第四章 决策

要提高决策的正确率，首先必须掌握科学决策的基本知识，遵循科学决策过程。 那么，我们怎样才能在多变的环境中，选择正确的方向，作出正确的决策呢？

本讲章内容 决策的含义 二.决策的过程 三.决策的原则和类型 四.决策的方法

一.决策的含义 决策就是“决定政策”。按此理解，“决策”似乎是高层领导的事，当然高层领导做出的决策更重要； “决策”就是“决定对策” 。“兵来将挡，水来土淹”，这种决定对策的思想自古就有，如田忌赛马的故事； 决策就是做“决定 ”，就是拍板定案。 以上理解都没有错，只是有点狭隘而已。

决策是人类的基本活动之一，人类在生产、工作和生活各个方面都在不断地遇到决策的问题，都需要进行决策。人类在进行实践活动之前，都要在自己的头脑中对做什么、如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考、设计、选择，通过一系列思维活动，形成一个主意、打算、方案，然后才开始行动。 “决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”--美国学者里基·格里芬 “决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” --赫伯特·A ·西蒙

决策的定义： 决策就是为了达到一定的目的，运用科学的方法从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 这一定义包含着以下内容： 1．决策要有明确的目标； 2．决策要有几个可行方案供选择； 3．决策要有科学的分析、评价和选择;； 4. 决策结果是选择满意方案； 5. 决策的本质是过程。

没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 决策前提：要有明确的目的 需实现的目标 因此，决策的前提条件是： 要解决的问题必须十分明确。 所追求的目标必须可检验可衡量 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 决策或是为 了解决某个 问题，或是为了实现一定的目标 需解决的问题

思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何影响？ 决策条件：有若干可行的备择方案 思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何影响？ “多方案抉择”是科学决策的重要原则。 一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。

决策过程：要进行方案分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。 与此相对应的是“心中无数”的决策

决策结果：选择满意方案 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案既不经济又不可行 决策结果是满意方案 … 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 人的理性是有限度的。 在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。 科学决策遵循的是满意原则

对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 决策实质：是一个主观判断过程 决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。 决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。 决策是一个 分析判断的过程 决策的过程反映了决策者的价值倾向。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。

决策是管理者的基本行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划目标及手段时，在设计计划内组织结构及分配权益时，在指挥、领导部署，进行沟通、激励时，在对计划的和实际的行动进行对比评价，以便必要时采取纠正行动时，都必须进行决策。所以，管理者工作的实质就是决策，管理者也常称为“决策者”。

二、理性决策过程 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 [思考题]决策的起点是什么？

决策理论的演进 1.完全理性（古典） 管理决策被认为是理性的，管理者在具体约束条件下作出一致的、价值最大的选择。 主要观点： 最优化标准； 1.完全理性（古典） 管理决策被认为是理性的，管理者在具体约束条件下作出一致的、价值最大的选择。 主要观点： 最优化标准； 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系； 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 条件: (1)目标取向确定 (2)所有选项为已知 (3)偏好明确 (4)最终选择效果最佳 这是不可能的！

理性决策假设 最终的选择将是经济报偿最大化 问题清晰明确 要实现单一明确的目标 所有方案和结果是已知的 不存在时间或成本的约束 偏好是一贯而稳定的 偏好是清楚的 导致 理 性 决 策 制 定

问题清楚 决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。 目标导向 在理性决策中，没有目标的冲突。无论什么决策，决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。 已知的选择 理性决策假设决策者是富于创造性的，他们能够确定标准并能列出所有可行的方案。 明确的偏好 理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排列。 一贯的偏好 假设具体的决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间变化的。 没有时间和成本的约束 决策者能获得与有关标准和方案的全部信息。 最大报偿 理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案。

2、有限理性（行为） 主要观点： 决策就是管理； 以满意标准代替古典的最优化标准； 决策者厌恶风险； 重视决策者的作用。 决策者的理性限制 决策只有满意决策！

三种不同的决策模式 应该 实际 群体 当面对决策要求时，决策者应当…… 掌握全部信息，削除不确定性，有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面 ……作出最优决策 应该 实际 群体 古典决策模式 行为决策模式 政治决策模式 当面对决策要求时，决策者应当…… 利用不充分和不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为追求 ……选择满意方案 当面对决策要求时，决策者应当…… 建立同盟，通过相互沟通收集信息，通过争论和讨价还价达成共识 ……达成妥协方案

