第一节 决策的概述 第二节 决策的理论 第三节 决策的过程 第四节 决策的方法 第五节 集体决策与个体决策 第五章　决策 第一节 决策的概述 第二节 决策的理论 第三节 决策的过程 第四节 决策的方法 第五节 集体决策与个体决策

第一节 决策概述 一、决策的概念 “决策”二字的含意是“决定对策”。“决定”的意义就是从众多对象中选择自己需要的，并放弃那些不需要的；“对策”的意义就是应对问题的方法。 我们认为：决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。或者说，决策是为未来的行动目标进行优化，在两个或两个以上备选方案中选取一个最优方案的过程。 决策的主体：组织或个人 决策的解决问题：初始或实施过程 决策的选择或调整对象：活动或者方法 决策的本质：多阶段、多步骤的分析判断过程 四层含义

二、决策的特征及要素 决策的特征 决策的前提：要有明确的目的 决策的条件：有若干个可行方案以供选择 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案 决策的实质：主观判断过程

决策要素构成 决策者 决策对象 信息 决策理论与决策方法 决策结果

三、决策的原则----满意原则，而非最优原则 实现决策最优，决策者必须： 获得与决策有关的全部信息； 了解全部信息的价值，并制定出所有可能方案； 准确的预期每个方案在未来的执行结果。 为什么非最优原则？ 1、组织内外环境变化，决策者对现在和未来的全部信息很难把握－只能是有限信息！ 2、决策者获得的有限信息和利用能力的有限，决策方案不可能是全部方案－只能是有限方案！ 3、方案在未来实施，未来的影响，使决策方案的预测结果与未来实施状况有出入。 决策方案以决策者满意为原则

（二）层级原则 决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。 当然，无论决策分几级进行，在每一级中只能有一个决策机构，以免政出多门。实行层级决策，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策、例外决策，同时又可提高下级单位和领导者的主动性和责任心。

（三）集体决策和个人决策相结合的原则 决策要有效地进行，必须做到科学化和民主化，实事求是，按客观规律办事。无论是集体决策，还是个人决策，都要建立在广泛的民主基础上，在民主的基础上实行集中，这是提高决策质量的保证。从这一意义上讲，决策的集体与个人相结合的原则，反映了决策科学化和民主化的客观要求。

（四）整体效用的原则 组织作为独立个体，它内部有许多单元。这些单元同组织之间存在着局部和整体的关系。组织作为社会的一环，又是社会的一个单元，同社会存在着局部与整体的关系。局部与整体，无论在组织内部，还是在社会内部，利益不总是一致的。因此，决策者在做决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。

四、决策的类型 决策 按决策 主体分 按决策地位重要性 按决策的 备选方案 按所涉及的问题划分 时间长短 个体决策 群体决策 确定型 风险型 不确定型 程序型 非程序型 长期决策 短期决策 战略决策 战术决策 业务决策 按起点划分 初始决策 追踪决策

——从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策 1.群体决策：群体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。 （一） 群体决策和个人决策 ——从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策 1.群体决策：群体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。 优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策， 缺点：从众现象和责任不明 2.个体决策：个体决策是指在选定最后的决策方案时，由某一个最高领导人或决策者最后做出决定的一种决策形式。 三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝

（二）按照决策目标的多少为标准，可分为单目标决策与多目标决策 根据一项决策过程中所选定的决策目标的多少，决策可分为单目标决策与多目标决策。在单目标决策中，决策行动只力求实现一种目标，因而是相对简单的决策。多目标决策是决策行动需要力图实现多个目标。

1、战略决策：是组织谋求与外界环境之间达成动态平衡的一种决策。 (三)战略决策、战术决策与业务决策 ——按决策地位重要性划分 1、战略决策：是组织谋求与外界环境之间达成动态平衡的一种决策。 主要包括组织的目标、方针，组织结构调整，产品、技改等。 这种决策主要涉及组织长期的、全局性的问题。 2、战术决策：又称管理决策，为了贯彻组织的战略决策，对组织拥有的人、财、物等资源进行调动和协调的决策。 旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 主要包括企业生产、销售计划的制定和安排、资金筹措、新产品的定价、设备更新等。 3、业务决策：又称执行决策，是指在组织原有管理水平的基础上，为提高业务效率而采取的一种决策。 主要包括日常工作任务分配与检查、工作进程安排监督等。 ——三种决策之间的关系：三者之间有密切的关系，三类决策分别属于组织的三个管理层：最高、中层、基层管理层。

