企业人力资源管理师（三级） 国家职业资格认证培训 马连红

考试简介 2013年5月19日 基础知识20题 （绿皮书） 专业知识80题 （蓝皮书） 蓝皮书 8：30-10：00 100分，60分及格 10：30-12：00

蓝皮书题量分布 章 节 选择题 技能题 第一章 人力资源规划 15 1 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 10 章 节 选择题 技能题 第一章 人力资源规划 15 1 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 10 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理 小 计 80 （卷册一） 6 （卷册二）

真题一定要做！！！ 复习方法 step1：把书看厚 ——从头到尾看至少一遍，重在理解 ——辅导练习：课堂练习，课后小测试 ——结构框架、知识要点梳理，重在记忆 ——辅导练习：真题 step3：复习巩固 ——整体框架下的重点疑难点 ——综合练习：真题和模拟题 真题一定要做！！！

课程安排 各章节考情分析 各章节知识结构 知识点梳理 练习与测试 总复习+模拟

人力资源管理六大模块

页眉 两个问题： 21世纪企业最重要的资源是什么？ 22世纪企业最重要的资源是什么？ 其实，对于企业来说………….

“人”是企业最重要的资源—— 企无“人”则 止 页眉 “人”是企业最重要的资源—— 企无“人”则 止 企＝人＋止 在现今知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入21世纪的经济时代，几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势，企业必须重视人力资源的开发和管理。 对企业来讲：不但要有人，更重要的是如何用人 一个故事的启示………….

从前，有个猎人养了很多猎狗来抓兔子

后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康，却跑不过野兔

这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑 后来，有个山野之人告诉他说： 这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑

这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑 后来，有个山野之人告诉他说： 这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑

这个人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎狗说 从今天起，每只猎狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨头，逮得多得到的骨头也多……

于是，猎狗们都拼命去逮野兔，这个人很高兴

可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓，猎狗们只抓小兔子 　　　兔子怎么这么小？？ 反正抓多大的兔子都是得一根骨头

于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定 今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定……

猎狗们开始抓大兔子了，这个人又高兴了

可是没过多久，问题又来了，他发现很能干的老猎狗反而没有新来的猎狗得到的骨头多，猎狗越来越少 我老了，跑不动了，等到你们老了也这样，不如自己去单干吧

这个人觉得这样不公平，于是又召集猎狗们： 从今天起，每只猎狗逮到一定数量的野兔，即使不逮兔子也会得到骨头……

猎狗们都很高兴，人也高兴了

于是，人力资源管理产生了……　…

我们面临的挑战 对人力资源管理地位重视不够 对人才的价值认识不足 人力资源管理不够规范，操作随意 人员流动率过高 页眉 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，直接影响企业的定单收益和长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑。

我们面临的挑战 对人力资源管理地位重视不够 对人才的价值认识不足 人力资源管理不够规范，操作随意 人员流动率过高 页眉 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，直接影响企业的定单收益和长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑。

我们的对策 重视人力资源管理的战略作用 提高人力资源管理人员的专业水平 规范企业的人力资源管理 关键：一定要克服 “理念天上飘，实践地上爬”。

人力资源管理的主要内容 胜任特征 招聘和配置 培训与开发 人力资源规划 劳动关系管理 绩效管理 薪酬福利管理 （组织设计） （工作分析、测评、面试） 培训与开发 （职业生涯与学习型组织） 人力资源规划 （组织设计） 胜任特征 劳动关系管理 （组织变革与沟通） 绩效管理 （绩效面谈与反馈） 薪酬福利管理

人力资源规划的意义 满足与平衡 企业工作需要 企业目标达成 企业未来发展 人数素质现状 个人愿望实现 员工动态适应 规划 26

人力资源规划的目标 X 获取所需人力资源…… X 利用现有人力资源…... X 预测潜在人力资源…… X 建设优质人力资源…… 27

人力资源规划与企业规划 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系

第一章 人力资源规划

Contents 1. 企业组织机构图的绘制 2. 工作岗位分析 3. 企业劳动定额定员管理 4. 人力资源费用预算的审核与支出控制 YOUR SITE HERE

第 一 节 企业组织机构图的绘制 YOUR SITE HERE

一、人力资源规划 □广义：是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。 □狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产 经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 YOUR SITE HERE

