项目成本及其管理 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制 挣值分析方法 第七章 项目成本管理 项目成本及其管理 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制 挣值分析方法

§1 项目成本及其管理 项目成本的内涵 项目成本管理定义和内涵 项目成本管理的内容 现代项目成本管理方法的发展

项目成本的定义及内涵 狭义项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而产生的各种费用 广义的成本还包括项目中涉及的税金与承包商利润等内容 项目成本在有些情况下也被称为项目造价(业务项目)或者项目费用(自我开发项目) 项目成本的内涵可以使用下面的公式给出更好的描述，即：

项目成本管理的定义 狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动 广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项目管理活动和工作（成本、功能、价值） PMI：项目成本管理首先考虑的开展项目各种活动所需资源的成本方面的管理，同时项目成本管理还需要考虑项目决策的效应，这包括使用项目产出物的成本问题。这种广义的项目成本管理也被称为项目全生命周期成本核算的方法。项目全生命周期成本核算和价值工程技术共同使用可以降低项目成本和时间，改进项目质量和项目绩效并做出最优的项目决策

项目成本管理的内涵 项目成本管理内涵的发展变化 项目成本管理的主要内涵应该包括三个方面和多种途径，如下式所示： 现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 现代项目成本管理的主要内涵即项目价值的管理 项目成本管理的主要内涵应该包括三个方面和多种途径，如下式所示：

项目成本管理的内容 项目成本管理不仅要通过管理去努力实现以最低成本完成项目的全部活动，同时也强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对项目产出物质量和项目工期的影响 进行项目成本管理时必须考虑： 项目成本的节约 项目经济效益的提高 预测和分析项目产出物未来的经济价值与收益

项目成本管理的具体内容 项目成本估算：是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的一项项目成本管理工作 项目成本预算：是一项制定项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作；根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算；确定整个项目的总预算安排 项目成本控制：是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作；项目成本预测也是项目成本控制的一个组成部分

现代项目成本管理的理论与方法 全过程项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 中国：20世纪80年代 全生命周期项目成本管理理论与方法 英美：20世纪70年代末 全面项目成本管理的理论与方法 R. E. Westney：1991 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法

现代项目成本管理知识体系模型 全要素成本管理方法 项目成本确定方法 全团队成本管理方法 项目工作分解 全风险成本管理方法 与活动分解方法 项目成本控制方法

§2　项目成本估算 项目成本估算的概念 项目成本构成及影响因素 现有项目成本估算方法的问题 项目成本估算的依据和方法 项目成本估算的结果

项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划以及各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作 在业务型项目中，应区分项目造价(承包商)和项目成本(含业主)的概念 项目成本估算根据估算精确度的不同可分为多种项目估算，如初步的项目成本估算(项目初步预算)、技术设计后的项目成本估算(项目设计概算)、详细设计后的项目成本估算(项目施工图预算) 项目成本估算既包括识别各种项目成本的构成科目，也包括估计和确定各种成本的数额大小

项目成本估算的主要工作 项目成本估算中既包括识别各种项目成本的构成科目，也包括估计和确定各种项目成本科目的数额大小 项目成本估算还包括分析和考虑各种不同项目实施方案，并分别做出各项目方案的成本估算的工作

项目成本估算的细节 项目成本估算所给出的结果一般都要用某种货币单位表述，以便人们可以进行必要的比较 在很多时候项目成本工程师或估算师（造价工程师）需要使用度量单位和综合单价估算项目成本，如使用人工工时或工日进行估算并且为进一步进行项目成本管理和控制奠定基础 项目成本估算的基础信息主要有两个来源 项目的计划工作所生成的信息，包括项目集成计划、项目范围计划、项目质量计划、人力资源和采购计划等 项目所需各种资源的价格信息，包括所需资源的市场价格信息和未来发展变化的趋势信息

项目成本的构成 项目定义与决策工作成本 项目设计与计划工作成本 项目采购与获得的工作成本 项目实施与作业成本（占用或消耗的资源） 项目人工成本 项目设备费用 项目物料成本 项目顾问费用 项目其他费用 项目不可预见费

影响项目成本的因素 项目消耗与占用资源的数量和价格 项目活动时间 项目要求质量 项目范围大小与复杂程度 数量相对可控，价格相对不可控 项目质量的检验与保障工作 项目质量失败的补救工作 项目范围大小与复杂程度

