战 略 管 理 strategic management 经济管理学院 战略管理课程组 长春理工大学 CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 战 略 管 理 strategic management 经济管理学院 战略管理课程组

第6章 国际化战略

第六章 企业国际化经营战略 第一节 企业国际化经营战略概述 第二节 企业国际化经营的环境因素分析 第三节 企业一般国际竞争战略的选择 第一节 企业国际化经营战略概述 第二节 企业国际化经营的环境因素分析 第三节 企业一般国际竞争战略的选择 第四节 企业进入国际市场的方式和战略选择 第五节 国际战略联盟

名人名言 我们在美国设厂本身就是自找苦吃，只有这样才能真正提高我们的国际竞争力——你不去大海行驶，你就永远不知道风浪的险恶。 ——张瑞敏 4

名人名言 中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的理想。 ——柳传志 5

第一节 企业国际化经营战略概述 一、企业国际化经营的原因 第一节 企业国际化经营战略概述 一、企业国际化经营的原因 企业的跨国经营是一个渐进的过程，最初原因之一首先是为了获得关键要素供给的需求，尤其是企业对能源、矿物和稀缺原材料的需求。 国际化的另一个原因是追逐更大市场份额，尤其是在那些已经取得某些竞争优势或拥有著名品牌的企业中表现得更为明显。虽然最初它们的态度是机会主义的，但是最终会认识到，在国外市场增加的销售额可以使它们拓展其经济规模和势力范围，从而为企业提供了超越竞争对手的竞争优势，毕竟狭小的本国市场难以容纳其大批量的加工制造能力。 其次是在全球范围内优化资源配置，从而降低获取生产要素的成本。

(一)充分利用技术领先的优势 (二)极大地发挥商标品牌优势 (三) 有效地利用规模经济优势 (四)极大地占有低成本资源 (五)促进核心竞争力转移 (六)获取区域经济效益

二、企业国际化经营战略的含义 企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业)通 过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内 企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方 针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、 总体规划。 企业的经营领域。即企业要明确所经营的产品或服务，目标市场定位在哪里，企业为哪一类消费者服务。 (2) 评估企业经营领域的优势。了解企业提供的产品及劳务是在哪方面取得超过竞争对手的优势。如资源、人才、技术，亦或较低的成本与价格优势等。 确定国际化战略进程。企业为了实现其国际化战略的具体措 施、步骤和时间表。 (4) 期望目标。企业国际化经营的目标财务指标及其他预期目标。

三、企业国际化经营战略的特征 企业国际化经营战略是企业日常经营活动的指导原则，它具有区 别于一般企业战略的特点。 (1) 以国际化经营为目标规划其全球性经营活动。 在国际化经营前提下合理配置企业资源，包括自然、人力、技 术、资本资源以及品牌资源等。 (3) 运用全球化视点规范各相关企业与职能部门的行为。 企业国际化经营战略目的是为了实施和实现企业的全球化经营。 其全球战略目标的活动已不是单一化的对市场变化的直接反映，而 是对企业所处竞争环境和企业本身资源进行评估后的有计划、有组 织的行动。它包括全球战略目标和全球战略部署，亦即各种可能的 抉择，明确的区域、产品发展规划和程序，以及扩张步骤等。

四、企业国际化经营战略的意义 经济全球化是当前世界经济发展的一大趋势，国际竞争国内化、 国内竞争国际化愈演愈烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力 抢占国际市场是企业发展的战略选择。 制定企业国际化经营战略要求企业着眼于世界市场和世界资源分 布，要以全球化的视野和眼光来优化企业的经营活动，而不是将全球 运作分解为多个相互独立的经营活动的简单组合。因此，企业国际经 营战略主要有以下几个方面的意义： (1) 协调和整合企业分散在各地的业务； (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化； (3) 获得全球资源共享； (4) 规避企业的国际化经营风险。

第二节 企业国际化经营的环境因素分析 对国际经营环境的分析和评估是制定国际化经营战略的基础。国际经营环境的分析主要从三个方面进行。 第二节 企业国际化经营的环境因素分析 对国际经营环境的分析和评估是制定国际化经营战略的基础。国际经营环境的分析主要从三个方面进行。 母国环境，如母国的经济、政治和社会状况促使政府制定鼓励或限制 对外投资或出口的措施。 分析东道国的环境，东道国环境是企业在其市场上经营时所面临的 各种间接和直接环境因素的总和，这些因素可能与本国大不相同。 (3) 分析国与国之间的联系，以多个国家为对象分析该区域乃至全球环 境，亦即国际环境。它涉及到本国环境和东道国环境之间以及各东 道国环境之间的相互作用等。