策略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 比较需求与供给的差异 人力资源供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用减少工时提前退休解雇,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 YOUR SITE HERE

□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内 YOUR SITE HERE

人力资源规划的内容 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 YOUR SITE HERE

人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 YOUR SITE HERE

人力资源规划在企业活动中的作用 1）人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 2）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：先导性、战略性;人力资源管理活动的纽带;企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。 YOUR SITE HERE

人力资源规划 招聘与配置 工作分析 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 培训与开发 考核激励 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力 资源管理上的航标 人力资源规划 招聘与配置 吸引合适人才，建立科学的人员结构 基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案 工作分析 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确 培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅 培训与开发 业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工 考核激励 YOUR SITE HERE

二、企业组织机构的概念 □定义：企业组织机指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。 □分层：第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层次是负责筹集和优化资源（人财物）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度，即职能体制。 □“体”与“制” 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。 YOUR SITE HERE

三、企业组织机构设置的原则 六大原则 任务目标原则 权责对应原则 企业组织机构设置 分工协作原则 精简及有效跨度原则 统一领导、 Use this space for overall reminders or special tips linked to the slide or occasion. Simply select this text and replace it with your own reminders. 任务目标原则 权责对应原则 企业组织机构设置 六大原则 分工协作原则 精简及有效跨度原则 Summary Heading. Text. 统一领导、 权力制衡原则 稳定性与适应性 相结合原则 YOUR SITE HERE

四、现代企业组织结构的类型 □直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。 优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高 缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。 适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。 YOUR SITE HERE

□职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。 优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。 缺点：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。 适用范围：计划经济下 YOUR SITE HERE

□直线职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率。 缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。 适用范围：应用广泛 YOUR SITE HERE

优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密 □事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。 优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体 适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。 YOUR SITE HERE

五、组织结构设计后的实施要则 1、管理系统一元化 2、明确责任和权限原则 ▲责任和权限的定义 ▲明确责任和权限 3、先定岗再定员 ——定编-定岗-定员 4、合理分配职责 YOUR SITE HERE

能力要求：组织结构图的绘制 □组织结构图绘制的基本图示： 组织机构图、组织职务图、组织职能图 □前期准备： 1、明确企业各级机构的职能 2、将所管辖的业务内容一一列出 3、将相似的工作综合归类 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构 YOUR SITE HERE

□基本方法： 1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层 2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接 4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线 5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 巧用VISIO软件 YOUR SITE HERE

第 二 节 工作岗位分析 YOUR SITE HERE

一、工作岗位分析概念 □概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 YOUR SITE HERE

1）书面资料：岗位职责、招聘广告 2）任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。 3）同事报告：上下级 4）直接观察 5）其他：顾客、用户 二、工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料：岗位职责、招聘广告 2）任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。 3）同事报告：上下级 4）直接观察 5）其他：顾客、用户 YOUR SITE HERE

工作岗位分析的内容 1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。 2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3.将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 YOUR SITE HERE

□内容：分析岗位-分析员工-分析成果 ﹥岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等 ﹥员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等 ﹥成果：工作说明书、岗位规范等 YOUR SITE HERE

1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 工作岗位分析的作用：基石 1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 　2.它为员工的考评、晋升提供了依据。 　3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 　4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 　5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 　6.它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。 YOUR SITE HERE

三、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。 内容： ﹥岗位劳动规则：员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范 。包含： √时间规则：作息、考勤、请假 √组织规则：权责关系 √岗位规则：岗位名称、技术要求、上岗标准 √协作规则：工种、工序、岗位、上下级 √行为规则：举止、用语、礼貌 YOUR SITE HERE

﹥定员定额标准：对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定，包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。 ﹥岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。 ﹥岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 YOUR SITE HERE

﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 YOUR SITE HERE

（二）工作说明书 □概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。 □分类：岗位、部门、公司。部门、公司说明书统称部门说明书 □基本内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等（见下页） YOUR SITE HERE

