第 13 章 變革管理 授課教師： 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

本章架構 13-1 變革與組織變革的基本概念 13-2 組織策略性變革的類型 13-3 組織變革的步驟 13-4 變革的抗拒 13-5 變革管理的當代議題

本章學習課題 瞭解什麼是組織變革、為什麼組織需要變革。 明白常見的策略性變革有哪些。 透過瞭解組織變革的步驟，學習如何發動、管理和穩定變革過程。 明白組織成員為什麼會抗拒變革以及會有哪些抗拒的行為表現，並學習管理者應如何減少變革的抗拒。 從變革管理的當代議題，學習今日組織管理者重視的變革議題。

啟動管理 回首流通業教父徐重仁領軍的變革與轉型之路 階段一：創業維艱到穩定成長。 重新鎖定7-Eleven客戶群，並調整商品結構。 針對店長提出訓練計畫與激勵制度。 階段二：躍居零售業之王。 統一超商開始進行商店自動化，利用EOS系統 (electronic order system)與POS系統(point of sales)。企業進行結構改造，變得更加緊密高效， 因此強化組織因應外在環境變化的體質。

階段三：完整的基礎組織架構。 包括物流、資訊流、 金流以及黑貓宅急便， 網路購物等。 資料來源： 1. 統一超商官網http://www.711.com.tw/company/about/histo-ry.asp。 2. 李仁芳（1995），7-ELEVEN統一超商縱橫台灣，台北：遠流。 3. 徐重仁、莊素玉（1995），流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春，台北：天下雜誌。 圖片來源：天下網路書店， http://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml?prodId=0000009072。

13.1 變革與組織變革的基本概念 古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）說，世上唯一永 恆不變的事，就是事物不斷在改變。人類為了追求更美好 的未來，不斷透過改變達到期望的結果，從專制變民主、 保守變開放、從單一變多元。 內外環境的變化總是讓組織面臨各方面的變革壓力，有來 自競爭對手的、資訊技術的、客戶需求的各種壓力。

13.1.1 何謂變革 指組織或個人從一種狀態改變或轉變成另一種狀態（期望 狀況）的過程。 引發變革的「期望狀況」可分為二種類型，第一種是追求 人們想要的結果，另一種是除去人們不想要的結果。

13.1.2 組織變革的定義與本質 組織變革（organizational change）指組織受到外在環 境衝擊，並配合內在環境的需要，進行組織內部調整，以 維持本身均衡，達到組織維持生存與持續發展的過程。 組織變革的三項本質： 變革的起因：源自於內、外環境不同力量的推動。 變革的目標與範圍：組織內部的調整範圍非常廣，包括結 構、技術、文化、人員、產品等構面。 變革的方式：組織用什麼方法與步驟，進行內部的調整。

方快說 為什麼組織需要變革？不變革不行嗎？ 組織變革管理大師伊恰克·阿迪茲博士（Dr. Ichak Adizes）在「企業生命週期」理論提及，組織也是同生 命體一樣有孕育、成長、成熟、衰退（老化）、死亡的生 命週期。 組織老化的議題最常被忽略，也導致組織會錯過適當的變 革與再造時機。

組織老化典型的原因包括： 人員老化 結構老化 應變能力老化 創造力老化 權力的腐化 思維模式僵化 伊恰克·阿迪茲博士（Dr. Ichak Adizes） 圖片來源：Amazon.com 資料來源： 1. 謝佳宇，那些年，理想品牌做對了哪些事？，管理雜誌，2011年12月號，第450期。 2. 孫茄綾，組織變革，http://web.ed.ntnu.edu.tw/~minfei/schoolchangeandleadership/organizationalchange(1- 10).doc。

13.2 組織策略性變革的類型 策略性變革(strategic change)，對組織整體績效與目標 達成的有顯目影響的變革。 13.2 組織策略性變革的類型 策略性變革(strategic change)，對組織整體績效與目標 達成的有顯目影響的變革。 若以變革標的來作劃分，有以下四類： 技術變革 結構變革 人員／文化變革 產品與服務變革

杜拉克怎麼說 企業的應變力來自它的企業理論假設 幾乎所有的危機問題，都不在於執行不力，而是組織成立 與運作的假設不吻合事實。杜拉克稱這些假設為公司的企 業理論(theory of the business)。 企業理論涵蓋三部分： 經營環境的假設：社會及其架構、市場、客戶與科技，並 以此定義組織因何獲利。 組織成立宗旨的假設：即組織使命為何、為誰提供服務， 以此假設定義組織對經濟與社會的貢獻。 組織核心能力的假設：定義組織應該聚焦何處，以取得優 勢。 資料來源：彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著、潘東傑譯（2006），視野：杜拉克談經理人的未來與戰，台北：天下遠見。

13.2.1 技術變革 技術變革（technological change）指引進新設備、新 工具或新作業方法，來提升企業效能。 技術變革在引領產業結構的改變上經常扮演非常重要的角 色，常見的例子便是以電腦化、自動化提升每個員工的生 產力，如銷售時點系統(point of sales, POS)。

方快說 統一超商（7-Eleven）的 POS 系統之發展 多了解顧客需求。 顧客在門市消費時，POS機記錄消費者的基本資料與消費 資訊，經過分析了解消費特性與情報，並依此做為商品開 發與服務設計的依據。 精準掌握消費需求。 導入二代POS服務情報系統，架構出更強大的情報競爭力， 如即時進銷存情報、天氣情報等。

13.2.2 結構變革 結構變革（structural change）指透過正式工作結構及 職權關係的改善，企圖改善績效的管理行為。為求因應外 在環境的變動，需要對組織結構加以修正時，如 GE為了 協調各事業部的活動，在最高領導和事業部之間增設「超 事業部」。