一、国际贸易体制 国际化经营企业的目标是针对国际市场，因此首先应了解国际贸易的格局和体制。国际贸易的体制主要包括关税、非关税壁垒和国际贸易的支付方式等。 关税是一国政府对进出该国产品所征收的税金。关税可以为增加 国家收入而制定，也可以为保护本国企业所制定。各国的关税制度不 尽相同，一般分为单列税制和双列税制。 国际贸易的支付方式会影响国际经营的效益。国际经营活动中销 售和交货与收回货款之间的存在时间滞后时，有时会因为汇率的变动 而使国际贸易收益大打折扣。

二、政治—法律环境 (一)政治环境 (二)法律因素 政治环境主要包括：东道国政治体制的差异；行政体制的结构和 效率，政府对经济的干预程度、政府对外国企业经营的态度；政治的 稳定性；以及东道国与母国之间、东道国与其他国家之间的国际关系 状况等。这些因素直接影响和制约国际化经营活动。 (二)法律因素 企业在市场经济中的行为主要由法律来规范和约束，企业在进行国际市场营销活动时必须了解国际法律，才能依法经营，避免不必要的法律纠纷。如相关国际公约、国际惯例、东道国涉外法律法规等。 13

三、经济环境 (一)经济体制 世界各国的经济环境不同，形成不同的市场需求，从而对产品和 服务的数量、质量、价格提出不同的要求。 世界各国经济体制不尽相同，有以公有制为主体的经济，也有以私 有制为主体的经济。在市场经济体制中，具体的组织形式和经济调控程 度也不尽相同。在国际化经营中，首先要对东道国的经济体制予以充分 了解，其次才能制订相应的营销策略。

(二)经济发展水平 (三)国内生产总值总量及其分布 国民经济情况按其发展水平大致可分为原始农业型、原料输出 型、工业发展型和工业发达型四大类。原始农业型国家主要从事农 业生产，基本属于自给自足的自然经济，少有商品推销机会；原料 输出型国家某种自然资源十分丰富，其他资源贫乏，因而以该种自 然资源的出口换汇便成了国民经济的支柱，对生活消费品的进口依 赖性很强；工业发展型国家是在工业化初期已建立一定工业技术基 础的国家，它们需要先进的设备和本国无力生产的关键中间产品； 工业发达型国家大多是高技术产品、资金、技术的出口国，但又是 大量传统商品的最大市场。 (三)国内生产总值总量及其分布 国内生产总值的总量反映一个国家的总体经济实力，国内生产 总值的分布状况主要影响市场的需求结构和需求规模。而从国内生 产总值的增长率来看，可明确一个国家的经济运行状况及其前景。 国内生产总值的分布状况，即社会财富的分布状况除与该国总体经 济发展水平有关外，更多的是受政治制度的影响。

(四)国际收支 (五)集团贸易与区域性经济 (六)科技水平 公司进行国际化经营应考虑所在国的国际收支状况。一方面国 际收支影响该国本位货币的币值；另一方面，国际收支影响该国政 府的经济政策以及对外资的态度。一般市场开放的国家是欢迎国外 直接投资的，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定。 (五)集团贸易与区域性经济 (六)科技水平

四、地理、社会、人文环境 (一)地理环境 (二)社会、人文环境 一个国家的地形与气候条件如海拔、温度、温差，不仅影响着 产品的生产与适应能力，也关系着市场的建立与发展。自然资源是 跨国经营必不可少的重要条件，自然资源的位置、质量及可供应量 影响着投资的规模和技术选择。 (二)社会、人文环境 东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性 别、教育程度、职业、家庭数目与结构等)，是确定目标国家市场规 模大小、商品差别需求的重要指标；教育水平的高低也会影响企业在 该国进行本土化管理和解决技术人员需求；宗教信仰影响着人们认识 事物的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等；社会基础设施 也会对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外，社会、 人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、 审美观念、民风民俗、语言文字等因素。

第三节 企业一般国际竞争战略的选择 国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经营时的战略体系，这包括：产品战略、竞争和联合战略、成长战略、公共关系战略以及与之相关的市场进入战略、人事战略、财务战略等。以下就国际竞争环境状态下企业可能选择的竞争战略作一些讨论。

一、产品战略 (一)按偏离战略起点的程度划分 产品标准化战略的实质是开发标准化的产品，将这种标准化的 产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用这种战略的 目的是充分利用在生产这种标准化产品以及建立一个强大的世界分 销网络等方面获得规模经济效益。采用产品标准化策略能带来效益 的前提有以下几点。 (1) 产品的生命周期比较短； 消费者对产品的功能要求具有一致性，各地区之间消费者的 要求偏好基本一致； (3) 产品在世界各地有统一标准的商标或品牌； (4) 产品需要大量的售后服务； (5) 产品在技术上适宜于大规模生产，存在着规模经济效益。

