向上提昇或，向下沉淪？ 企業從優秀到卓越的奧秘 作者◎柯林斯Jim Collins 譯者◎齊若蘭 出版◎遠流出版事業股份有限公司 16開 ‧軟皮精裝‧400頁‧定價380元 本書榮獲： ◆ Business Week 、Harvard Business Review 2001年度好書 ◆ 經濟部中小企業處92年度經營環境與策略管理類「金書獎」 ◆ 2002科管百大好書TOP10「高科技事業經營類」 、台大EMBA指定書目 ◆ 金石堂書店2002年度最具影響力之書、誠品2002年度商業類推薦書籍

作者介紹 在巨變中尋找不變的通則─柯林斯 1994年出版《基業長青》，盤距美國《商業周刊》暢銷書排行版達六年之久。 2001年秋出版的《Good to Great》(中文版本《從A到A+》，由遠流出版公司2002月9月出版)，先後被美國《哈佛商業評論》《商業週刊》及「亞馬遜網路書店」選為2001年度最佳好書。出版至今，長期雄踞《紐約書籍評論》、 Amazon.com、Publishers Weekly暢銷書排行榜。

「優秀」是「卓越」之敵 優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題，而是人類共通的問題。 如果我們解開從優秀到卓越之謎，對於其他形態的組織應該也會有所助益。 本書要談的只有一件事： 從「優秀」躍升到「卓越」的恆常法則，如何才能讓優秀公司持續產出卓越的成果 01

從優秀到卓越的進程 保存 改變 飛輪 05 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 厚植實力 突飛猛進 核心價值觀 與核心目的 第五級領導 先找對人… 再決定做什麼 面對殘酷的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 改變 文化習慣和營運方式 具體的目標和策略 飛輪 05

第五級領導 第五級領導人兼具兩種矛盾的特質 謙沖為懷的個性 專業堅持的意志力 他們當然雄心勃勃，但是，一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。 06

領導力的五個層級 07 第五級 第五級領導人 第四級 有效能的領導者 第三級 勝任愉快的經理人 第二級 有所貢獻的團隊成員 第五級 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效 第四級 有效能的領導者 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準。 第三級 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。 第二級 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作。 第一級 有高度才幹的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。 07

第五級領導的兩個面向 謙虛的個性 專業的堅持 08 謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂。 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越。 冷靜沉著而堅定：主要透過追求高標準來激勵員工，而非藉領袖魅力，來鼓舞員工。 一切雄心壯志都是為了公司：選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰。 在順境中，會往窗外看，而非照鏡子只看見自己，把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運。 專業的堅持 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越。 無論遇到多大的困難，都不屈不撓，堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效。 以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協。 遇到橫逆時，不望向窗外指責別人或怪罪運氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔起所有責任。 08

先找對人，再決定要做什麼 推動優秀公司邁向卓越的企業領 導人，並非先找出巴士該往哪裡 開，然後要員工把車子開過去。 他們反而先找對人上車 (要求不 適合的人下車 )，接下來才弄清 楚車子該往哪個方向開。 09

成長的最大瓶頸在於人才 只要還有疑慮，寧可暫不錄用─繼續尋找千里馬 當你感受到需要改革人事時，趕快採取行動。 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題。 要求嚴格的標準，但不無情。 為追求卓越而追求卓越，是一種道德規範 普克定律 (Packard’s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時， 就不可能成為一家卓越的公司。 11

何謂「對的人」？ 團隊中每一位核心成員都把個人野心轉化為對公司的企圖心！ 第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他們本身也具備很強的領導力，而且企圖心旺盛，才華洋溢，能將自己的舞台經營得有聲有色，成為世界頂尖，但同時又能竭盡所能所長，塑造卓越的公司。 主管應該為了尋找最好的答案而激烈爭辯 ( 所有的爭辯都是為了公司整體利益，而不是個人私利 )，但另一方面，他們有必須能放棄本位主義，團結一致，支持公司的決定。 13

面對殘酷的現實 所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路都是先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。 抱持史托克戴爾弔詭二元心態 不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得 最後的勝利 ( 保持信心，絕不動搖 )。 同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都要勇敢 面對 ( 接受殘酷的現實 )。 17

創造能聽到真話的環境 1.多問問題，不要直接給答案 2.激發對話和辯論，而非高壓統治 3.事後檢討，但不責怪 員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相 1.多問問題，不要直接給答案 2.激發對話和辯論，而非高壓統治 3.事後檢討，但不責怪 4.建立起『紅旗』機制，預警系統 16

刺蝟原則 古希臘寓言：「狐狸知道很多事情，但是刺蝟只知道一件大事。」 狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜。一心多用，同時展開不同的行動，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。 刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則，和刺蝟原則扯不上關係的事情都不太重要！ 擁有核心事業、核心競爭力，不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司。如果你們在核心事業上， 無法達到全球頂尖的水準，那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事 業為基礎。 18

刺蝟原則的三個圓圈 19 熱情 經濟指標 能成為世界 頂尖的領域 你們對什麼事業充滿熱情 ? 你們的經營引擎主要靠什麼來驅動 ? 你們在那些方面能達 到世界頂尖水準? 19

強調紀律的文化 企業應該在既定的系統架構下，建立以自由和責任為基礎的文化。 在這樣的企業文化中，如果能多方網羅自律的員工，他們將願意盡一切努力，履行自己的責任。 不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談。 必須堅守刺蝟原則，把重心放在三個圓圈的交集上。同樣重要的是，列出所有需要「停止做的事情」，並且有系統地淘汰不相干的事業。 真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。 23

以科技為加速器 科技是加速器，而非啟動器 除非你知道與公司發展密切相關的是那些 科技，否則你沒有辦法好好運用科技。 刺蝟原則將引導科技的運用，而不是科技 的運用引領刺蝟原則。 單靠科技本身，無法讓一家優秀的公司蛻 變為卓越的企業，也無法防止大難臨頭。 「先爬、再走，然後跑步」仍然是非常有效的方法！ 25

飛輪與命運環路 從優秀到卓越的公司轉型往往遵循穩定的形態 ─必須先厚植實力，然後才突飛猛進。 就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，開始，得費很大的力氣才能啟動飛輪，但是，只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪，經過長時間後，飛輪累積了動能，終於能有所突破，快速奔馳。 26

飛輪效應 遵照刺蝟原則向前邁進 飛輪逐漸累積動能 累積看得見的實際績效 績效激勵人心，促進團結 27

企業成功的「特別因素」 持久不墜的卓越公司一方面能保存核心價值觀和目的，另一方面他們的商業策略和營運方式又能不斷因應外界的變動。這就是「保持核心又刺激進步」的神奇組合。 恆久的企業基本上都擁有核心價值觀，但是他們的核心價值觀究竟是什麼，反而變得無關緊要。重點不在你們有什麼樣的核心價值觀，而在於你們是否擁有核心價值觀，你們瞭解自己的核心價值觀是什麼嗎？以及你們的核心價值觀是否徹底融入組織中，並且長期悉心維護核心價值觀。 30

從優秀到卓越再到基業長青 保存核心 保存核心價值觀 核心目的 刺激進步 改變文化習慣 營運方式 目標策略 31

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