现有成本估算方法（定额法）的问题1 资源消耗的成本估算问题 各种取费（现场管理费、企业管理费和其他费用 ）的成本估算问题 不考虑消耗资源的具体活动内容和过程、项目要开展哪些活动以及开展项目活动的方式和方法，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。这种方法存在着原因与结果倒置的问题 各种取费（现场管理费、企业管理费和其他费用　）的成本估算问题 标准定额法根据规定比率（按企业资质确定）估算和确定项目的各种取费 这种取费估算方法造成二个问题：一是这种方法并不是依据项目真实需要估算和确定各种费用；二是所规定的比率严重违背了市场经济的规律和科学估算的要求。容易造成对落后企业的偏袒和保护或高估直接费用

现有项目成本估算方法的问题2 成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种： 由国家或地区统一制定的项目成本标准定额 按照历史统计（或案例）数据(国外多数国家) 成本确定依据方面的问题是：相对不变的定额或历史数据在估算项目成本时具有局限性和时滞性

项目成本估算的主要依据 项目工作分解结构信息 项目活动清单的信息 项目工作所需资源信息 项目活动所需资源信息 项目工作资源需求清单 项目活动资源需求清单 项目工作所需资源价格信息 项目活动所需资源价格信息 项目粗略的成本估算 项目详细的成本估算 项目成本估算

项目成本估算的其他依据 项目已有的各种文件：包括项目章程、项目范围管理的文件、项目集成计划、项目时间管理计划等 估算所需的各种信息。包括： 项目所需资源的种类、租赁、数量和投入时间等方面的信息 项目具体活动所需资源的信息 项目所需人力资源估算和雇用方面的信息 项目各种识别风险的相关信息 项目事业环境因素信息、组织的过程资产信息 社会化的商业数据库的信息以及各种历史项目的信息与参考资料等 项目团队的知识和经验以及项目的教训

项目成本估算的方法1 类比估算法 这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法 类比估算法的优点是简便易行、费用低，缺点是精确度低(±30%) 类比估算法应用必须具备两个条件：一是以前完成的项目与新项目非常相似；二是项目成本估算专家或小组具有必需的专业技能

项目成本估算的方法2 参数估计法 也叫参数模型法，是利用项目特性参数建立数学模型(项目费用的估算关系式)来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等 参数估计法重点集中在成本动因的确定上，且能针对不同项目成本元素分别进行计算 参数估计法在很多国家得以应用，其优点是快速且易于使用，只需要一小部分信息，并且其准确性在经过模型校验后能达到一定的精确度(±20%)；缺点是如果不经校验，参数估计模型可能不精确

项目成本估算的方法3 工料清单法 也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目所需的人工物料清单，然后再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本 该法的优点是精确度高(±10%或±5%)；缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，需要大量的时间和经费支持，同时，相关数据往往是历史数据，需经调整方可使用 标准定额法 国家、地区或部门标准定额法 企业标准定额法：更具有实践指导意义，自下而上

项目成本估算的工料清单法示意（局部） 项目阶段 工作包代码 工作包名称 活动代码 活动名称 责任人 活动描述 单位 单价 数量 成本 总成本 定义/决策 101 定义工作 11000 1 101.1 提出预案 工程师 编写下面的提案 小时 300 10 3000 101.2 可行分析 经济师 可行性分析研究 400 20 8000 102 决策工作 10000 102.1 评估报告 咨询师 评估分析报告 600 102.2 做出决策 经理 制定项目的决策 100 设计/计划 201 设计工作 86000 2 201.1 建筑设计 建筑师 建筑图纸设计 40 24000 201.2 结构设计 结构师 结构图纸设计 60 30000 201.3 施工设计 施工图纸设计 80 32000

项目成本估算的方法4 统计资料法 这种方法包括两类：一是使用企业自己的历史项目统计资料进行项目成本估算的方法；二是使用市场上存在的商业数据库的统计资料进行项目成本估算的方法 两种方法都必须给出具有统计意义的各种资源消耗或占用量的平均水平和先进水平，同时还应该给出各种资源市场价格以及价格信息的平均水平和最高水平等数据 软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法 高档项目成本管理软件和低档次项目成本管理软件

