人力资源规划 Human Resources Plan

规划的意义 古人云：凡事预则立，不预则废。弗备必败，有备不败。意思是说做任何事情的时候，如果想要成功就必须提前做好计划， 做好准备。否则往往会失败。 法国生物学家、化学家巴斯德说：机遇只偏爱那些有准备的头脑。 备战，即是以筹备人力资源为核心，通过人力资源规划为公司战略做好人员准备，谋划人力资源。 规划不是决定明天做什么,是今天为了不确定的明天做什么. 什么事都要事先谋划，考虑种种可能发生的问题！ 什么事都应有“预案”，以备不测！

人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标相一致 是六大模块之首,是对其它各项管理职能工作起指导作用的,是事前的谋划，规划，是纲领性的文件.

HRP 是什么？

人力资源战略规划是为组织的发展战略服务，当发展战略发生变化时，人力资源战略规划也要随之而变； 组织所处的内外环境是在不断变化的，人力资源战略规划就是要分析、预测这些变化，保证组织可以获得需要的人力资源； 人力资源战略规划的核心内容是预测人力资源需求和供给，实现人力资源需求和供给的动态平衡； 为保证在恰当的时候有恰当的人在恰当的岗位上，需要人力资源管理其他系统的支持和配合，人力资源战略规划是对人力资源进行调整、配置和补充的过程；

HRP要 做什么？

人力资源规划的内容 规划名称 目 标 政 策 预 算 人员补充 计划 合理确定人员类型、数量、层次，改善人员素质结构 目 标 政 策 预 算 人员补充 计划 合理确定人员类型、数量、层次，改善人员素质结构 人员的资格标准、来源范围、起点待遇 招聘选拔费用 人员配置 合理确定部门编制、优化人力资源结构、实现职位匹配与职位轮换 任职条件、职位轮换的范围和时间 按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算 人员继任和 提升计划 保持后备人员数量、改善人员结构 选拔标准、提升比例、未提升人员的安置 职位变动引起的工资变动 培训开发 培训的数量和类型、解决内部供给、提高工作效率 培训计划的安排、培训时间和效果的保证 培训开发的总体成本 薪酬激励 增加劳动供给、提升士气、改善工作绩效 工资政策、激励政策、激励方式 增加工资奖金数额 员工关系 提高工作效率、改善员工关系、降低离职率 民主管理、加强沟通 法律诉讼费用 退休解聘 降低劳动力成本、提高生产率 退休政策级解聘程序 安置费用

HRP 怎样做？

制定企业人员规划的五步曲 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 人员规划的评价与修正。

企业人力资源规划的需求预测

编制人员需求计划 平衡关系式： = — + 计划期内人员 补充需求量 计划期内人员 总需求量 报告期期末 员工总人数 计划期内自然 减员总人数 = — + 企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员 原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员 补充需求量

人力资源需求预测技术路线图

总量需求预测方法——定性分析(1) 经验预测法(管理估计法,直觉预测法): 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

总量需求预测方法——定性分析(2) 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

总量需求预测方法——定性分析(3) 德尔菲法（专家评估法）P40: 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10~15人为宜。 德尔菲法为“背对背” 方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法。

总量需求预测方法——定量分析(1) 人员比率法 1、过去的人员数量与配置是完全合理的。 2、生产率不变。

总量需求预测方法——定量分析(2) 趋势外推预测法: 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。 使用条件:企业有历史数据,数据有一定发展趋势可循。

企业人力资源规划供给预测 与供求平衡

内部供给预测 外部供给预测 自然流失(伤残,退休死亡) 内部流动(晋升,降职,平调) 跳槽(辞职,解聘) 影响因素:地域,人口,劳动力市场,社会就业意识和择业偏好. 主要渠道:大中专院校毕业生,复员转业军人,失业人员,流动人员,其他组织在职人员.

人力资源信息库 人工系统 人员储备与发展记录（人事档案） 计算机信息系统 晋升人选的确定 管理人员继任计划 培训与发展 职业生涯计划 晋升人选的确定 管理人员继任计划 培训与发展 职业生涯计划 工资奖励计划 工作调动 对特殊项目的工作分配 组织结构分析 人事职位替代图 计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、学历教育记录、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估

人力资源供给预测技术(1) 人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。

人员接替模型 其中:B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 　　

假设这是某公司某个部门的组织架构图，该部门有X、Y、Z、M、N五个职位，分别由甲乙丙丁戊五个人来从事，在每个职位后面是两个方框，上面空白的方框中记录了目前从事该职位的员工能够调动的岗位以及适应新岗位的时间，下面的阴影的方框中记录了该员工可以晋升的职位以及晋升所需的时间。

人力资源供给预测技术(2) 马尔科夫模型。 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图4－12所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 Ni（t）=  Nj（t-1）×Pij+ Vi（t） j=1 k Ni（ t）是时刻t时，i 类人员数目； Pij 是人员从j类向i类转移的转移率； Vi（t）是时间（t-1，t）内i类所补充的人员数

在对企业的人力资源的数量与质量进行计划时，发现企业的人力资源 需求 > 供给那么，你认为制定什么样的策略？ 如果制定计划时,发现企业人力资源 需求 < 供给那么，你认为制定什么样的策略？ 最有效的办法是什么？

制定人力资源需要的政策 培训员工，对受过培训的员工择优提升补缺，并相应提高其工资与待遇。 实行平行岗位调动，并进行岗位培训。 延长员工工作时间或增加工作负荷，并实行奖励。 工作的再设计以提高员工的工作效率。 雇佣全日制临时工或非全日制临时工。 改进技术或进行超前生产 向组织外进行招聘

制定人力资源过剩的政策 裁减或辞退员工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 实行提前退休制度； 进行培训，适当储备一些人员，或调往新的岗位； 缩短工作时间以减少人力成本； 实行A、B角色制，即由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

当企业人力资源过剩时，目前，许多企业通用的办法是裁员，这也是无法避免的措施，你认为是否是最有效的办法？为什么？

裁员的负作用 裁员10%的员工仅会使成本下降1.5%。 一项研究结果表明： 裁员10%的员工仅会使成本下降1.5%。 在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司股票价格上涨了34.3%。 仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。 裁员对生产力的提高没有决定性的影响。 负作用产生的原因： 公司要支付被裁员大量的福利补贴。 裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些使企业具有竞争活力的员工。 多数企业进行裁员后，又不得不重新聘请原来员工做顾问。

结束语 艾欧史密斯（中国）热水器有限公司人力资源总监公言非先生说：“人力资源规划一定要有效实施，否则就是流于形式” 没有计划的行动是盲目的，在没有规划的情况下进行人力资源管理，往往是低效的、无效的管理，甚至还会带来负效应，人力资源战略规划在人力资源管理中占有举足轻重的地位。 没有行动的计划是无用的，如果只有人力资源战略规划而没有后续措施，那这份规划也只是一纸空文。最终要将规划的内容变成现实的行动。

谢谢