第二篇 零售战略与组织 第三章 零售竞争战略 第四章 零售扩张战略 第五章 零售组织设计

第三章 零售竞争战略

建立零售竞争优势 环境分析与确定零售竞争战略 总成本领先战略 差异化战略 本章主要内容 1 建立零售竞争优势 2 环境分析与确定零售竞争战略 3 总成本领先战略 4 差异化战略 目标集聚战略 5

第一节 建立零售竞争优势 竞争优势（Competitive advantage） 第一节　建立零售竞争优势 竞争优势（Competitive advantage） 　　是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。

一、零售竞争优势的来源

二、长远竞争优势 长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。 　　企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。

第二节 环境分析与确定竞争战略 外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素 第二节　环境分析与确定竞争战略 外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素 市场定位 竞争战略 选择 形成核心能力 和竞争优势 内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系

一、宏观环境分析 ◆ 政治法律因素 ◆ 经济因素 ◆ 社会文化因素 ◆ 技术因素

二、行业竞争环境分析 同质竞争 异质竞争 垂直竞争 系统竞争 竞争类型分析 竞争结构分析 现有企业之间的对抗 竞争者讨价还价力量 潜在进入者的威胁 顾客讨价还价力量 替代的威胁

三、内部环境分析 　　利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。 组织的机会

四、市场定位 （一）市场细分 定位（positioning）： 　　是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。 （一）市场细分 零售市场细分（retail market segment）： 　　是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若 干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲 望并要经历相似购买过程的细分子市场。

（二）规划形象 案例：

五、竞争战略选择 图3-6 三种基本竞争战略

第三节 成本领先战略 一、车轮理论生成机理：成本优势 第三节　成本领先战略 　　成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。 一、车轮理论生成机理：成本优势 　　车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多 年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着 新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了 成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零 售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前 发展着。

案例：沃尔玛的成本控制 　　零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典 范. 　　沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 　　　　　　* 进货成本控制 　　　　　　* 物流成本控制 　　　　　　* 其它费用控制

二、 成本领先战略的盲区 ◆ 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本 优势而忽视其它战略。 ◆ 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。

案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 　　美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策 略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服 务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈 到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴 趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯 逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先 的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到 1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。

第四节 差异化战略 差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战 略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方 第四节　差异化战略 　　差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战 略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方 面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种 或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将 因其独特的地位而获得溢价的报酬。

一、差异化战略与服务优势 案例：美国诺顿百货公司 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”

二、 差异化服务战略的误区 ◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这 一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 ◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么 可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者 的价格期望。

第五节 目标集聚战略 目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业 着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略 第五节　目标集聚战略 　　目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业 着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略 不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战 略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化， 集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并 不拥有在全面市场上的竞争优势。 目标集聚战略有两种形式： ◆ 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势 ◆ 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。

案例：反潮流购物广场 　 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL， 位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。 　　这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司， 主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。

一、目标市场的选择 选择标准： 可测量性 可盈利性 可接近性 易反应性 评估要素： 细分市场的规模和潜力 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源　　

二、目标集聚战略的实施 　　集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。

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