项目成本估算的结果 项目成本估算书 相关支持细节文件 项目成本管理计划(成本控制及管理变更) 成本变更的请求 对完成项目活动所需资源、资源成本和数量进行概括或详细的说明 全面说明和描述不可预见费用 在价值量指标之外，可能还要给出一些数量指标 相关支持细节文件 项目范围的描述 项目成本估算的基础和依据文件(依据、方法、规定) 项目成本估算各种假定条件的说明文件(效率、价格水平、定额估计等) 项目成本估算可能出现的变动范围的说明 项目成本管理计划(成本控制及管理变更) 成本变更的请求

§3 项目成本预算 项目成本预算的概念和依据 项目成本预算的内容和方法 项目成本预算的结果

项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划以及项目成本控制标准的项目管理工作 通常项目成本预算的制定有两种情况： 在项目由业主组织自行实施的情况下，需要根据项目成本估算为项目各项具体活动分配和确定成本预算和定额，以及确定整个项目总预算 在项目由专门的承包商(有承发包合同)组织实施的情况下，要由项目业主通过承发包过程与项目承包商形成项目承发包合同定价，然后根据项目合同价格为项目各项具体活动分配和确定成本预算和定额，以及确定项目总预算；而且承包商的预算和项目业主的预算有所不同

项目成本预算工作的内容 根据项目成本估算信息或者是项目承包合同价格向项目各项具体工作与活动分配预算定额 集合确定项目总的预算 制订项目成本控制标准和规定项目不可预见费用的划分与使用规则等

项目成本预算的依据 项目成本估算文件或项目合同造价 项目的工作结构分解和项目活动清单 项目进度计划和项目时间管理计划 其他项目计划文件和资源日历 其他方面的信息。包括： 项目各种已识别的风险的相关信息 项目的事业环境因素信息、组织的过程资产信息（尤其是组织的项目成本预算政策和规定以及项目成本预算平台或模板等） 社会化的商业数据库信息各种社会化的统计资料和信息等 项目管理团队的各种知识和经验以及项目本身的教训等

项目成本预算计划的编制 项目成本预算计划是按照时间分阶段给出的有关项目成本预算的计划安排，是项目成本控制的目标和基线。一般这种分阶段的成本预算基线呈“S”曲线分布 项目成本预算的编制实际上包括： 确定项目预算的风险储备 确定项目总的预算 项目总预算的分配(总预算到工作包预算，自上而下) 确定各工作包预算的分配(工作包到具体活动预算，自上而下或自下而上) 确定项目各项活动预算的投入时间(分项成本及累积成本) 确定出项目预算的“S”曲线

项目成本预算及其不同期望示意图 不期望的情况 期望的情况 项目预算计划（基线） Tc1 Tc2 Tc3 任务（时间） 累计成本

项目成本预算的方法1 常规的项目预算方法：最常用的是常规财务成本预算的方法 这种方法多数适合有承发包的业务项目预算 它使用企业财务预算的科目作为项目成本预算的科目，使用项目成本估算的信息作为基本信息，按照项目预算成本科目汇总项目估算信息和项目不可预见费，编制给出项目成本预算书

项目的三级科目财务预算方法（局部） 科目 名称 描述 单位 数量 估算成本（B） 预算成本（A） 1 非人工费 全部非人工费 3049358 3055189 1.1 本厂硬件 自制硬件费 313053 314426 1.1.1 硬件1 1.1.2 硬件2 1.2 本厂软件 自制软件费 89839 1.2.1 软件1 1.2.2 软件2 …… 2 人工费 全部人工费用 59806.36 74167.74 2.1 项目管理 管理人工费用 15182.45 16970.03 2.1.1 管理费1 10240.96 10632.27 2.2.1 管理费2 4650.13 4616.79 总成本 3109164.36 3129356.74 毛利润 2533968.95 2659953.23 毛利率 8.15% 8.50% 总　计 5643133.31 5789309.97