确定关键行为的责任程度。如：发起、审批、组织、参与…… (1)基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。 (2)岗位职责，包括职责概述、职责范围。 (3)监督与岗位关系，说明岗位之间横向与纵向的联系。 (4)工作内容和要求，岗位职责的具体化，对主要工作事项的说明。 (5)工作权限，必须与工作责任协调一致。 (6)劳动条件和环境 (7)工作时间，包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。 (8)资历，工作经验和学历条件。 (9)身体条件，体格和体力。 (10)心理品质要求，岗位心理品质及能力等。 (11)专业知识和技能要求 (12)绩效考评，品质、行为和绩效等。 确定关键行为的责任程度。如：发起、审批、组织、参与…… YOUR SITE HERE

□主题：所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的 岗位规范与工作说明书的区别 □内容：岗位规范更广泛，但有所交叉。 □主题：所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的 一个重要部分。 □结构形式：工作说明书更多样化，内容可繁可简;岗位 规范按企业标准化原则，统一制定发布。 YOUR SITE HERE

能力要求：一、工作岗位分析的程序 （一）准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法 1.根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。 2.设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。 3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 YOUR SITE HERE

(二)调查阶段 主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。 (三)总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 YOUR SITE HERE

1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改，提出具体意见。 3.将工作说明书的"审批稿"交总经理审查批准，并颁布执行。 YOUR SITE HERE

第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求 YOUR SITE HERE

一、劳动定额管理的内容 劳动定额管理过程： 制定 统计分析 修订 贯彻执行： 1、劳动定额面的 大小 2、企业的计划、 生产、财务、各职 能部门是否按照劳 动定额组织生产 经营管理 统计分析 修订 YOUR SITE HERE

一、劳动定额管理的内容 含义：是一项生产技术性和经济性何强的管理工作，包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节。 劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。 定额水平分类： 按定额的综合程度可分： 1、工序定额水平：各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。 2、工种定额水平：各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。 3、零件或产品定额水平：指工序、工种劳动定额汇总的结果。 按定额的考察范围可分： 1、车间定额水平：车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度 2、企业定额水平 3、行业或部门定额水平 YOUR SITE HERE

1、用实耗工时来衡量：实耗工时和定额工时相比 2、用实测工时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评 要求：先进、合理 衡量劳动定额水平的方法： 1、用实耗工时来衡量：实耗工时和定额工时相比 2、用实测工时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评 3、用标准工时来衡量：选择国家有关部门颁布或批准的标准 4、用标准差来衡量 5、通过现行定额之间的比较来衡量：与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上现金的定额水平相比 YOUR SITE HERE

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第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求 YOUR SITE HERE

一、企业定员人数的基本概念 概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。 定员与编制： □劳动定员的对象：常年性的生产、工作岗位，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，与用工形式无关。具体包括：一般员工，各类初、中级经营管理人员，专业技术人员，高层领导者。 □编制：指国家机关、企事业、社会团体及其他单位中各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，分：行政编制、企业编制、军事编制。 YOUR SITE HERE

劳动定员与劳动定额的区别和联系： (1)从内涵上：完全一致。 (2)从计量单位上：长度不同。劳动定员“人•年”“人•月”“人•季”;劳动定额“工日”“工时”。 (3)从实施和应用范围看：定员使用更广，实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%。 (4)从制定方法上：企业定员的方法(按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员);劳动定额(前三种与定额有直接联系，后两种是基本方法) 注：内涵一致，都是对人力消耗所规定的限额;仅计量单位不同、应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展形势。 YOUR SITE HERE

企业用人的科学标准 企业人力资源计划的基础 企业内部各类员工调配的主要依据 有利于提高员工队伍的素质 二、企业定员管理的作用 YOUR SITE HERE

先进指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发 三、企业定员的原则 先进指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发 企业劳动定员的核心是：保持先进、合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度） 原则 1）必须以企业生产经营目标为依据； 2）必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作有明确的分工和职责划分）； 3）各类人员的比例关系要协调（直接生产&非直接生产、基本生产工人&辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人及基本生产工人&辅助生产工人内部各工种）； 4）要做到人尽其才，人事相宜（数量、质量）； 5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内外部环境）； 6）定员标准要适时修订。 YOUR SITE HERE

基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率 五种传统定员方法 1）按劳动效率定员=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率 能力操作：一、核定用人数量的基本方法 掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。 基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率 五种传统定员方法 1）按劳动效率定员=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率 2）按设备定员=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率 3）按岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/工作班时间一个人需要与休息宽放时间 4）按比例定员=员工总数或某一类人员总数*百分比 5）按组织机构、职责范围和业务分工定员 YOUR SITE HERE