（四）程序化决策与非程序化决策 ——按决策所涉及的问题划分 组织中的问题分为两类：例行问题、例外问题。 例行问题：指那些重复出现的、日常管理问题； 例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题

（五）按照决策主体所处的管理层次为标准，可分为高层决策、中层决策和基层决策 高层决策是指组织的高层领导者所作的决策，这类决策事关全局、事关长远。中层决策是由组织的中层管理者所作的决策，其影响范围大多只涉及一个部门。基层决策是指组织的基层管理者所作的决策，这类决策主要解决局部的日常工作中的问题。一般说来，越接近高层的决策，就越具有战略性、非程序性和非确定性，而越接近基层的决策，就越具有战术性、程序性和确定性。

（六）长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策

（七） 初始决策和追踪决策 零起点决策，决策是面向尚未发生的事件 ——按决策的起点划分 1.初始决策：组织对从事某种活动的方案进行的初次选择，是在对组织内外环境的某种认识的基础上做出的。 零起点决策，决策是面向尚未发生的事件 2.追踪决策：初始决策方案付诸实施后，组织环境发生了变化，这种情况下进行的决策就是追踪决策。

（八）确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策的备选方案、自然状态及后果为标准 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策。决策者知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案选择取决于各方案结果的直接比较； 2.风险型决策：又叫随机决策，有多种自然状态。决策者不知道哪种自然状态会发生，只知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率； 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，或即使知道自然状态的数量，也不知道每种状态发生的概率。

五、影响决策的因素 （一）环境 组织决策一般会面临各种各样的诸如财务、法律、市场、人力资源以及组织环境的约束，这些约束限定了某些行动。 （二）过去决策 今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。

（三）决策者的风险态度 人的理性是有限的。决策者对未来的预知不可能与实际发生的情况完全一样，导致万案实施后未必能产生期望的结果。就是说，决策是有风险的（在现实世界中，确定型决策是少之又少的）。 （四）伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。 （五）组织文化 组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。 （六）决策时间 美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。

六、决策的作用 1．决策贯穿于管理过程始终 管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能。这些工作，一旦展开，就具有相对的稳定性。决策则不同，它是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中。

表5-1 决策贯穿于管理各职能 计划： 组织的定位应该是什么？ 应采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 组织资源如何配置？ 组织： 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权力如何分配？ 采用何种组织形式？ 领导： 如何对待积极性不高的员工？ 在该环境中采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？ 控制： 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？

2．决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。如医生的判断正确与否直接影响到病人的生命一样，组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。 3．决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 要求决策正确，光有主观愿望是不够的。决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。

第二节 决策的理论 一、古典决策理论（又称规范决策理论） 1950年以前盛行 决策的目的：为组织获取最大的经济利益； 第二节　决策的理论 一、古典决策理论（又称规范决策理论） 1950年以前盛行 决策的目的：为组织获取最大的经济利益； 主要观点：基于经济人假设，从经济的角度看待决策问题； 认为：决策者完全可以作出实现组织目标的最优决策，决策者完全理性； 忽略非经济因素（决策者的心理和行为等，如态度、经验、情感、动机等）在决策中的作用。

古典决策理论的主要内容： （1）决策者所要达到的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题也是可以精确计算和界定的； （2）决策者力求决策具有确定性，并必须能够全面掌握有关决策环境的信息情报，要充分了解有关备选方案和可能产生的结果情况 ； （3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系，能够最大限度地实现组织目标； （4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

二、行为决策理论 20世纪50年代以后。赫伯特.A.西蒙，在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准均无法确切解释管理的决策过程，在此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原则。 其他的学者研究发现不仅经济因素在影响决策，还有决策者的心理和行为特征，诸如态度、经验、情感、动机等因素。