(二)产品差别化 产品差别化战略是指国际企业根据各个目标市场的不同特点和要 求，开发、生产相应的产品，推向不同的市场，产品差别化是保持竞 争优势的重要手段之一。采用产品差别化战略主要是依据各国市场的 不同特点和要求，主要包括 (1) 生产力发展水平的不同，特别是生产组织形式方面存在着差异； (2) 各国自然、地理、社会文化方面的差异； (3) 各国或地区消费水平的差别。

二、竞争和联合战略 20世纪70～80年代以来，西方国家跨国公司在经历了60年代经济高速增长带来的共同繁荣之后，竞争加剧，各公司越来越多地以竞争者的逻辑推理为基础来构筑自己的战略体系，利用成本领先、产品差异化和市场集中化的优势获得国际化竞争的成功；与此同时，在特定条件下，国际化企业与东道国及第三国的企业(包括国际化企业)之间在高新技术 研究与开发，互补性产业、全新领域从技术、资金、渠道、产业链等方面寻求一定的合作，以求得共同的利益。如共同开发战略联盟；合作生产战略联盟；避免过度竞争战略联盟；产业链战略联盟；产业协调战略联盟等。 21

三、成长战略 四、公共关系战略 成长战略，是指国际企业在发展、改组和联合等方面采取的方法和手段，与企业成长战略模式基本相同 对国际化经营企业而言公共关系是其进行国际市场营销组合中的一 部分，作为促销的一种手段，用于改善在公众心目中的形象。但随着国 际化经营在深度和广度上的不断发展，国际企业所经历的各种冲突越来 越多，这种冲突可能来自东道国政府、企业、东道国的社会各阶层，如 工会组织、商会组织、社区组织以及先期进入东道国的其他国际化经营 企业等。这就促使企业重视处理好与各类社会群体之间的关系——公共 关系。因而许多国际企业都把公共关系放到战略的位置上予以考虑，并 作为一种单独的管理职能。

第四节 企业进入国际市场的方式和战略选择 一、企业进入国际市场的方式 第四节 企业进入国际市场的方式和战略选择 一、企业进入国际市场的方式 概念： 是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规范化的部署。 形式： 第一，在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口 第二，向目标国家输送技术、资金、工艺，直接或者采用联合方式运用当地的自然资源、劳动力资源生产产品并在当地销售。

一、企业进入国际市场的方式 进入方式: 出口进入方式、 合同进入方式、 投资进入方式、 对等进入方式、 加工进入方式五大类。 24

(一)出口进入方式 出口进入是一种传统的进入国际市场的方式，企业的最终或中间产品在目标国家之外生产，然后运往目标国家。出口进入又分为间接出口和直接出口两种方式。 1．间接出口进入方式 这一方式是指企业通过所在国的中间商(如国内的出口商、国内 出口代理人来)来办理出口业务。其优点是投资少，企业不需向国外 派遣销售人员或开设分店，风险小。但这种进入方式也有其缺点：一 是不利于企业了解国际市场环境和与国外客户保持密切联系；二是由 于企业要向中间商支付较高的手续费，因而非直接出口的盈利性不高。 这种进入方式比较适合商品出口量不大而又缺乏充分经营出口业务能 力的企业。 2．直接出口进入方式 直接出口是指生产企业自行承担一切出口业务。其主要做法有以下 几种方式。 (1) 直接向外国用户提供产品和承接订货；

(2) 参与国际招投标活动； (3) 委托国外代理商代理经营业务； (4) 在国外建立自己的销售机构。 它的优点是 (1) 可以节省中间环节的费用； 可以直接面对国际市场，获取国际市场的需求变动信 息，及时调整生产经营活动； (3) 可以在一定程度上自主决策，控制产品外销。 这种方式也有不足 一般需要建立产品出口的专门机构，甚至在国外建立机构， 并需要聘用专门的国际营销人才，增加一定的费用； (2) 需要自己承担直接出口带来的经营风险。

(二)合同进入方式 合同进入方式是指企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期、自始至终、非投资性的合作合同。合同进入方式和出口进入方式的区别为，前者主要输出的是技术和工艺，尽管它可能会带来新的产品出口的机会。主要的合同进入方式有下列几种。 1．许可证贸易 2．特许经营 3．管理合同 4．建筑或交钥匙工程合同 5．合作生产

