）-分銷商（或零售商）。

實施 1、實施供應商管理庫存的信息溝通 　　實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商管理庫存的信息溝通系統。 　　2 、供應商管理庫存的工作流程設計 　　買方企業和供應商實施VMI後，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

實施 整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分: 庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商管理庫存之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理: 首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，

實施 如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。 倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排儘量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等

實施 3、供應商管理庫存的組織結構調整 　　因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門，主要的作用在於: 　　（1）原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存後，可能會因為工作上的合作而導致利益衝突，所以供應商管理庫存協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。 　　（2）因為實施供應商管理庫存後，原有工作崗位就會適當合併和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。 　　（3）對供應商管理庫存的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。

實施 4 、供應商管理庫存的實施過程中應註意的問題 （1）雙方企業合作模式的發展方向問題: 　　（1）雙方企業合作模式的發展方向問題: 　　雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR) 由於買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導地位，雙方企業誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨於均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)

實施 （2）產品採購數量和採購價格的調整問題: 　　在實施供應商管理庫存的期初階段，由於客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存後而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存後，就對供應商的採購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存後，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整

實施 （3）長期利益分配問題: 　　長期實施供應商後，雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。

實施 （4）實際工作的不斷調整問題: 因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點: 產品管理應該向標準化，一致化發展 員工交流和培訓:人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感。 存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。 倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時，雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

實施評估 具體評估過程如下: 1、確定評估的目標對象:供應商管理庫存的實施； 　　1、確定評估的目標對象:供應商管理庫存的實施； 　　2、確定評估的指標:主要是根據供應商管理給買方企業和供應商可以帶來的利益進行設立:   　　產品庫存水平滿意度(0-100%)； 　　節約成本滿意度(0-100%)； 　　產品的到貨率； 　　雙方企業合作與信任滿意度(0-100%)； 　　雙方企業各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)； 評價的等級與量化數據 　　一般而言，我們設立四個等級:優，良，中，差，而等級的量化數據是等級相對應的，一般而言我們認為: 　　優:80—100 　　良:80—70 　　中:70—60 　　差:60—0

優點 通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作 結合當前存貨情況，使促銷工作易於實施 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨 需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨 有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃 銷售商和消費者受益表現在： 提高了供貨速度 減少了缺貨 降低了庫存 將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用 在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效 供應商更專註地提升物流服務水平。 共同的利益表現在： 通過電腦互聯通訊，減少了數據差錯 提高了整體供應鏈處理速度 從各自角度，各方更專註於提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益 真正意義上的供應鏈合作伙伴關係得以確立 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。

結論 供應商透過這種管理存貨的模式可迅速得知銷售點的貨量，且可以預先設定的程式運算結果得知所需補充的貨物量，讓銷售點的貨物不會出現沒貨銷售的問題。因為是當的使用程式提前計算所需之貨量，可大大降低物流中心的成本，並且提高服務客戶的品質。

參考資料 http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%BA%93%E5%AD%98 http://fecbob.pixnet.net/blog/post/38602569-vmi%E4%BE%9B%E6%87%89%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%BA%AB%E5%AD%98%E6%A6%82%E5%BF%B5 http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%BE%9B%E8%B4%A7%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%B3%BB%E7%BB%9F

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