第四章 組織知識管理的策略觀點　

本章大綱 4.1 組織知識策略觀點的涵義與背景 4.2 資源基礎觀點與核心能力理論 4.3 組織的價值命題理論與知識管理 4.4 知識策略的缺口模式 4.5 動態能力理論 4.6 知識的充分利用策略與知識的探索策略 4.7 組織知識管理策略的網路合作觀點

………………………………………………………………….. 策略 ………………………………………………………………….. 分配資源、培養能力， 以達成與組織生存發展相關目標的 決策與行動。

組織知識策略觀點的涵義與背景 知識策略的主要議題 知識策略的背景與原因(Why?) 圖4-1 KM知識策略的三大主要議題 策略資源觀點(Strategic Resource Perspective) 策略校準觀點(Strategic Alignment Perspective ) 策略架構觀點(Strategy Framework Perspective ) 知識策略的背景與原因(Why?) 圖4-1 KM知識策略的三大主要議題

知識策略的背景與原因(Why?) 在組織策略規劃的標的中，很少包含知識策略 組織的策略規劃很少與知識策略密切地連結 一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向 一般組織少有專責的高階知識管理負責人 一般組織少有以知識來提升形象與口碑

資源基礎觀點與核心能力理論 資源基礎觀點(RBV)的基本概念 資源基礎觀點的知識管理策略思考 知識基礎觀點(KBV) 核心能力理論(CCT) 產生競爭價值? 產生產品差異性? 難以模仿? 知識基礎觀點(KBV) 核心能力理論(CCT) 圖4-2 資源基礎觀點的基本模式架構

知識基礎觀點 知識本身就是重要的策略資源(Strategic Resource) 知識資源觀點是由RBV所直接引申出來的觀點。Teece(2001)認為知識本身具備 RBV的特性，因此優秀的知識資源與能力能提升組織的競爭優勢，其主要分析 如下： 知識的競爭價值性 知識的差異性 知識的不易模仿性

核心能力理論 核心能力的基本概念 KM的引申意涵 組織的核心能力是一個與知識管理非常相關的策略理論，因為「核心能力就是由知 識組合而成的」。 核心能力有下列幾個特點： 是一種綜效組合，而非單一資源 有長期演化能力 產業中居支配領先地位 數目有限（3～5個） 能產生支援其他資源的槓桿作用 能產生顧客價值 KM的引申意涵 KM的策略方向要清楚的支援企業的核心能力 知識本身就是一種核心的能力 表4-1 成功的企業及其主要的核心能力

組織的價值命題理論與知識管理 組織價值命題理論的涵義 組織主要的三個價值命題 KM的引申意涵

組織價值命題理論的涵義 所謂「價值命題」是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯 關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。 何處是其應專注的價值命題，可由下列幾點來思考： 企業最大的痛苦在哪裡？ 企業花費最大的成本在哪裡？ 何處是企業最大的利潤來源？ 何處是企業最大的競爭威脅？

組織主要的三個價值命題 顧客的親密性 產品的領導性 作業的卓越性 顧客 生產 服務 產品 作業 (卓越性) (領導性) (親密性)

組織主要的三個價值命題(1/4) 顧客的親密性 主要目標 知識管理的主要策略 顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及 顧客對組織的利潤貢獻率。 知識管理的主要策略 要達到顧客親密性，知識管理有下列兩個重點方向： 協助對顧客的瞭解 支援客服人員

組織主要的三個價值命題(2/4) 產品的領導性 主要目標 知識管理的主要策略 組織可以利用下述知識管理的作法： 以「對的」方式來生產產品 所謂具產品領導性的組織應具備下列幾個優勢： 新產品快速地創新與研發。 有效率的產品開發流程。 快速的產品上市時間。 快速的搶占市場，形成主流優勢。 知識管理的主要策略 產出「對的」產品 組織可以利用下述知識管理的作法： 產品需求知識的蒐集分享 協同行銷 協同設計 以「對的」方式來生產產品 有下列幾個知識管理相關的重要策略： 經驗的利用 將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值 充分利用可重複使用的產品設計與研發知識

組織主要的三個價值命題(3/4) 作業的卓越性 主要目標 知識管理的主要策略：最佳實務的移轉 此項命題是指組織在任何工作執行的作業流程中，由於其所產生的成本最低、生產力 最高、製造流程最短、品質最好，因此形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優勢。 知識管理的主要策略：最佳實務的移轉 在此方面，知識管理的最大思考在於諸多組織有許多不同的單位與團隊同時執行相同 的工作或作業流程。如何定義、蒐集、分享這些表現優異單位的「最佳實務」，以移 轉給其他表現不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。