科学决策过程 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案

察觉和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。

明确决策目标 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。 管理者的可控范围：条件 各种目标的综合平衡 最高目标 最低目标 期望目标 组织的价值准则 决策者的价值观和努力意愿 决策目标的确定

制订可行方案 方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力

激发他人创造性的方法 提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。 倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。 推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。 不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。 表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。 资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。

不出牌也是可行方案之一

分析比较方案 明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案 应聘者C 决策标准 学历 学习能力 交际能力 行业知识 态度 分析 综合评价 衡量标准 大专 1 本科 2 研究生 3 弱 1 中 2 强 3 一般 1 中 2 好 3 权重V 1 2 3 应聘者A 应聘者B 应聘者C 3 2 1 2 2 学历理想,交际能力弱 17 3 1 2 3 2 学历和行业知识都理想,学习能力弱 18 2 3 1 2 3 学习能力和态度态度很好，交际能力弱。 21 比较 AB C C B B AC B AC C AB 应聘者C

【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 选择满意方案 【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 抉择时注意事项 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 常见问题 求全求美 急于求成 优柔寡断 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择

实施决策方案 学会处理错误决策 承认。要有勇气承认客观事实。 检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误 决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策 学会处理错误决策 承认。要有勇气承认客观事实。 检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误 调整或改正。最终使决策趋于完善。

三、决策的原则和类型 1、决策的原则 系统原则 决策要达到整体最优，而不是局部最优。 信息原则 信息是决策的基础。决策应建立在掌握大量信息的基础之上。 可行性原则 决策成功与否，与决策问题所面临的主客观条件密切相关。 满意原则 由于决策者在认识能力、时间、经费和信息来源等方面的限制，在一定条件下只要能做出“令人满意”的决策就可以了。 定性分析和定量分析相结合的原则。

决策的时间 决策的重要性 决策主体 2.决策的类型 决策事件发生的频率 决策的情境 长期决策 短期决策 战略决策 战术决策 业务决策 群体决策 个人决策 决策主体 2.决策的类型 程序化决策 决策事件发生的频率 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 决策的情境

四、决策的方法 （一）决策的定性方法 （二）决策的定量方法

（一）决策的定性方法 1、头脑风暴法（Brain Storming） 头脑风暴法（Brainstorming）由美国学者奥斯本（AlexOsborn）在上世纪40年代首先提出。它采用会议的形式，引导每个参会者围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。 头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它常用于解决决策过程的前三步：明确问题、原因分类和获得解决问题的创新性方案。针对问题，可以应用头脑风暴法来提出所有可能的原因。

应用头脑风暴法的4个原则：畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。 头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生的过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 在典型的头脑风暴会议中，大家围桌而作，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后大家在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后在讨论分析。

2、各义群体法 (Nominal group technique) 所谓名义群体法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。它遵循以下步骤： 1）成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； 2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

3）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

3、德尔菲法 (Delphi technique) 这种方法的特点是“背靠背”，请专家背靠背地对需要决策的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

德尔菲法的步骤： 1．确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 2．每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3．第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 4．每个成员收到一本问卷结果的复制件。 5．看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 6．重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。

（二）决策的定量方法 1、确定型决策方法 1）直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。 例：应向哪家银行贷款？ 银行 A银行 B银行 C银行 利率 7.5% 8% 8.5%

2）线性规划方法： 用于解决两类问题： ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。 ② 任务一定的条件下，力求资源节省。

设生产甲产品X件,生产乙产品Y可是利润最大 目标函数：Z最大=4X+6Y 约束条件：5X+10Y≤50 8X+6Y≤48 10Y≤40 假定一家企业生产两种产品，甲和乙；生产单位产品甲的利润贡献为4万元，生产单位产品乙的利润贡献为6万元。企业使用三种投入要素A、B和C。生产单位产品甲要耗用A5个单位，B8个单位（生产产品甲不需要耗用C）。生产单位产品乙要耗用A10个单位，B6个单位，C10个单位。企业共拥有A50单位，B48个单位和C40单位。列出目标函数和约束条件。 设生产甲产品X件,生产乙产品Y可是利润最大 目标函数：Z最大=4X+6Y 约束条件：5X+10Y≤50 8X+6Y≤48 10Y≤40 X，Y≥0

求解：产量组合为X=3.6，Y=3.2 Z=4×3.6+6×3.2=33.6（万元） Y 8 8X+6Y=48 10Y=40 4 可行域 Y X 10 6 4 8 求解：产量组合为X=3.6，Y=3.2 Z=4×3.6+6×3.2=33.6（万元）

