第六章 计划

第一节 计划概述 计划的含义 计划与决策的关系 计划的作用

一、计划的含义 计划（planning）是指决定未来一定时期内组织所追求的目标及其如何实现这些目标的过程。 该定义表明，计划的实质是一种活动过程，在这一过程中，活动主体管理者要在评估未来的基础之上，确定组织的目标即期望达到的结果，同时还要考虑实现既定目标所要采取的手段和方法。

二、计划与决策的关系 以法约尔为代表的一些管理学家认为，计划是一个较为宽泛的概念，作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中的某一阶段的工作内容。 以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于管理过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。

计划与决策既有区别又有联系 ●区别 ●联系 ◎决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择与确定； ◎计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体 任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从 事活动的具体内容和要求。 ●联系 ◎决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 ◎实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分 割地交织在一起的

三、计划的作用 1.计划是组织运行效率的保证 2.计划能够降低组织运行成本 3.计划可以增强组织的环境适应性 4.计划是有效控制的前提

第二节 计划的类型 战略计划与战术计划 高层计划、中层计划和基层计划 长期计划和短期计划 综合性计划和专业性计划 指导性计划和具体计划 第二节 计划的类型 战略计划与战术计划 高层计划、中层计划和基层计划 长期计划和短期计划 综合性计划和专业性计划 指导性计划和具体计划 程序性计划和非程序性计划 单一用途计划和持续性计划 正常计划和应急计划

●战略计划（stratigic plans）是关于组织活动总体目标和战略方案的计划。 一、战略计划与战术计划 ●战略计划（stratigic plans）是关于组织活动总体目标和战略方案的计划。 ●战术计划（tactical plans）是有关组织活动具体如何运作的计划。

战略计划与战术计划的区别 差别项目 战略计划 战术计划 计划时间 覆盖范围 计划内容 前提条件 风险程度 长 广 抽象 不确定 高 较长 较窄 具体 确定 较低

二、高层计划、中层计划和基层计划 ●高层计划是指由高层决策机构制定并下达到整个组织的计划。（对本组织有关重大的、带有全局性的、时间较长的、空间较广的工作任务的战略性计划，战略计划、长期计划、综合计划都是由高层做出并下达实施的计划） ●中层计划一般是业务或部门计划。（它是对战略计划的分解与展开，是落实战略计划的桥梁） ●基层计划是基层组织制定的计划。（它是具体执行性计划，如作业计划，作业程序和规程等）

三、长期计划和短期计划 ●长期计划（long-term plans）描绘了组织在一段较长时期（通常为三年或五年以上）的发展蓝图，它规定在这段较长时间内组织以及组织的各部门从事活动应该达到什么样的状态或目标。 ●短期计划（short-term plans）具体规定了组织总体和各部门在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段（如一年、半年以至更短的时间），特别是最近的时段中所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的状态或目标。

长期计划与短期计划的差别 差别项目 长期计划 短期计划 计划领域 计划重点 计划特征 风险程度 目标水平 计划失败后的情况 计划主体 经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战 创造性和革新性 高 努力目标 恢复困难 最高管理者 经营业务的执行 确保短期的利润 计划即实行 低 责任目标 恢复容易 经营管理总部、中层管理者

四、综合性计划和专业性计划 ●综合性计划也叫总体计划，是对组织业务过程各方面所作的全面的规划和安排。（如企业的年度经营计划、长期发展计划等） ●专业计划也叫专项计划，是对组织某一专业领域职能工作所作的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。（如销售计划、财务计划和人力资源计划等）

五、指导性计划和具体计划 ●指导性计划（directional plans）是指只规定某些一般的方针和行动的计划。（战略计划、长期计划和综合计划都具有指导性计划的特征） ●具体计划（specific plans）是指目标任务很确定的计划，不存在模棱两可的情况。(战术计划和短期计划往往具有具体计划的特征，而业务计划，如销售计划、财务计划和人事计划都是具体计划）

