第一章 概 论 1 工程项目管理背景 2 工程项目管理含义 3 项目管理咨询工程师的要求

工程项目管理在中国的发展 1. 建设监理制度的建立 2. 施工项目经理制度的建立 1988年7月由建设部提出建立； 经历宣传、试点、推广三个阶段； 是基本建设领域的重大改革制度； 1990年京津塘高速公路工程的试点。 2. 施工项目经理制度的建立 项目法施工的提出； 鲁布革工程的试点。

工程项目管理国外的背景 1. 名称：项目管理(Project Management) 类似的名称：Construction Management 2. 含义：基本建设项目的管理模式 3. 起源：二十世纪五、六十年代大型军事、化工项目的管理 4. 学会组织： (1) FIDIC ——国际咨询工程师联合会 (2) CIOB ——英国皇家特许建造师学会 (3) AIC ——美国建造师学会 (4) CAECPM——中国建设监理协会(China Association of Engineering Consultants and Project Management) (5) PMI——美国项目管理学会

工程项目管理国内的背景 1. 来自外界的压力 世界银行、亚洲开发银行、德国复兴银行的贷款条件：必须聘请国外的项目管理专家进行项目管理。 2. 海外承包的教训 主要在管理、合同上的失误。 3. 我国大中型建设项目传统管理模式存在问题 投资、进度、质量目标的严重失控 每年约三分之一的财政收入用于基本建设，近三分之一的基建投资未形成固定资产。

项目 项 目 工业生产项目 科研项目 教育项目 体育项目 工程项目 汽车 冰箱 化工产品 试办某专业 研究生班 …… 房屋建筑 水利工程 项 目 工业生产项目 科研项目 教育项目 体育项目 工程项目 试办某专业 研究生班 …… 汽车 冰箱 化工产品 房屋建筑 水利工程 道路工程 铁路工程 桥梁工程

工程项目应满足的条件 为什么要投资 建设什么 1. 明确的建设目的 建设的范围 项目的具体内容及其质量目标 2. 明确的建设任务量 总的投资量(货币量、货币形式) 总投资的资金来源 各年度的投资量 3. 明确的投资 条件 4. 明确的进度目标 项目实施阶段的总进度目标、分进度目标 项目动用时间 5. 项目各组成部分之间 有明确的组织联系 项目是一个系统 6. 项目实施一次性 建设的时间、地点以及项目的投入量均不一样

工程项目 工程项目 单体工程项目 群体工程项目 居住小区 大型钢铁厂 机场 医院 学校 …… 私人住宅 住宅楼 办公楼 厂房 桥梁 公路

工程项目建设程序 项目全寿命周期 有 建设 意图 项目决策阶段 项目 立项 项目实施阶段 设计准备 阶段 设计阶段 施工阶段 动用前 编制项目建议书 编制可行性研究报告 项目评估 项目 立项 项目实施阶段 设计准备 阶段 编制设计任务书 设计阶段 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工 施工阶段 动用前 准备阶段 保修期 项目 正式 动用 项目使用阶段 项目 拆除 开发管理(DM) 物业管理(FM) 项目管理(PM) 全寿命管理(LCM)

以目标管理——费用目标、质量目标和进度目标管理——为中心 项目管理(PM)的含义 从项目开始到项目完成 以目标管理——费用目标、质量目标和进度目标管理——为中心 通过项目规划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目目标尽可能好地实现 PM=PP+PC

PM概念/PM三大目标 项目开始 费用 进度 质量 项目完成

PM概念/PM三大目标 理论轨迹 实际轨迹

不 变 是 相 对 的 不 平 衡 是 绝 对 的 平 衡 是 相 对 的 有 干 扰 是 绝 对 的 无 干 扰 是 相 对 的 PM概念/PM的哲学思想 变 是 绝 对 的 不 变 是 相 对 的 不 平 衡 是 绝 对 的 平 衡 是 相 对 的 有 干 扰 是 绝 对 的 无 干 扰 是 相 对 的

传统工程项目管理模式 业 主 (建设单位) 项目管理单位 设计单位 施工单位 供货单位

工程项目管理类型 OPM DPM CPM SPM

工程项目管理类型 业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM

业主方的PM——OPM 费用控制：项目总投资控制 进度控制：项目建设周期控制 质量控制：项目建设质量控制 工程项目管理类型 * 受业主委托，由咨询单位进行的业主方的项目管理

设计方的PM——DPM 费用控制：设计成本控制 项目总投资控制 进度控制：项目设计周期控制 质量控制：图纸质量 项目建设质量控制 工程项目管理类型 设计方的PM——DPM 费用控制：设计成本控制 项目总投资控制 进度控制：项目设计周期控制 质量控制：图纸质量 项目建设质量控制