行为决策理论的主要内容是： （1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即是有限理性的。 相对于决策环境，人的知识，想象力、计算力有限。 （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 （3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况； 选择的理性是相对的。 （4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。 决策者往往偏向保守，尽管高风险能带来高收益。 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 决策者的能力、冒险精神、耗费时间金钱等。

三、当代决策理论 当代决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策就是整个管理过程。 组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该目标的各种可行方案，比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。

第三节　决策的过程 一、决策的过程 识别机会，诊断问题 明确目标 诊断分析 拟定方案 方案的评估和选择 实施决策方案 监督和评价

识别问题 明确目标 诊断分析 拟定方案 选择方案 实施方案 监督与评价

1、识别机会或诊断问题 在哪里？采取何种行动？ 忌：信息不足、质量低下、信息扭曲、态度、情感、经验和动机等的局限。 要考虑人的行为和组织因素； 机会和问题的精确程度，有赖于信息的精确程度，要尽力获取精确的、可信赖的信息。 即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。 即使拥有精确信息并能正确解释它，处在管理者控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。 管理者要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，以便提高做出正确决策的可能性。 忌：信息不足、质量低下、信息扭曲、态度、情感、经验和动机等的局限。

目标结果的数量和质量会影响决策者选择合适的行动路线。 根据时间长短，目标分为：长期、中期和短期目标。 2、明确目标 目标体现组织想要获得的结果。 目标结果的数量和质量会影响决策者选择合适的行动路线。 根据时间长短，目标分为：长期、中期和短期目标。 长期目标通常用来指导组织的战略决策； 中期目标通常用来指导组织的战术决策； 短期目标通常用来指导组织的业务决策。 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

3、诊断分析 一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的尽可能多的各种备选方案。 对各种备选方案与内部员工的沟通、社会各界及有关部门的沟通，征询意见。 征询专家、学者的意见。 采用不同的决策方法——头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等决策方法，拟定方案。

4、拟定方案 5、方案的评估和选择 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案。 对备选方案按照预定的决策标准，及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险进行排序，评估备选方案。 5、方案的评估和选择 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案。

6、实施决策方案 方案选定后，方案实施至关重要。 管理者要制定实施方案的具体措施和步骤，实施过程中应注意做好以下工作： （1）制定相应的措施，以保证方案的正确实施； （2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解； （3）用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； （4）建立工作报告制度，以便及时了解方案的进展情况，及时进行工作调整。

7、监督和评价 组织的内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新情况，建立新的分析情况。 多阶段时间节点的目标控制，掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时给决策者反馈信息。 追踪方案实施情况，对偏离目标的进程，及时纠偏。 对无法实施的目标方案，寻找新问题或机会，确定新机遇、新目标、重新拟定方案、评估、选择、实施。 对决策实施结果进行总结

第四节 决策的方法 一、定性决策方法 ⒈头脑风暴法 创始人：英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn） 方法的目的：畅所欲言、自由思考、鼓励创新——思维碰撞，产生火花。 （1）特点： 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。 时间一般为1~2小时，参加者5~6人为宜。

（2）原则： -----奥斯本提出四项原则 庭外判决原则；各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； 欢迎各抒己见，自由鸣放；建议不必深思熟虑，越多越好； 追求数量。鼓励独立思考、奇思妙想； 探索取长补短和改进办法。可以补充完善已有的建议。

2、专家会议法 专家会议法是指邀请或召集有关专家，通过在会议上请专家发表意见，并将专家的意见加以综合，对某种现象的未来情况做出预测的方法。 会议之前，组织者向有关专家提供预测对象的资料，会议上各位专家充分发表意见，对于不同意见可以讨论。

专家会议法的优点是： （l）可以达到集思广益、互相补充的目的； （2）比较节省时间和费用； （3）应用灵活方便。 专家会议法的不足之处是： （l）由于会议人数有限，有时会使预测意见缺少代表性及全面性； （2）会议上权威性专家的意见有时会左右会场，少数人的意见有可能压制多数人的意见； （3）专家会议法的预测结果极易受调查者和被调查者双方心理状态的影响。