六、程序性计划和非程序性计划 ●程序性计划是指为重复性、长久性目标而制定的计划。程序性计划与程序性决策相对应。 ●非程序性计划是指为完成非常规的、偶然发生的、无例可循的工作而制定的计划。非程序性计划与非程序性决策相对应。

七、单一用途计划和持续性计划 ●单一用途计划（single-use plans）是为达到一系列在将来不会重复的目标所制定的计划。（例如，某高校为校庆而制定的庆典、学术报告等活动计划，一些非程序性计划也具有单一计划的特点） ●持续性计划（standing plans）是指为达到一系列持久目标所制定的行动计划。（例如，劳动与社会保障局为当地失业工人制定的再就业培训计划等，这些计划将在一个较长的时期内多次、重复、持续使用。一些程序性计划也具有持续性计划的特点）

八、正常计划和应急计划 ●正常计划是组织根据决策目标，按照计划编制的程序，制定并实施的计划。组织的经营管理活动正是通过编制并实施大量的正常计划实现的。（如前所述的各类计划都是正常计划） ●应急计划是指当组织的正常计划失去作用或外部环境发生突发性变化时所采用的一系列临时救急计划（随着外部环境不确定性的增强，应急计划的使用频率越来越多）

第三节 计划编制的过程 计划编制的过程 计划书的构成要素及编制过程

一、计划编制过程 1.明确决策目标和任务。 2.收集资料，分析计划的基本环境条件。 3.拟定行动计划 。 4.评价并选择行动计划。 5.拟定派生计划。 6.编制预算。 7.执行计划并进行控制 。

计划编制的步骤 过去 ③研究过去 ⑥评价并选择 行动计划 未来 ①确定目标 现在 ②认清现在 ⑦制定 派生计划 ⑧制定预算 　　计划编制的步骤 过去 ③研究过去 ⑥评价并选择 行动计划 未来 ①确定目标 现在 ②认清现在 ⑦制定 派生计划 ⑧制定预算 ④预测并有效地确定计划重要前提条件 ⑤拟定和选择可行性行动方案

二、计划书的构成要素及编制过程 1.拟定标题 2.设计封面 3.概述 4.市场形势分析 5.企业优劣势分析 6.拟定实施方案 7.对资源的要求 8.效益分析 9.风险分析 10.总结

第四节 计划方法 甘特图法 网络计划法 滚动计划法 目标管理法

一、甘特图法 甘特图（Gantt chart）是20世纪初科学管理之父泰罗的助手亨利·甘特（Henry Gantt）开发出的一种计划方法。甘特图是一种二维坐标图，用横轴表示时间坐标，纵轴表示活动（具体工作）坐标，用两条相区别的横道线表示整个期间的计划目标和实际结果，由此，甘特图也可以称之为横道图。甘特图能够直观地表明计划目标以及起止时间，并在实际工作开始之后，通过实际工作与计划目标相比较，管理者能够很容易搞清楚什么活动已经在进行，哪些活动正在按计划进行，而哪些活动有可能推迟或者是提前完成了。

下图是甘特图法的一个具体实例，它由一家出版公司的管理人员为某图书的生产过程编制的。 编辑原稿 设计样本页 画图 打印校样 打印定稿 设计封面 月份 1 2 3 4 计划目标 实际进展 报告点数据 图书生产过程甘特图

图中时间以月为单位，标在图的上方。管理者经过分析将图书生产过程分解为一系列独立的工作，包括编辑原稿、设计样本页、画图、打印校样、打印原稿和设计封面，并将这些工作在图的左边从上到下依次列出。图中用深色实体横道线表示每一项工作需要进行的时间长度以及开始和结束时间，即计划目标。用浅色实体横道线表示每一项工作实际进展情况。当实际工作进行到3月末时，管理人员发现校样打印和封面设计都落后于进度计划，校样打印大约落后2周，设计封面大约落后3周（截止3月末，图中相应一栏实际进展为零，也就是说工作没什么实际进展）。得到这些信息后，管理人员或将有可能采取控制措施，要求校样打印工作人员加快打印进度，要求封面设计人员尽快开始封面设计工作，否则图书将有可能推迟出版。