知識策略的缺口模式 SWOT模式的基本概念 策略缺口(Strategic Gap)：(Do) 知識缺口(Knowledge Gap) ：(Know) KM的引申意涵 圖4-3 SWOT模式與知識管理策略關係圖

知識策略的缺口模式(1/4) SWOT模式的基本概念 SWOT模式(Andrew, 1971)是最傳統的策略分析模式，認為企業策略規劃最重要的 四個評估重點與方向，就是在外部環境中，須先瞭解外部環境所產生的機會與威脅； 而在企業內部，則要清楚地評估及瞭解企業本身能力的優勢與弱勢，優勢要充分利 用以發揮攻擊力量，在弱勢方面則要盡量避免自曝其短，也不要在此處與對方交鋒； 最後再依據此四個特點來決定企業本身的策略重點。

組織的SWOT模式(2/4) 策略缺口(Strategic Gap) 組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT中的“O”、“T”分別代表組織外 部環境所形成的「機會」與「威脅」；在此架構上，代表組織為有效地掌握“O” 及抗拒“T”，即「組織應該要做什麼」。例如比對手更快速地開發與上市新產品。 組織能做什麼(What Firm Can Do)：SWOT中的“S”、“W”分別代表組織內部 的資源與能力；亦即有的能力比對手更具「優勢」，有的則較為「弱勢」，因此代 表組織「目前能做什麼」。 策略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪裡；（如 圖4-3）例如，IT、行銷及開發等各項能力，有的是目前能力強過需求，有的則嚴重 不足。其也顯示出組織經營的危險性，缺口愈大則表示愈危險。

組織的SWOT模式(3/4) 知識缺口(Knowledge Gap) 策略的達成需要知識的支援：組織為了要規劃或執行某項重要的策略，例如提升顧 客的親密性，就必須要具備顧客關係管理(CRM)的知識來指導及支援。 組織必須知道什麼(What Firm Must Know)：為了支援組織必須執行的策略，組織 必須要清楚明瞭相關的知識，例如需要瞭解IT、電子商務(EC)與CRM等相關知識， 以便提升顧客的服務。 組織目前知道什麼(What Firm Knows)：亦即組織目前掌握了哪些知識，有哪些人 才、技能、能力等；例如瞭解與CRM相關的行銷、銷售、服務、IT上，組織目前有 哪些人才與知識可以運用。

組織的SWOT模式(4/4) KM的引申意涵 策略缺口的危機 知識管理目標在彌補知識缺口 支援策略而非遷就知識 過剩知識的充分利用

動態能力理論 動態能力理論的基礎概念 動態能力理論的知識管理策略思考 動態能力理論(DCT) 動態能力理論的背景 長短期知識的平衡 組織為有效掌握市場商機，持續建立、調適、重組內外資源與智能來達到競爭優勢的彈性 能力 動態能力理論的背景 超競爭時代的來臨 組織策略理論的演化 動態能力理論的知識管理策略思考 長短期知識的平衡 重視既有知識的模組化與快速組合 重視創業家精神

圖4-4 組織知識的競爭地位圖

知識的充分利用策略與知識的探索策略 策略的分析項目 既有知識的充分利用策略 新知識的探索策略 不同策略的選擇矩陣 策略的目的 適合的情境 實施重點 主要的優缺點 既有知識的充分利用策略 已經存在、最佳實務 新知識的探索策略 超越自我，彌補知識缺口 不同策略的選擇矩陣 圖4-5 知識創造與槓桿作用矩陣圖

組織知識管理策略的網路合作觀點 在組織的策略理論上，從傳統的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模 仿的資源或能力來取得競爭優勢的論點，發展至21世紀超競爭的網路經 濟時代，有兩個主要的策略延伸：其一為延伸至「動態能力理論」，強 調對新知識的快速重組、獲取、採納等來形成新的能力，並及早進入市 場取得優勢；其二為延伸至外部的合作，亦即強調與策略夥伴合作而形 成網路型組織。 社會資本理論：網路型KM策略的指導理論 KM策略幾種不同的網路組態

圖4-6 知識策略觀點的延伸演化

社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(1/3) 企業為何會從事網路型組織的對外合作方式，以便在知識策略上取得優 勢？而分析說明這些問題的主要理論即所謂的社會資本理論。 社會資本的基本概念 社會資本 社會資本理論 所謂社會資本理論，其主要的主張在於「人際間的關係網路能讓其成員在進行社會活動時， 提供成員非常有價值的資源，這些資源包括資訊、知識、資源的相互交流與契機的發現與 掌握，使成員能比他人更有特權得到其他成員的信任與支援」。