项目成本预算的方法2 专门的项目预算方法 典型的专门项目成本预算方法 项目成本预算的分配和分摊方法 项目成本估算的方法 标准定额法 工料清单法 甘特图法等

消费者市场研究项目预算甘特图 活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130 识别目标消费者 张三 设计初始问卷调查表 王五 活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130 识别目标消费者 张三 设计初始问卷调查表 王五 试验性问卷调查 赵四 确立最终调查表 李其 打印问卷调查表 魏军 准备有机标签 沙建 邮寄问卷并获得反馈 刘强 数据整理 章聚 数据汇总 郭和 数据分析 单雅 输入反馈数据 张新 分析结果 冯金 准备报告 郭建 项目预算 0 120 　140 260 380 1100 2120 3140 消费者市场研究项目预算甘特图

项目成本预算的方法3 项目管理储备的计算方法 项目成本聚合法：自下而上的方法 项目费用平衡法：平衡项目各阶段的成本，避免出现过于集中的现象 项目管理储备是在项目预算中为应对各种非计划性但是又可能发生的项目变更需要的一种储备，这是针对项目的那些“未知的未知”（不可预见费是针对“已知的未知”）情况所做的预算储备 项目管理储备不是项目预算基线的组成部分，但却应该包括在项目成本预算之中 项目管理储备不能分配到项目预算的“S”曲线中，也不能用于项目挣值的计算和分析 项目成本聚合法：自下而上的方法 项目费用平衡法：平衡项目各阶段的成本，避免出现过于集中的现象

影响选择项目成本预算方法的因素 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急程度 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术和设备及人员 项目业主/客户、项目组织、承包商等各方面的要求

项目成本预算的结果 项目预算文件 相关的支持细节 项目筹资计划与安排：项目总筹资及各个时段的筹资要求和计划安排；要考虑管理储备 包括项目总预算规模、项目各工作包的预算计划安排、项目各项具体活动的预算计划安排、项目不可预见费的计划安排、项目成本预算控制基线(“S”曲线) 相关的支持细节 包括各种预算编制过程中使用的项目集成计划、范围计划、工期计划和项目资源计划等方面的支持细节 项目预算标准和定额等方面的支持细节 项目预算分配的原则等细节 项目筹资计划与安排：项目总筹资及各个时段的筹资要求和计划安排；要考虑管理储备 项目预算管理计划：规定有关项目预算管理的各种规定和要求，包括有关项目预算中的管理、储备的管理和使用规定等 项目估算等文件的更新

§4 项目成本控制 项目成本控制的概念和依据 项目成本控制的方法和结果

项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作 项目成本控制包括： 对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制） 项目实施过程的成本控制（事中控制） 项目实际成本变动的控制（事后控制）

项目成本控制的工作内容 监视项目的成本变动，发现项目成本的实际偏差 采取各种纠偏措施以防止项目的成本超过项目预算 确保实际发生的项目成本和项目变更都有据可查 防止不正当或未授权项目变更所发生的费用被列入项目成本预算 有关项目不可预见费用的使用管理

项目成本控制的依据 项目成本实际情况报告(成本管理与控制和实际绩效评价报告) 项目各种变更请求 项目成本控制计划 项目成本事前控制的计划和安排 项目成本控制的具体措施的办法 项目成本控制的应急措施 项目成本控制的具体责任

项目成本控制的理论 项目成本控制的基本理论有两个方面：一是项目成本控制的关键在于对项目不确定性成本的控制；二是项目成本的控制必须从消减项目无效和低效活动及改进项目活动方法入手 项目不确定性成本的控制 项目成本按其确定性可分为：确定性成本、风险型成本和不确定型成本 项目不确定性成本的变动主要表现在三个方面：一是项目活动本身的不确定性，二是项目活动的规模及其消耗和占用资源情况的不确定性，三是项目所要消耗和占用资源价格的不确定性 项目活动及其方法的改进—基于活动的管理：项目成本的管理方法并不是项目成本算账和付款等，而是减少项目活动的资源消耗和占用

项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类： 具体项目成本控制方法主要有： 分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法 控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法 具体项目成本控制方法主要有： 项目变更控制体系：指通过建立和使用项目变更控制体系对项目成本进行有效控制的方法。包括从提出项目变更请求到变更请求获得批准，一直到最终变更项目成本预算的一整套项目变更全过程控制体系。对于项目变更控制有两种方法：规避的方法、控制的方法 项目成本实际情况度量的方法：EV法 预测和附加计划法 计算机软件工具法