(三)投资进入方式 1．独资经营 它是指企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自 负盈亏。如果国外市场需求潜力很大，企业具有国际化经营的经验和 能力时，企业可能考虑采用这种进入方式。 2．合资经营 这是指企业和目标国家的投资商共同投资、共同管理、共担风险 和共享利益。这种投资方式通常是针对目标国家的投资商缺乏资金或 管理能力，而拥有一些国际经营企业所必需优势资源而采用的。另一 种采用情况是为了适应目标国家针对外国企业的市场准入政策。但合 资经营也有缺点，合资双方可能在投资、生产、市场营销以及利润的 再使用等方面出现利益冲突，以及造成核心技术的泄密与扩散等。

(四)对等进入方式 1．补偿贸易 补偿贸易是一种与信贷相结合的贸易方式，如产品返销、互购、部分补偿等。它可以避免外汇短缺所造成的市场收缩，扩大产品出口；可以较为容易也进入贸易保护程度较高的国家。但由于其交易带有信贷性质，交换的对等性和互利性有时难以真正实现。 2．易货贸易 易货贸易是一种以价值相等的商品直接进行交换的贸易方式。它不需要货币媒介，在不动用现汇的情况下出口商品并取得国内急需的设备和产品，交易往往是一次性的，履约时间较短。但其交易的商品具有局限性，达成大宗的易货贸易较难。

(五)加工进入方式 1．来料加工装配贸易 来料加工装配贸易包括来料加工、来样制作、来件装配，以外商为委托方，本国企业为加工方，由委托方提供原材料、半成品，加工方承担加工任务，产品经检验合格后由委托方负责销售，加工方收取相应的加工费。 2．进料加工贸易 进料加工也称以进养出，是指企业购进外商提供的原材料、半成品，加工后产品重新进入国际市场。

二、影响企业进入国际市场方式的因素 (一)影响进入国际市场方式的外部因素 1．目标国家或地区的市场因素 2．目标国家或地区的生产因素 3．目标国家或地区的间接环境因素 4．本国环境因素

(二)影响进入国际市场方式的内部因素 (1) 产品要素密集度 (2) 产品的差别性 (3) 产品技术含量与产品年龄 (4) 产品地位 (5) 产品的服务性 (6) 产品的适应性

2．企业的资源投入要素 企业在管理、资本、技术、工艺和营销等方面的资源越充裕，在 进入方式选择上的余地就越大。反之，资源有限的企业只能勉强采取 投入较小的进入方式。 企业在国际化经营中的实力等级是通过企业在国际市场整合战略 中相应角色、在国际组织中的地位以及管理者的态度等来体现的。对 大多数企业而言，投身国际市场的决心是随着实践经验的增加而增长 的。国际化经营的成功鼓励企业进一步增加海外投入，海外投入的增 加又能够获得更多的国际化经营经验，从而为成功创造前提条件。

三、国际市场进入的战略选择 (一)单一进入战略 (二)循序渐进战略 (三)系统选择战略 国际市场进入方式众多，针对某个具体市场选择何种战略方式？ 如何对全球市场进入战略进行组合？ 从实践来看，企业一般采用以 下三种模式 (一)单一进入战略 (二)循序渐进战略 (三)系统选择战略

第五节 国际战略联盟 所谓国际战略联盟是指两个或两个以上、潜在或实际的竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。尽管企业间的合作和联盟早就存在，但现代意义上的战略联盟自从20世纪80年代以来才开始大量出现，其发展方兴未艾。

一、国际战略联盟的类型 按照联盟企业之间的产品关系，可将国际战略联盟分为以下三类。 (一)水平战略联盟 (二)垂直战略联盟 (三)混合战略联盟

二、国际战略联盟的形式 (一)契约型协议(合同) 国际企业间所形成的战略联盟根据其产品特点、行业性质、竞 争程度、企业目标和自身优势等因素的不同，形式也呈现出多样性， 既可以是正式的合资经营，也可以是几方为了一个特定问题而合作 所形成的短期合同协议。 (一)契约型协议(合同) 契约型协议是指战略联盟各方共同投入资金和力量进行联合研 究、开发、生产以及营销活动等，可以采用许可证、交叉许可证和 交叉营销等方式。

(二)国际联合 (三)股权参与 (四)合资经营 这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的国际型企业之间为了 解决技术与开发带来的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通信、 飞机发动机和制药等行业中这种国际联合是非常普遍的。 (三)股权参与 股权参与是指企业在其他企业中占有少数股权，其目的在于利用 上下游产业链的资源与市场优势。这种方式所建立的是非正式工作关 系，各自仍以独立的实体进行经营活动。 (四)合资经营 由两家或两家以上的企业在共同出资、共担风险和共享利润的 原则上建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。