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根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。 公式：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率×出勤率) 例题：2009.5案例分析 　(一)按劳动效率定员 　　根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。 　公式：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率×出勤率) 　　其中：工人劳动效率=劳动定额×定额完成率 　　其中：劳动定额有产量定额、工时定额(产量定额=工作时间/工时定额) 　　产量定额情况下， 　　定员人数=计划期生产任务总量/(产量定额×定额完成率×出勤率) 　　工时定额情况下，全部换算成按时间计算 　　定员人数= 计划期内完成任务总量的总工时/(工作班时间×定额完成率×出勤率) 　　其中：计划期内完成任务总量的总工时=生产任务量×工时定额 　　年度内，采用工时定额时，多种产品的总定员人数： 　　总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率) 　注意：2008年始，年制度工日=250天，季制度工作提=62.5天，月工作日=20.83天。 　　考虑废品因素的情况下， 　　总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率×(1-计划期废品率)) 　　考虑作业率的情况下， 　　总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率×作业率×(1-计划期废品率)) YOUR SITE HERE

(二)按设备定员 根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。 定员人数=(需要开动的设备台数×每台设备开动班次)/(工人看管定额×出勤率) 其中，工人看管定额指工人在同一时间内能够看管设备的台数，即班定员人数。 工人看管定额=∑(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间) YOUR SITE HERE

(三)按岗位定员 根据岗位的多少、岗位工作量的大小计算。 设备岗位定员 班定员人数=∑(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间) (四)按比例定员 按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例计算。 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比) (五)按组织机构、职责范围和业务分工定员 YOUR SITE HERE

练习： 黄某是化工公司的ＨＲ经理，要制定一份企业定员计划书，目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘103人，中层干部59人，技工58人，销售43人，黄某在制定计划书时还收到以下数据：近5年来员工平均离职率4%，生产工人离职率8%，技术和管理干部离职率3%，同时，按公司扩产计划，销售人员要新增10-15%，工程技术新增5-6%，其他不变。 问题1：公司采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？（8分） 问题2：在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分） YOUR SITE HERE

答案： 设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。设备定员适用于机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能看管设备的台数，所以应采取按设备定员的方法。 维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人员。按岗位定员是根据岗位的多少、以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于有一定岗位，但没有设备，又不能实行定额的人员。维修工符合上述论述，所以采用按岗位定员的方法。 YOUR SITE HERE

1.将管理人员按职能分类;对管理人员进行分类，了解各类管理人员工作量的影响因素。 能力操作：二、企业定员的新方法 运用数理统计方法：对管理人员进行定员 1.将管理人员按职能分类;对管理人员进行分类，了解各类管理人员工作量的影响因素。 　2.用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系;利用历年统计资料进行回归分析，建立回归方程。 　3.掌握影响因素的准确数据，回归方程，计算定员人数。 总结：掌握准确数据，充分了解该类管理人员工作量的影响因素是关键。 运用概率推断方法：对医务人员进行定员 YOUR SITE HERE

1. 根据统计调查掌握企业医务所(院)全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差; 2 1.根据统计调查掌握企业医务所(院)全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差; 2.测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间; 3.测定必要的医务人员数; 按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数;初步核算医务人员总数; 例题：某医务所连续10天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%。又知，按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员各1人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加1名医务人员。求： (1)在保证95%可靠性(t=1.6)的前提下，该医务所每天的就诊人数上限。 (2)需要安排的医务人员数量。 YOUR SITE HERE

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除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员(此处各配备1人)。 同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员， 因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5+2+1=8人。 YOUR SITE HERE

4.经济评价。进一步确定经济合理的医务人员定员人数。要掌握以下资料：5类工时损失，确定最小值和最大值。 运用排队法：对工具保管人员进行定员 零基定员法：对二、三线人员进行定员 □原理：根据零基预算法(零基计划法)的原理，打破常规，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准(系数)决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。 YOUR SITE HERE

□具体步骤： 按月核定各岗位工作量 核定各岗位工作量负荷系数 建立各岗位工作量负荷系数标准 初步核定定员人数 最关键环节：核定各岗位的工作任务量，可采用工时抽样、工作日写实等方法。 YOUR SITE HERE