3）盈亏平衡分析法 盈亏平衡点表示方法： Z = PQ- (F+VQ) ②盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0=F/（1-V/P） 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数 关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法： Z = PQ- (F+VQ) ① 盈亏平衡点产量： ②盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0=F/（1-V/P） S=PQ S—销售收入，P—单价，Q—产（销）量 C=F+VQ C—总成本，F—固定成本，V—单位变动成本

例：某企业计划销售某种新产品，据预测销售单价为每台20元，单位产品的变动费用为5元，固定费用总额为45000元，当产销量为多少时企业可以盈利？ [解]因为F=45000，P=20， V =5 所以Q0=45000/（20-5） =45000/15=3000（台） 即，当企业的产销量大于3000台时将会盈利。

1）期望值决策法：计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。 2、风险型决策方法 1）期望值决策法：计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。 2）决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 决策树法的要素： （1）决策目标 （2）备选方案 （3）各种可能的自然状态 （4）各种可能的自然状态的概率 （5）各种可能的自然状态下的损益值

决策树法的步骤： 1、绘制决策树（决策树的要素：决策点、方案枝、自然状态点、概率枝） 2、计算期望值：E=∑P（j）×S（ij） 3、修枝决策

例1：某企业拟对技术改造方案做出决策，现有三个可行方案，各方案在不同自然状态下的损益值如下： 单位：万元 状态 方案 销路好 销路一般 销路差 0、5 0、3 0、2 新建 70 35 -40 改建 50 25 -25 合资 40 20 -15 70 0.5 37.5 0.3 35 1 0.2 -40 A 27.5 50 B I 25 2 -25 C 40 18.5 20 3 -15

期望值的计算： A方案的期望值=70×0.5+35× 0.3+(-40)×0.2=37.5 万元 B方案的期望值=50×0.5+25× 0.3+(-25)×0.2=27.5 万元 C方案的期望值=40×0.5+20×0.3+(-15) ×0.2=18.5万元 A方案的期望值最大，最后选定 A方案，将 B、C 剪掉。 37.5 1 A 27.5 B I 2 C 18.5 3

例2：某公司向要投资扩张，请银行为其贷款。银行经理考虑是否为其贷款。因为提供贷款后，公司的投资扩张可能成功，也可能失败。 假定该企业与银行每年的业务值为200万元，如扩张成功（概率为0.7）可使业务值扩大到300万元，如扩张失败，业务值可能下降为100万元。如果银行不提供贷款，，公司也可能继续与银行保持原有业务关系，也可能将其业务转到其他银行（转移的概率为0.6）

300万元 成功 240万元 0.7 1 不成功 贷款 0.3 100万元 I 不贷款 80万元 200万元 继续 0.4 2 转移 0.6 贷款的期望值=300 ×0.7 +100 ×0.3 =240万元 不贷款的期望值=200 ×0.4 +0 ×0.6 =80万元

日销售量（盒） 完成日销售量的天数（日） 概率值 100 110 120 130 18 27 36 9 18÷90=0、2 某食品厂生产一种季节性食品，自产自销，产品每盒成本50元，售价80元。如果当日剩余一盒损失20元。市场销售趋势可根据去年的日销售量进行预测。要求拟订今年的日产量计划。 （1）估计概率值 日销售量（盒） 完成日销售量的天数（日） 概率值 100 110 120 130 18 27 36 9 18÷90=0、2 27÷90=0、3 36÷90=0、4 9÷90=0、1 总计 90 1、0

（2）拟订生产方案：日生产量方案为100盒、110盒、120盒、130盒四种方案。 （3）编制不同生产方案的决策矩阵表 状态 方案 市场销售状态 期望收益值（元） 100盒 110盒 120盒 130盒 0、2 0、3 0、4 0、1 3000 2800 2600 2400 3300 3100 2900 3600 3400 3900 3200 3250

3、不确定型决策方法 乐观准则： 悲观准则： 后悔值准则： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最 大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。 悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最 小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。 后悔值准则： 计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。

损 益 表（万元） 状 态 销 路 好 销路一般 销 路 差 甲产品 45 35 -10 70 30 -50 丙产品 20 -5 方案 乙产品 计算后悔值 状 态 销 路 好 25 销 路 差 5 乙产品 45 丙产品 40 15 销路一般   甲产品