⒊德尔菲（Delphi technique）法 1948年由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。 德尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见； 组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。

步骤要点： （1）根据问题特点，选择和邀请有相关研究及经验的专家。 （2）将问题信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并形成书面材料。 （3）管理者综合专家意见后，再分别反馈给各位专家，请他们再次发表意见。若分歧大，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论、综合；否则管理者分头与专家联络。 （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

德尔菲法具备以下三个特点： ① 匿名性。 ② 反馈性。 ③ 收敛性。 缺点： ① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 ② 专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

德尔菲法的关键： 选择好专家。 适当的专家人数。10～50人为宜。 拟定好意见征询表。其质量直接关系到决策的有效性。

4、名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。 小组成员互不通气、也不一起讨论、协商问题。仅是名义上的小组。 应用步骤： 先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容分别告诉他们。每个人认真思考后制定自己的备选方案和书面意见。 然后召集小组成员会议，陈述他们各自的方案。 小组成员对全部备选方案进行投票，产生赞同方案，供决策这参考。 决策是否实施----取决于管理者。

5、其他定性决策方法 1．淘汰法 淘汰法即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。 2．环比法，也叫0-1评分法 环比法即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。

3．归类法 归类法指先将类似方案归类，然后再进行选择。 4．电子会议法 这是一种比较新的决策方法，它是名义小组法与计算机网络技术的结合，因此称它为电子会议法。

二、定量决策方法 ——确定经营方向的定量决策方法 1、经营单位组合分析法 ——波士顿矩阵：四象限法 2、政策指导矩阵 ——九象限法

1、经营单位组合分析法 ——波士顿矩阵（四象限法） a.基本思路： 大部分企业都有两个以上经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场，企业总体上应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定每个经营单位的活动方向及其组合。 b.两种标准：市场占用率和业务增长率 ①市场占用率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况。 ②业务增长率指反映了业务增长的情况，它对业务方向选择的影响是双重的，一方面，它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量增加的同时，竞争对手的市场份额缩小；另一方面，它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供有利的机会。

d.将获利较多而增长率不高的经营单位产生的利润，投向增长率和潜在获利能力都较高的经营单位。 C.经营单位组合分析法的步骤： 把企业分成不同的经营单位； 计算各经营单位的市场占有率和业务增长率； 计算各经营单位在企业中占有资产的比例，衡量各经营单位的相对规模； 绘制企业的经营单位组合图； 根据各经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。 d.将获利较多而增长率不高的经营单位产生的利润，投向增长率和潜在获利能力都较高的经营单位。 经营单位组合分析法以“企业的目标是追求利润”为假设前提，使资金在企业内部得到有效利用。

表 5-2 不同业务单位的对策 单位 类型 业务特点 业务表现 业务对策 市场份额 业务增长率 利润率 现金流 投资需要 金牛型 明星型 幼童型 瘦狗型 高 低 大 少 较大 维持或提高市场占有率 增加市场份额 提高市场占有率或放弃 缩小规模或放弃

2、政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 b.两种标准 该方法从市场前景和相对竞争地位两个方面分析各经营单位的现状和特征。并把他们表示在矩阵上，据此指导企业确定经营方向。 b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素。 分为吸引力强、中、弱三种； ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素。 分为强、中、弱三种。 据此可把企业的经营单位分为九大类。

三、定量决策方法 —选择活动方案的定量决策方法 其实质是活动方案经济效果的评价 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法

(一）确定型决策方法 1、线性规划（运筹学中介绍）： 2、盈亏平衡法（工程经济学中介绍）： 如果选择的方案在未来情况只有一种，并为管理者所知，则必须采用确定型决策方法。 1、线性规划（运筹学中介绍）： 2、盈亏平衡法（工程经济学中介绍）：

1、线性规划： 在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。 决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。

例： 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大? 某企业的有关资料 桌子 椅子 工序可利用的时间（小时） 在制造工序上的时间（小时） 2 4 48 在装配工序上的时间（小时） 4 2 60 单位产品利润（小时） 8 6 ---