第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求 YOUR SITE HERE

一、定员标准的概念 概念：劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力(活劳动)消耗、占用为对象制定的标准。 特征：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性 分级：国家、行业、地方、企业 分类： 按综合程度分： ① 单项定员标准，亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的标准。 ② 综合定员标准，亦称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。 YOUR SITE HERE

2.按定员标准的具体形式，可分为： ① 效率定员标准。根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。 ② 设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。 ③ 岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。 ④ 比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。 ⑤ 职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。 一般以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。 企业定员标准的内容：素质要求和数量界限。行业定员还包含不同企业的机构设置、管理层次、出勤率、设备开动率等要求。 YOUR SITE HERE

1.定员标准水平要科学、先进、合理。 2.依据要科学。 3.方法要先进。 4.计算要统一。 5.形式要简化。 6.内容要协调。 四、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理。 2.依据要科学。 3.方法要先进。 4.计算要统一。 5.形式要简化。 6.内容要协调。 YOUR SITE HERE

严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门的要求;编写格式完全符合《标准化工作细则》。 定员标准的总体编排 能力要求：定员标准的编写与依据 严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门的要求;编写格式完全符合《标准化工作细则》。 定员标准的总体编排 1.概述。封面、目次、前言、首页等要素构成。 　2.标准正文。由一般要素和技术要素构成。 　(1)一般要素：标准名称、范围和引用标准三项内容。 　(2)技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 　3.补充。 YOUR SITE HERE

定员标准的层次划分 　行业定员标准应包括9项内容 劳动定员标准表的格式设计 YOUR SITE HERE

                                                            表1 变电站运行与维护定员标准                                                                                  例：劳动定员标准表格式设计 YOUR SITE HERE

第 四 节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元：人力资源费用预算的审核 第二单元：人力资源费用支出的控制 YOUR SITE HERE

一、企业人力资源费用的构成 定义：企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。 □人工成本：指企业一个生产经营周期内，支付给员工的全部费用。包括： ﹥工资：主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等组成。 ﹥保险福利：主要指五险一金。 ﹥其他：如“其他社会费用”、“非奖励基金的奖金”、“其他退休费用”等 YOUR SITE HERE

□人力资源管理费用：指企业一个生产经营周期内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证。包括： ﹥招聘费用：招聘前、招聘中、招聘后的各类费用 ﹥培训费用：培训前、培训中、培训后 ﹥劳动争议处理费用：如律师咨询费 YOUR SITE HERE

二、审核人力资源费用预算的基本要求 1、审核人力资源费用预算的要求： □合理性 □准确性 □可比性 2、审核人力资源费用预算的基本程序： ①检查项目是否齐全。 ②注意国家有关规定和发放标准的新变化。 YOUR SITE HERE

3、审核人工成本预算的方法： ①注重内外部环境的变化，进行动态调整。 ﹥工资指导线（基准线、预警上线、控制下线）(2014年企业工资指导线，以2013年本企业平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长21%，下线为平均工资增长5%。) ﹥劳动力工资水平的市场调查（上中下线） ﹥消费者物价指数 ②通过上一年度、本年度的预算、结算判断趋势。 YOUR SITE HERE

③预算人工成本在企业经营预算中的占比，保证企业的支付能力。 ﹥收入-利润=成本；收入-成本=利润 企业人工成本比例大小的一般性规律如下： ⊙生产型的企业< 科研生产型企业 ⊙商业型企业< 生产型企业 ⊙成本领先战略企业< 产品差别化战略企业 ⊙产品差别化战略的企业<市场焦点战略的企业 YOUR SITE HERE

注意： 审核人工成本预算，实质上是对企业人员结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 YOUR SITE HERE

三、审核人力资源管理费用预算的方法 1.要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程。 2.确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持(如：人力资源、财务资源、物质资源)。 3.费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 YOUR SITE HERE

第 四 节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元：人力资源费用预算的审核 第二单元：人力资源费用支出的控制 YOUR SITE HERE

1、作用： □是保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。 □防止滥用管理费用。 2、原则： □及时性□节约性□适应性□权责利相结合 3、程序： □制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。 □人力资源费用支出控制的实施。 □差异的处理。 YOUR SITE HERE

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