承包方的PM——CPM 费用控制：施工成本控制 进度控制：施工工期控制 质量控制：施工质量控制 工程项目管理类型 * 受施工单位委托，由咨询单位进行的施工方的项目管理

工程项目管理类型 供货方的PM——SPM 费用控制：供货成本控制 进度控制：供货工期控制 质量控制：供货质量控制

项目管理的时间范畴 PM=PP+PC PP PC 有 建设 意图 项目 正式 动用 项目 立项 项目 拆除 设计准备 阶段 动用前 准备阶段 设计阶段 施工阶段 保修期 项目使用阶段 项目决策阶段 项目实施阶段 开发管理(DM) 项目管理(PM) 物业管理(FM) PM=PP+PC PP PC

PP与PC在工作时段上的区别 决策阶段 实施阶段 使用阶段 设计准备 项目决策 设计 施工 动用前准备 PP基本工作时间 PP向前延伸时间 开 始 结 束 决策阶段 实施阶段 使用阶段 PP基本工作时间 PP向前延伸时间 PP深化调整时间 PC基本 工作时间 PC向后延续时间

深化对项目管理学科的理解 一个中心： 目标管理 两个基本点：项目规划、项目控制 三个目标： 投资、进度、质量 一个中心： 目标管理 两个基本点：项目规划、项目控制 三个目标： 投资、进度、质量 四项措施： 组织、技术、经济、合同措施 五个阶段： 设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、 动用前准备阶段、保修期 六项任务： 投资控制、进度控制、质量控制、 合同管理、信息管理、组织协调

1. 技术 2. 经济 3. 管理 4. 合同与法律 项目管理咨询工程师的知识结构 应具备建筑、结构、水电、机械等某一方面的知识 技术经济，会技术方案比较，可行性研究、概预算编制 2. 经济 管理方法与手段、网络计划技术、投资与进度控制技术、计算机辅助项目管理 3. 管理 合同法、FIDIC等 4. 合同与法律

项目管理咨询工程师实践经验 1. 设计实践 2. 施工实践 3. 经济工作、管理工作经验

项目管理咨询工程师的责任 性质：咨询者的经济责任 “谁设计，谁负责；谁施工，谁负责。” 1. 由于项目管理工程师的明显失职或犯罪行为造成的损失 2. 由于项目管理工程师侵犯了第三方的专利权、版权等权益造成的损失 3. 由于项目管理工程师在工作过程中的错误决策和指示造成的损失

根据项目的特点，双方进行协商和填写有关内容。 项目管理合同 FIDIC IGRA 80 PM 双方只需签字和填写有关内容。 1. 项目管理协议书 2. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅰ部分 标准条件 3. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅱ部分 特殊应用条件 4. 附录A: 服务范围 5. 附录B: 由顾主委派的专家、人员及 提供的设备和设施 6. 附录C: 报酬与支付 7. 其它有关文件 双方不需要讨论，不允许修改。 根据项目的特点，双方进行协商和填写有关内容。

项目管理合同 FIDIC IGRA 80 PM 1. 项目管理协议书 2. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅰ部分 标准条件 由咨询工程师拟稿，双方做具体、详细讨论、商定。 1. 工程概况 2. 项目管理工作总目标 3. 项目管理的范围和工 作内容 4. 项目管理的组织 5. 项目管理班子的组织 (组织结构、人数) 6. 项目管理酬金 7. 投资控制任务 8. 进度控制任务 9. 质量控制任务 10. 合同管理任务 11. 信息管理任务 12. 组织与协调任务 13. 其它任务 1. 项目管理协议书 2. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅰ部分 标准条件 3. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅱ部分 特殊应用条件 4. 附录A: 服务范围 5. 附录B: 由顾主委派的专家、人员及 提供的设备和设施 6. 附录C: 报酬与支付 7. 其它有关文件

项目管理合同 FIDIC IGRA 80 PM 1. 项目管理协议书 2. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅰ部分 标准条件 业主委派的专家、人员名单。 业主提供的设备和设施清单(现场办公室、交通工具、办公设备和用品)。 1. 项目管理协议书 2. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅰ部分 标准条件 3. 项目管理协议书国际通用规则 ——第Ⅱ部分 特殊应用条件 4. 附录A: 服务范围 5. 附录B: 由顾主委派的专家、人员及 提供的设备和设施 6. 附录C: 报酬与支付 7. 其它有关文件 酬金支付方式。 差旅费、邮电通讯等各种额外开支的费用结算方式。 备忘录。 项目管理组织结构图。

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