常見的結構變革作法包括： 改變部門劃分的基礎︰將組織結構由功能別結構轉變為產 品別。 增減控制幅度以改變管理層次︰改變傳統的科層體制成為 扁平化組織。 集權程度的改變：授權程度提高、分權程度增加，以提升 管理者的自主權。 對職務說明和職能範圍加以澄清：當公司發展到大規模時， 組織會發展出較具體的組織章程、政策、程序等，以釐清 各單位的權責，或將資訊系統集中管理、控管文件保管權 限、建立更多法則以增加組織標準化的程度。

13.2.3 人員／文化變革 人員變革（people change）指改變員工的態度、期望、 認知、行為、技能、知識水準。這種變革經常結合人力資 源管理（human resource management）概念，包括 對組織成員進行教育訓練、提供組織成員新的職涯發展 （career development）。 文化變革（culture change）指改變組織的共享價值、規 範、態度、信念等。由於組織是由人所構成的，改變了組 織的結構、引進了新的技術後，通常也需要改變人的心態。

13.2.4 產品與服務變革 產品與服務變革（product and service change）指組 織提供之商品或服務方面之變革。當環境因素發生變化時， 組織為求生存必須重新定義自身產業（redefining the industry），重新思考組織的定位與方向。 以 IBM 為例，從以前的資訊硬體供應商變身為全球最大 的科技服務顧問，靠著結合科技與顧問的專業知識，開始 威脅傳統顧問公司如麥肯錫等。組織在思考產品與服務的 變革時，首先考慮如何滿足顧客真正的需求，然後傾全力 發展出能滿足顧客需要的產品。

13.3 組織變革的步驟 13.3.1 變革三部曲 李文（Kurt Lewin）創立變革力場理論（the force field theory of change）將組織視為是一個開放系統，有 「變革抗拒力」與「變革驅動力」存在於變革過程中。

李文提出變革要經歷三階段以解釋和指導如何發動、管理 和穩定上述變革過程： 對現存環境的解凍（unfreezing）：焦點在於創設變革的 動機。 產生變革（change）：變革是一個學習過程，需要給組織 成員提供新資訊、新行為模式和新的視角，指明變革方向， 進而形成新的行為和態度。 再結凍（refreezing）：變革完成後，必須進行再結凍， 以鞏固新的均衡狀態。

13.3.2 變革八大步驟 哈佛企管學院教授科特（John Kotter）長年以來投入變 革領域的研究，觀察近百家嘗試改造失敗的公司，並歸納 企業常犯的錯誤，如自滿程度太高、變革領導團隊不夠強、 低估願景作用等。

因此，改良李文的變革三部曲，提出八個步驟以克服上述 阻力： 建立危機意識 成立領導團隊 提出願景 溝通願景 授權員工參與 建立短期的成果 鞏固戰果並再接再勵 讓新作法深植於組織文化之中

13.4 變革的抗拒 就組織成員的心理來說，組織實施變革必然激發內心的衝 突。組織變革過程往往帶給成員不確定性、焦慮不安等壓 力。若無獲得適當的處理和解決，員工將產生抗拒變革的 態度和行為，阻礙變革活動的推行。

13.4.1 變革抗拒原因與行為 為什麼人們要抗拒變革？ 害怕失去既有的利益 變革不確定性 成員的認知及目標不同 社會關係的重新建構

13.4.2 減少變革抗拒的方法 當組織變革產生抗拒時，管理者的工作就是消弭這些不利 的抗拒行為，運用適當的方法和策略，將抗拒力量降至最 低，化阻力為助力。 消除或減低組織成員抗拒變革力量，可以透過以下途徑： 教育與溝通（education and communication） 參與與涉入（participation and involvement） 協助與支持（facilitation and support） 協商與談判（negotiation） 操弄與攏絡（manipulation and cooptation） 外顯與內隱的強制（explicit and implicit coercion）

13.5 變革管理的當代議題 13.5.1 流程再造 組織的能力就來自於作業流程（process），透過一系列 活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。如組 織必須要做售後服務的活動，以賺取顧客的終身價值。 當環境變化導致組織傳統的目標、方法及基本的組織原則， 無法再適應環境時，便需要進行企業流程再造 （business process reengineering, BPR）。

全球亮點 家電龍頭海爾轉型「賣服務」 海爾集團（Haier Group）是世界第四大白色家電製造商， 隨著中國家電產業步入成熟高原期，市場飽和、產業獲利 水平下降，海爾內部進行「流程再造」，進行兩個轉型： 轉型一：商業模式的轉型 海爾提出「人單合一雙贏」模式，希望透過網路改造流程，進行 管理創新。具體的作法就是提供消費者「定制化、個性化」需求。 轉型二：企業的轉型 考慮現在是體驗經濟的時代，海爾提出從賣產品到賣服務。 資料來源： 1. 林宸誼，家電龍頭海爾 轉型賣服務，經濟日報A19版，2012.05.16。 2. 王曉玟，海爾變革一千天 背負中國「全球化品牌」大夢，天下雜誌，第436期，2009.12.02。

13.5.2 對變革有利的組織文化 成功的組織變革或組織再造工程，必須能夠重新塑造組織 所需要的文化。 13.5.2 對變革有利的組織文化 成功的組織變革或組織再造工程，必須能夠重新塑造組織 所需要的文化。 建立有利於變革的組織文化，有以下要點： 掌握合適的時機：組織在發生重危機或領導層改朝換代時， 較容易進行文化變革。 考慮「文化契合」的問題：任何行政組織的改革方案，應 慎重地考量改革對象的組織文化。 強化領導者的溝通能力：MIT的雪恩教授（Edgar H. Schein）認為組織文化是由領導者所創造出來的，而領導 者最重要的事就是來管理組織文化。