第四章 企业战略管理 1 企业战略管理的本质和特点 2 战略环境分析 3 竞争战略的选择

引例1：谁是终极胜利者 引例2：巨人集团兴衰史 造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？ 推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？ 怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾的出路”？

企业战略管理的本质和特点 本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略 核心：确定战略经营领域（产品——市场） 特点： 长远性 竞争性 相对性 创新性

企业战略的特点——竞争性 企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优势 案例：微波炉行业的价格战

相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业能力和企业尊严等软目标。 企业战略的特点——相对性 相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业能力和企业尊严等软目标。 企业价值观发展的三阶段 最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观

战略环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 企业内部环境分析

战略环境分析 宏观环境 产业环境 企业内部微观环境 O/P 寻找机会 SWOT S 辨别行业/ P 产业吸引力 S/W PESTEL 5-forces analysis 企业内部微观环境 Core competence E T Competitive Strategy

战略环境分析 人口环境 Text 政治和法律环境 国际因素 宏观环境 Text 宏观经济环境 技术环境 社会环境

战略环境分析 行业环境 企业内部环境 行业的寿命周期分析 行业的现状及其前景分析 行业竞争结构分析 企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力

行业环境分析：竞争力分析（波特模型）

关于迈克尔波特

当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士(Dr. Michael Porter) 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 　　1、五力模型 　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 　　2、三大一般性战略 　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 　　3、价值链 　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 　　4、钻石体系 　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括： 　　●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 　　5、产业集群 　　区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。 　　许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。 　　产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。 　　产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。 　　产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

 潜在竞争者进入的风险 潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括: 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为: 成本降低－－大规模制造 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 真功夫/KFC 非常可乐/可口可乐

 潜在竞争者进入的风险 绝对成本优势－－相对于新进入企业 爱国者/索尼 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务 累积的经验－－制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利 爱国者/索尼 Linux/Windows ——Google将开发手机操作系统 铁通；东星飞不进北京城

 潜在竞争者进入的风险 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？ 独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆； 产品附加：服务；便捷等

 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 产业竞争结构 现有企业的数量和规模分布 产业属于合并型产业或是零散型产业 价格战 不正当竞争 合并型产业：由为数不多的大型企业所把持。 零散型产业：产业内分布着众多中小型企业，没有一家能够决定产业的定价。

 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 需求状况 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗 需求下降 – 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争 不用手机的法国人 中国手机市场 的需求变化？

 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 成本状况 液晶电视价格战 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响 需求小、增长缓慢 – 导致激烈的对抗和利润减少 液晶电视价格战

 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素 投资资产的注销 对产业的经济依赖性 保留资产－－在产业内有效竞争 退出的固定成本高 对产业的情感依赖 破产管制－－即使不赚钱也要保留

 购买者讨价还价的力量 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的： 购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多 产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量很大 购买者享有大额折扣的力量 产业依赖于购买者 购买者的采购量占企业总销售很大比例 海尔 国美 沃尔玛 GM 青岛某线管厂 海尔空调 统一方便面 中国某汽车零配件厂

 购买者讨价还价的力量 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的： 购买者转移成本很低 购买者可以在供应商之间压价 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略） 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段

 供应商讨价还价的力量 供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强： 现在的卖方 市场有哪些？ 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU， 产业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业 强大的供应商品牌优势 现在的卖方 市场有哪些？

 替代性产品 替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱 在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润

替代品威胁压力比较大的行业有…… 饮料？ Beverage——水、tea、coffee、milk、水果，but not Carbonated Drinks e.g. cola, fruit juice beverage. 休闲产业？ Traditional business——new model 青岛云霄路美食街——new center Others you think?

五力模型总结 现有企业之间的竞争——红海/蓝海；竞争策 略（价格战，差异化） 买者与卖者——双赢的产业价值链，一体化战略 现有企业之间的竞争——红海/蓝海；竞争策 略（价格战，差异化） 买者与卖者——双赢的产业价值链，一体化战略 替代品——产业融合；多元化战略 潜在进入者——产业融合；多元化战略

行业寿命周期分析 企业具有仿生学特性。全球人类的平均寿命接近80岁，但世界500强企业的平均寿命只有40－42岁，100强平均寿命只有30岁。在美国，62％的企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达50岁。中国集团公司的平均寿命7－8岁，中小企业平均寿命2.9岁。

行业寿命周期分析 随着技术进步等客观环境变化程度的加深，企业的寿命有不断缩短的趋势。企业衰老和消亡的速度加快。 企业管理者的角色类似于“医生”，企业管理无法创造“神话”

产业生命周期中的阶段 产业演化过程中的寿命周期图

萌芽期 高度可变性 投资需求大 顾客依赖性强 36%的新创企业超过 50%的产品销售给1-2 个主要顾客。

萌芽期 转业率高 日本为6% 更强的创新精神 中小企业工业技术创新率: 法国—31% 德国—26% 英国---23% 美国---50% 中小企业工业技术创新率: 法国—31% 德国—26% 英国---23% 美国---50% 破产率高 在美国，每年20万个新创企业有55%破产 90%的破产企业资产总额小于100万美元

成长期 实力增强 经验, 雇员, 技术, 资产 形成了主导产品 从单长制向多厂制转变 发展速度快 专业化和协作

成熟期 发展速度稳定或负增长 从外延式管理转向内涵式管理 收益增长 产品多样化 集权组织 创新精神减弱

衰退期 大公司病: 组织结构臃肿 对环境反应速度慢 会议崇拜症 模式僵化 产品老化 市场成熟 (80-90% 产品普及率) 替代性消费者 技术落后

判断标准 符号 衣着 称谓 标语 形式和规程

判断标准 销售收入增长率 利润变化 竞争焦点 客户 市场结构 5%---10%-----5-10%-----0 或负数 亏损 ----微利-----利润增长----大幅度盈利 竞争焦点 功能---规模----价格----价格 客户 信息少---客户要求不一，数量增加----客户要求稳定、成熟----客户要求下降 市场结构 充分占领市场---竞争对手很少----竞争激烈----竞争者数目减少

企业内部因素分析 人力资源 主要是指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力。现代企业通常采用项目管理的方式，通过团队完成项目的情况来间接评价个人的业绩和能力，在评价团队中员工的知识、技能、态度和行为时，强调一下四方面标准： 共同愿景的达成 相互沟通，合作共事 解决问题 团队绩效

财务资源 主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。 企业内部因素分析 财务资源 主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。 净资产 资产结构：负债与自有资本的比率 经营比率：固定资产与流动资产的比率 区分资产风险与经营风险

企业内部因素分析 无形资源 企业所拥有的无形资源具有不可见性和隐蔽性等特点，它往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。它通常表现在两个方面： 企业的技术资源 主要是指企业所拥有的专有技术，包括专有知识、专利、版权及企业特有的经营能力等。 企业的声誉 主要通过品牌的知名度、美誉度较高，消费者的忠诚度较高，品牌的重购率较高以及客户对产品的评价较高等几个方面体现出来。

战略经营领域（ Strategically Business Units）的选择 SBU的标准 战略性资产 成长的行业 竞争优势

BCG矩阵

竞争战略选择: 成本领先 大规模生产 经验曲线 管理费用最低化 严格控制研发、试验、服务和广告等活动

竞争战略选择: 差异化 品牌效应 客户关系管理（CRM) 特色技术 包装 可靠性 气味

竞争战略选择: 专一化 引例1：0.08分钱利润造就“世界之最”—一个浙江企业和一根吸管的故事 引例2：隐形冠军的特质

竞争战略选择: 专一化 特定的顾客 特定的产品 特定的区域