第六章 战略

第一节 战略及战略规划 战略的含义 战略规划 战略层次

战略的含义 决策人根据自己的主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境（组织的外部环境和组织的内部条件）要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观认识的平衡的结果。

战略规划 战略规划是制定战略计划和实施计划的管理过程 确定目标和宗旨 战略制定分析 战略形成 战略实施与控制

战略层次 公司层战略 事业层战略1 事业层战略2 事业层战略3 生产 财务 销售 人力资源

第二节 战略制定分析 产业竞争分析 公司状况分析 公司业务组合分析 产品生命周期分析

产业竞争分析 五种竞争力模型

公司状况分析 劣势描述 机会描述 外 部 内 部 W O S T 优势描述 威胁描述 SWOT分析模型

公司业务组合分析 高 低 市场销售增长率 高 低 市场占有率 BCG矩阵

产品生命周期分析 1.导入期 2.成长期 3.成熟期 4.衰退期 转变类策略 瘦狗 销售量 增长类策略 吉星 稳定类策略 现金牛 增长类策略 1.导入期 2.成长期 3.成熟期 4.衰退期 转变类策略 瘦狗 销售量 增长类策略 吉星 稳定类策略 现金牛 增长类策略 问号 产品生命周期所经历的时间

第三节 层级战略

一、公司层级战略 增长战略 稳定战略 收缩战略 集中增长战略 水平增长战略 不变化的战略 转变战略 垂直增长战略 利润战略 放弃战略 分散增长战略 同一中心分散增长战略 暂停战略 让他人收购的战略 混合型分散增长战略 小心发展战略 清算战略

（一）增长战略（Growth Strategy) 1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。 1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):企业通过自己的扩建或收购同行业企业扩大自己的生产能力 2）垂直增长（Vertical Growth）：为避免市场风险、降低市场成本而采取的增长战略。 后向垂直增长（Backward ）：进入供应企业原料的领域。 前向垂直增长（Forward）：进入推销企业产品的领域。

2分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门的增长战略。 1）同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向关联的产品或部门扩散。 2）混合性的分散化战略（Conglomerate Diversification)：企业向没有关联的产品或部门扩散。

（二）稳定战略（stability strategy） 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内外环境没有或仅有极少的变化。 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增长，以换取目前的利润的战略。 暂停战略（pause strategy）在公司经历了快速发展，出现失效和管理不当的情况，而采取的战略。 小心发展的战略（proceed-with-caution strategy）在外部环境的重要因素发生变化，且变化方向不明时的战略。

（三）紧缩战略（retrenchment strategy） 紧缩战略是采用不多的战略，因为这意味着经营的失败，可能也是前期战略失败的结果。 转变战略（turnaround strategy) : 为提高效率而采用的战略。它一般有两个阶段：1）收缩（contraction）：缩小规模和减少成本；2）巩固（ consolidation ）；若成功，可能还有第三个阶段：重建（rebuilding) 。 放弃战略（divestment strategy):在一个SBU或一个产品遇到问题，而采取的战略。 成为附属企业的战略（captive company strategy)。 清算战略（liquidation strategy)。

适应型战略 环境变化的速度 成长潜力的速度 适应性战略 响应的公司层战略 快速 高度 探索性战略 增加战略 适宜 适度 分析性战略 组合战略 缓慢 低度 防御性战略 稳定战略

事业层三种基本竞争战略 竟争优势 差异化 相对低成本 广景目标 1、成本领先 2、标歧立异 竟争景框 狭景目标 3A、成本集聚 3B、差异化集聚

成本领先战略 总成本领先战略（Cost--Leadership strategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。 可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、低人工成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。 如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯钢

成本领先战略的风险： 风险之一就是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。劳动力成本低或技术优势被替代等。 第二个风险就是过于集中。由于过于注意降低成本，而忽略了顾客需求的重大变化。 第三个风险是虽然为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。 最后一个风险是此战略易于模仿。两个或者更多的公司都可能成功地使用这种方法，最后这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终。 建立在核心能力上的低成本才能具有持续性优势。

差异化战略（Differentiation strategy）：标歧立异战略 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。 实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性不寻常的特性、快速的技术革新和技术领先、与众不同的品位、工程设计和表现，等等 。 特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益＞标歧立异的成本.产品的差异可以来源于许多途径： 乐凯与柯达

差异化战略的风险： 第一个风险就是客户可能并不看重您所创造的差异性。对于以技术为导向的组织来说，这是一个主要的风险。 第二个风险是公司产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要 第三个风险公司虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。 第四个风险是公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。

目标集聚战 略（Focus strategy）： 企业为满足某个特定部门的需求而设计的生产产品的一套完整的行动。 该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是：公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。 此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展。

目标集聚战略的成功要素： 目标集聚战略的成功依赖于企业能够发现那些顾客特殊需求根本没有满足或没有很好满足的目标市场，即成功地进行市场细分并选择和定位于一个“正确的”细分市场的能力。 细分一个特定市场可以把消费者的收入、教育程度、消费心理、家庭规模以及家庭生活周期等变量作为细分依据。 对于那些生产中间产品的企业，客户的公司规模、发展速度、地理位置、行业、潜在未满足的需求，以及其购买是为了追求产品的效益、价格、营销宣传还是产品分销等都可以成为潜在的细分依据。

选择细分市场的标准： 1)细分市场应该具有独特的反应方式。某一市场细分的客户应该有一系列独特的需求，或者必须以独特的方式对产品或产品等级作出反应。如果这个市场细分不具有差异性，就需要寻求其他的细分市场。 2)要有可识别的细分市场客户。因为要使销售方案有效，细分市场的可识别性很重要。这样，就可派销售人员直接上门，可以选择合适的媒体做广告，或者可以采用直销方式。 3)细分市场应该大到足以有可行的目标。如果细分市场不够大，公司对此细分市场的投资就不能得到合理的回报。

目标集聚战略的三个风险： 第一，竞争者可能集中在更加狭窄的目标市场，使原集中者不再集中。 第二，在整体产业市场中运行的企业可能采用目标集聚战略的企业其服务的目标市场有吸引力，值得参与竞争。 第三，狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚战略的优势减弱或消失。 以上三种战略可以混合使用。如ABB、康柏、惠普等公司在细分市场上既是差异化战略的领先者同时也是成本领先者。 竞争战略中最根本的就是差异化，成本领先和目标集聚也体现为一定的差异化。

三、职能层战略 营销战略 生产战略 财务战略 人力资源战略 其他部门的战略

第四节 战略实施 结构与战略 战略制度化