列出目标（利润）函数方程： Π = 8T+6C 找出约束条件： 制造工序： 2T+4C≤48 装配工序： 4T+2C≤60 还有两个客观约束条件： T≥0 C≥0 求出最优解——最优产品组合。 T＝12和C=6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。

2、盈亏平衡法： 盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法。 成本、 销售额 亏损 平衡点 A 盈利 总成本 总固定成本 O 产量（销量） Q R 可变成本

（1）盈亏平衡点产量（销量）法 以盈亏平衡点产量或销量Q作为依据进行分析的方法。其基本公式为： 式中：P—单位产品价格；F—总固定成本；V—单位变动成本。 当要获得一定的目标利润 时，其应该完成的产量Q,计算公式为： 利润计算式： =PQ-F-VQ 安全边际=方案带来的产量-保本产量； 安全边际率=安全边际/方案带来的产量。

例题： 某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？

万元的利润。 企业可获得 件时， 当产量为 件 ） （ 。 企业处于盈亏平衡点上 当生产数量为 解： 3 43000 ) ( 20 30 30000 400000 2 40000 1 = - + V P Π F Q

（二）风险型决策方法 风险型决策：未来的活动方案不止一种，决策者不知道那种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。 常用的风险型决策方法是决策树法。 一般程序是： （1）列出方案决策表； （2）按决策表对系统进行分层或分段，画决策树； （3）测算未来自然状态出现的概率； （4）计算各种自然状态的期望值，并标在方案节点上，计算是从右往左逐步求解； （5）根据期望值进行剪枝，进行最佳决策。

决策树的结构是由一些节点（通常用方框、圆圈来表示）和连接这些节点的直线所组成。 决策点 方案分枝 状态点 状态分枝 损益值 决策点 方案枝 状态节点：方案 概率枝 损益值

某公司为投产某种新产品拟订两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路差，则要损失20万元；建小厂方案，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取？

（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 （2）计算各方案的期望收益值。首先计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形节点上方）。在上例中： 第一方案的期望收益＝100×0.7＋（-20）×0.3＝64（万元） 第二方案的期望收益＝40×0.7＋30×0.3＝37（万元） （3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的上方或下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方案预期的净收益＝64－30＝34（万元），第二方案预期的净收益＝37－20＝17（万元）。比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案以表示“剪断”的符号“≠”来表示）。

（三）不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 例： 某企业准备生产某种新产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b 新建生产线；c 与其他企业协作。据估计，在各方案的不同状态下的收益见下表。企业应该选择哪一个方案？

自然状态 方案 销路好 销路 一般 销路差 a 改进生产线 b 新建生产线 c 与其他企业协作 180 240 100 120 70 -40 各方案在不同状态下的收益 单位：万元 自然状态 方案 销路好 销路 一般 销路差 a 改进生产线 b 新建生产线 c 与其他企业协作 180 240 100 120 70 -40 -80 16

a.乐观原则（大中取大法）： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 与其他企业协作 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 Max=240 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 a.乐观原则（大中取大法）： 新建生产线 Max=240 Max=16 b.悲观原则（小中取大法）： 与其他企业协作

表8.3 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 表8.3 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 c.折衷原则（最小最大后悔值法） 选择改进生产线 由表中可以看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案

第五节 集体决策与个体决策 在组织决策中，越来越多的重要问题采用群体决策的方式，个人决策占的比重正在不断减少。因为面对复杂多变的环境，个人的能力是有限的，从管理学的角度来看，集体决策能够比个人提供更完整的信息，带来多样化的备选方案，从而给决策集体以更大的选择空间，提高决策的可行性，有利于决策方案的快速实施。基于这种考虑，为了减少决策失误的风险，许多组织都采用了集体决策的方法，广泛引入董事会、专家顾问团、决策委员会等集体机构，参与组织决策探讨，广开言路，集思广益，以弥补个人决策的缺陷。 但是在许多时间敏感型的决策中，集体决策无法取代个人决策。集体决策与个人决策各有特点与优势，也各有不足，在不同场合发挥各自无法替代的作用。