三、国际战略联盟的动因 (一)开拓市场 (二)分担研究与开发的风险 这个动因是最普遍的，因为国际企业的首要目标就是向国外市场渗透，而建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。 (二)分担研究与开发的风险 先进的技术是国际竞争的关键，研究与开发一般要支付高额的成本，这种情况在电脑、电子、航空等行业尤为突出。在这些领域中，开发新一代技术和产品的费用是任何一家公司，即使是大公司也无法负担的。国际企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。

(三)优势互补 (四)有利竞争 战略联盟可使各方的技能及资产形成互补，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的。 传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段，击败竞争对手，将其逐出市场，因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础的，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，靠合作来竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略。

四、国际战略联盟的有效运行 (一)选择合适的联盟伙伴 (二)规范战略联盟的管理 选择合适的联盟伙伴是建立战略联盟的关键因素，合伙人是否合适关系到联盟的生存和发展。适当的合作伙伴必须能够有助于企业实现其战略目标，双方对结盟的动机是一致的，都有良好的企业声誉。合伙人还必须具有某种专长才能成为联盟的成员，这种长处或优势还要能经得起时间的考验。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很难逃避失败的命运。 (二)规范战略联盟的管理 从联盟建立的开始，应该对各方的责任、义务、权利等明确地加以界定，明确联盟伙伴之间的关系。结合联盟企业的特点，建立专门的战略联盟管理机构或者类似的权责机构，用来在联盟内部建立明确的从属关系和有效的协调机制从而建立起有效的战略联盟管理系统。并制定联盟系统的运行规则，同时确立提升联盟关系的价值准则。

(三)尊重和协调双方的文化差异 (四)坚持竞争中的合作 不同战略伙伴具有不同的文化背景和立法背景。彼此企业文化及立法的差异如果处理不当，将阻碍双方的合作。所以，必须尊重这种差异，特别是尊重对方的核心文化，可以使双方的关系保持必要的弹性。同时，当这种差异威胁到联盟的正常运行时，要及时加以协调，以避免联盟关系的破裂。 (四)坚持竞争中的合作 企业不应忘记，建立战略联盟不过是一种手段，最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力，实现自己的经营目标。因此，联盟各方彼此平等并相互信任是必要的，但绝不是无原则的迁就对方或向对方提供一切。在联盟中不应忽略合作中的竞争因素，过于草率地把核心技术和独特技能让给了伙伴，其结果是使自己的竞争能力下降。因此，战略联盟应该是竞争性合作。

五、战略联盟发展的新趋势 (一)从产品联盟发展为知识联盟 (二)从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟 早期的企业战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和风险，或是为了减少竞争对手的威胁。 随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得研究与开发的难度越来越大，因此企业战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新能力和技术领先地位成为联盟各方所追求的首要目标。 (二)从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟 产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段， 更多地体现为强弱联合的互补型联盟。

(三)从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络 传统的战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的 线性联盟，即当自己对资源存在需要时，对价值链上游活动进行联盟； 当为了产品销售和扩大市场需要时，采用与下游环节的联盟；当为了 对抗主要的竞争对手时，采用与其他公司进行横向联盟。 随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的 联盟网络，即联盟各方围绕具有主导影响力的某一方(联盟中心)，根 据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离 不等、纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括跨国公司，而且也包 括大学、研究机构，乃至其他联盟。联盟的目标指向也不再局限于单 一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信 息、实现能力互补、提供战略柔性、促进知识创造成为联盟网络的主 要特征。

(四)从“硬约束”的实体联盟发展为“软 约束”的虚拟联盟 所谓虚拟联盟是指涉及所有权、以法律作为约束力、彼此相互依存的联盟关系。这是为了适应跨国公司之间在联盟之外日趋激烈的竞争，同时也为了减少联盟日益复杂化的联盟所增加的管理成本而出现的新的联盟形式。虚拟联盟改变了实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进行约束的形式，维系虚拟联盟更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现等，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

小组作业：国际化战略评述 中兴通讯 +宝钢 联想+奇瑞（或吉利汽车）汽车 海尔+哈尔滨啤酒 TCL +中联重科 新希望 +李宁 万向+蒙牛 中兴通讯 +宝钢 联想+奇瑞（或吉利汽车）汽车 海尔+哈尔滨啤酒 TCL +中联重科 新希望 +李宁 万向+蒙牛 分析并评价其国际化过程、方法、动因。 46