二、网络计划法 1.网络计划 网络计划法是用网状图形反应计划的最初形态，并通过科学地利用各种资源，控制计划的执行，最终实现满意计划目标的一种计划方法。它被认为是一种现代化的科学管理工具，将控制的概念引入到计划过程中，在计划的同时进行控制，通过控制对计划不断进行修改与调整，实现对资源的合理使用，最终达成管理者认为满意的计划目标。网络计划法的问世，弥补了甘特图法的不足，能够普遍适用于比较复杂的一次性大型工程项目，如产品开发、设备大修、建筑工程项目等。

●任务的分解 2.网络图的绘制步骤 任何一项工作都是由很多具体的工序或活动组成， 绘制网络图首先应根据对工作任务的性质、目标和内 容的了解，把整个工作分解为一定数目的工序，并确 定每道工序的具体要求和内容。

●工序的逻辑分析 任务分解以后，还必须对各道工序逐一进行分析。包括工序的先后次序，每道工序的紧前工序和后续工序，哪些工序可以平行作业，哪些工序可以交叉作业，以及完成每道工序所需要的时间等等。在上述分析的基础上，列出工序关系明细表。

例：某厂要维修一台机器，已知各工序关系明细表（如下表所示）：

●绘制网络图 顺推法: 由初始点开始画，直至终点 逆推法: 由最终结点开始画，反推至始点 方法

绘制网络图除了要求把工序之间的逻辑关系正确表达以外，还要注意一些技术性要求。如画面应该清晰、简单，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线，尽量少画斜线，避免出现交叉线，以求整个画面布局合理，重点突出。 ② ① ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ A B C D E F G H 4 2 8 6 3 5 ⑧ ⑨ I

三、滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划执行情况和内外部环境条件的变化，定期修订未来计划，逐期向前推进的计划方法。

编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化的情况。因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适应变化了的内外部环境。计划修正因素主要有以下几项内容： ◎差异分析； ◎环境变化； ◎经营方针调整。

滚动计划的基本模型图 牛奶零售商6个月滚动计划图 1月 很细 2月 较细 3月 4月 较粗 5月 很粗 6月 6个月零售计划 一般 7月 　　滚动计划的基本模型图 1月 很细 2月 较细 3月 4月 较粗 5月 很粗 6月 6个月零售计划 一般 7月 计划与实际差异 客流变化 季节变化 计划修正因素 销售策略改变 牛奶零售商6个月滚动计划图

●滚动计划法的评价 ◎滚动计划法使计划能更加切合实际，提高了计划 的准确性。 ◎滚动计划法将长期计划、中期计划与短期计划相 互衔接，并通过不断对中长期计划进行调整，增强了计 划工作的有效性。 ◎滚动计划法能很好地适应剧烈变化的环境条件， 可以有效提高组织的环境适应能力。

四、目标管理法 1.目标管理 目标管理（management by objectives, MBO）法是指组织将一定时期内经营计划的总目标层层落实，形成各部门主管人员以至于每位员工的分计划目标，形成一个目标体系，分别制定实施保证措施，并把计划目标的完成情况作为各部门和个人考核依据的管理方法。 　 目标管理是美国著名管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的，我国企业于２０世纪８０年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

2.目标管理法的实施程序 ●制定一套完整的目标体系。 ●组织实施。 ●评价实施结果。 ●实行奖惩。 ●信息反馈并开始新的目标管理循环。

3.目标管理法的评价 目标管理法是一种提出较晚的计划管理方法，从理论到实践都被证明具有突出优点的同时，也存在着明显的不足。 ◎优点：有利于提高管理水平;有利于促进组织发展; 有利于培养员工的责任心，调动员工的积极性和创造性 ; 有利于自我管理和有效控制。 ◎ 缺点：目标管理法还没有得到普及；适当的目 标不易确定；过分强调短期目标 ；缺乏灵活性。