社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(2/3) 社會資本網路的兩種組型態 鬆散的網路組態 優點：資訊知識來源廣、樣式多、重複性小、成本低，較容易獲取新的契機。 缺點：由於彼此信任度不夠，因此資訊、知識的深度、可靠度不夠，內隱知識也由於溝通的深度不 夠而不容易傳遞。 緊密的網路組態 成員彼此間投入較多的心力來建立及維持關係，成員人數少，關係密切、交流深入。

社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(3/3) 內部網路型的KM策略(Intra-Network) 外部網路型的KM策略(Extra-Network) 網際網路型的KM策略(Inter-Network) 開放式網路型的KM策略(Open-Network) 各種網路型KM策略的比較 圖4-7 知識管理策略的四大網路型態

內部網路型的KM策略 Intra-Network又稱組織內部導向的KM策略 此種KM策略，以RBV/KBV/DCT理論為指導核心，強調透過內部創造、 開發價值高、難以模仿的「知識資產」，並建置優秀的知識創造、分享、 利用的流程，以及開明、合作、分享的文化，來形成一個難以模仿的知 識能力；並且要利用不同知識的重組、整合、再設計，以堆積木般的快 速流程設計以便在第一時間內快速地形成優勢的新能力。

外部網路型的KM策略 Extra-Network KM策略的基本概念 Extra-Network KM策略的必要性 所謂「外部網路型的KM策略」指的是：組織與少數特定的合作夥伴包括策略合作夥伴、顧客、 供應商及研究單位等，透過各種的合作方式（包括合資、策略聯盟、入股、長期投資）來進 行KM上的知識合作策略，此為Intra-Network第一層的延伸。 Extra-Network KM策略的必要性 競爭壓力造成無法單打獨鬥 產品生命週期縮短，分工精細各有核心競爭能力與關鍵技術知識 Extra-Network KM策略的主要特點與議題 知識分享之深度與廣度的關係 成員彼此之間會投入較多的心力、交流深入且關係密切，因此知識的深度、可靠度等都高；但由於成員數目 少，所以在知識的多樣化與廣度方面受到的限制較多。 知識創造vs. 知識移轉 不利於知識的創造；主要是因為其成員少，知識的來源與多樣性較少之故。 內隱知識的移轉 由於關係密切、合作時間長而默契夠，因此較有利於內隱知識的移轉。

網際網路型的KM策略(1/2) Inter-Network KM策略的基本概念 Inter-Network KM策略的主要特色與議題 如Google對於其所要推出的各種新型服務，都是先釋出實驗的β版，由有興趣 的使用者去使用。 Inter-Network KM策略的主要特色與議題 知識的廣度與深度 與Extranet相反，Inter-Network的知識合作網路，其成員多、接觸性廣、異質性高， 但關係不密切、信任度不夠。

網際網路型的KM策略(2/2) 知識的創造vs. 知識移轉 內隱vs. 外顯知識的獲取 知識策略的控制力 知識來源不明 與Extra-Network相反，Inter-Network知識的來源多，因此較有利於刺激新知識的創 造，但由於關係不夠密切，知識移轉較困難。 內隱vs. 外顯知識的獲取 知識策略的控制力 Inter-Network與上述的Extra-Network不同，因其不能「選擇」與「控制」知識分享 的對象，且與合作對象沒有任何的協定與契約來管理雙方。 知識來源不明 知識的來源不斷，且可連續性地持續改善產品的品質，缺點則為知識來源不明，可信 度、可靠度與品質都較有問題。

開放式網路型的KM策略 Open Network KM策略的基本概念 Open-Network KM策略的主要特色與議題 此種知識分享交換的方式比Inter-Network更為開放，但在開放式的網路型中， 則整個產品的發展方向沒有任何企業可控制決定，最明顯的例子就是所謂的 「開放式軟體」，例如作業系統的Linux與Web伺服器的Apache、維其百科全 書(Wiki-pedia)等。 Open-Network KM策略的主要特色與議題 知識的深度與廣度、創造與移轉、內隱與外顯的獲取等，與Inter-Net相似而更 深 沒有特定的知識策略與方向的控制 網路效應理論 由於Open-Network為一種最開放、自由的知識分享網路，以及沒有集中的控制與干 涉，就如同Internet一樣能快速地成長形成「大者恆大」的效果，亦即使用者愈多，產 品價值愈大，正向回饋效應更大。

表4-3 四種網路型KM策略的比較分析表

THE END