项目成本管理软件的功能1 生成任务一览表(包括各项目任务的预计工期) 建立项目工作任务之间的相互依存关系 以不同的时间尺度测量项目工作 处理某些特定的约束条件(如限制日期) 跟踪项目团队成员的薪金和工作 统计公司的假日、假期等 处理工人的轮班工作时间 监控和预测项目成本的发展变化 发现项目成本管理中的矛盾和问题

项目成本管理软件的功能2 根据不同要求生成不同用途的成本和绩效报告 以不同方式整理项目信息 联机工作和网络数据共享 对项目进度、预算或职员变动迅速作出反应 通过实际成本与预算成本比较分析找出项目实施情况存在的问题并提供各种建议措施，以供项目成本管理人员参考

项目成本控制的结果 项目成本控制的直接结果是带来了项目成本的节约和项目经济效益的提高。项目成本控制的间接结果是生成了一系列的项目成本控制文件，包括： 项目成本估算文件的更新 项目预算文件的更新 项目活动方法改进文件 项目成本未来发展预测文件 应吸取的经验教训

§5 挣值分析方法 项目挣值的定义及原理 项目挣值分析方法的内涵 项目成本变化的预测分析

挣值的定义及其原理 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的变量，它是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量 挣值的计算公式为： EV=实际完成的作业量WP╳已完成作业的预算成本BC 挣值分析由美国国防部提出，1996年向民间开放 挣值的具体原理(略)

挣值分析方法的内涵-1 三个关键中间变量 项目计划作业量的预算成本BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本 挣值，也称为已完成作业的预算成本BCWP，它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本 项目已完成作业的实际成本ACWP，表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本

挣值分析方法的内涵-2 三个差异分析变量 两个指数变量 项目成本进度差异CSV=BCWS-ACWP 项目成本差异CV=BCWP-ACWP 项目进度差异SV=BCWP-BCWS 两个指数变量 项目成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP 计划完工指数SCI=BCWP/BCWS

挣值分析的图解说明 成本(万元) 预算(计划)比率% 400 100 预算成本 300 75 200 50 实际成本 挣值 100 25 1 1 2 3 4

运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目未来完工成本（Forecasted Cost At Completion，FCAC）的方法有三种。 假定项目未完工部分将按照目前的效率进行的预测方法，即FCAC=TBC/CPI 假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法，即FCAC=ACWP+（TBC－BCWP） 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法，即：预测完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本。如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的

成本预测原理 成本(万元) 预算(计划)比率% 400 100 预算成本 300 75 200 50 实际成本 挣值 100 25 1 2 1 2 3 4

挣值相关计算实例1 分阶段预算成本表 TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20 任务3 40   TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20 任务3 40 25 任务4

挣值相关计算实例2 分阶段实际成本表   1 2 3 4 5 6 任务1 10 16 8 任务2 12 24 任务3 任务4

挣值相关计算实例3 分阶段工作完成百分比表 1 2 3 4 5 6 任务1 30 80 100 任务2 10 25 35 55 65 任务3   1 2 3 4 5 6 任务1 30 80 100 任务2 10 25 35 55 65 任务3 20 任务4

挣值相关计算实例4 分阶段累积预算成本计算表 TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20   TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20 任务3 40 25 任务4 35 CBC 50 60 85 100

挣值相关计算实例5 分阶段累积实际成本计算表 1 2 3 4 5 6 任务1 10 16 8 任务2 12 24 任务3 任务4 TAC   1 2 3 4 5 6 任务1 10 16 8 任务2 12 24 任务3 任务4 TAC 26 18 29 17 CAC 36 54 66 95 112

挣值相关计算实例6 挣值计算表   1 2 3 4 5 6 任务1 9 24 30 任务2 7 17.5 24.5 38.5 45.5 任务3 8 任务4 CEV 83.5

挣值相关计算实例7 成本进度差异CSV＝BCWS－ACWP＝100-112＝-12 成本差异CV＝BCWP－ACWP＝83.5-112＝－28.5 进度差异SV＝BCWP－BCWS＝83.5-100＝-16.5 成本绩效指数CPI＝BCWP/ACWP＝83.5/112＝74.55% 计划完工指数SCI＝BCWP/BCWS＝83.5/100＝83.5%