主讲人：李汝东 山东质量认证中心 方圆标志认证中心山东分中心 质量管理体系标准 综合级培训 主讲人：李汝东 山东质量认证中心 方圆标志认证中心山东分中心 Mail:lrdong@sdcqm.com.cn
李汝东 山东质量认证中心客户服务主管 具备注册培训师、注册质量工程师、注册质量管理体系审核员、环境管理体系审核员、职业健康安全管理体系审核员资格 主要培训课程包括流程管理、质量管理、认证标准培训、质量改进培训、统计技术培训、现场5s管理，服务客户包括科龙集团、邮电部数据通信局、净雅集团、新汶矿务局、北京768厂等
积极结合实践情况提出问题，供大家共同探讨 课程要求 手机关闭或打到振动状态 课堂上不得接、打电话 课堂上不得私下讨论 积极参与案例讨论和分析 积极结合实践情况提出问题，供大家共同探讨
课程说明 本讲座共12个课时其重要内容包括： 本讲座以标准中各相关要素的深化培训为指导思想 ISO9001标准基础 管理体系总要求/4.1 文件/4.2 管理者职责/5.5.1 目标管理/5.3 5.4.1 有效沟通/5.5.3 资源管理/6 业务运作/7 控制系统/8 本讲座以标准中各相关要素的深化培训为指导思想
从ISO9001标准应用现状谈起 在全国范围内得到了广泛的应用 CNAB2005年1月18日发布认证年报 截至2005年1月全国共发出质量管理体系认证证书132，926份 加上环境、职业健康安全、食品安全、软件成熟度、产品认证、有机产品认证等共发出150，518份 质量管理体系认证占全部认证证书的87.574% 全国共有67家质量认证机构，方圆认证机构共发出质量管理体系认证证书17，377份，占所有认证机构发出的质量认证证书的13.073%
从ISO9001标准应用现状谈起 褒贬不一 认证有效论主要论点： 认证无用论主要论点： 规范了管理流程，理顺了工作关系 提高业务流程的管控能力，提高了工作质量和产品质量 增强了市场竞争力，增强了销售谈判能力 认证无用论主要论点： 加大了工作的复杂程度 认证后产品质量没有明显起色 市场最终认可的是高质量、低成本的产品，而不是证书
从ISO9001标准应用现状谈起 标准应用的误区 盲目崇拜标准。仅仅按照9000标准建立的质量管理体系决不是一个完美的体系，要想真正有效还需要补充大量的控制技术和结合实践而进行的艺术创作。 本末倒置。错误的将应用标准指导管理从而获得认证资格作为目的，而不是手段。 简单拿来主义和八股主义。建立管理系统不是立足于管理理论、标准要求和企业实践的结合，而是简单的拿来主义和生搬硬套。 以应付认证审查，通过认证为“大任”
从IS09001标准应用的谈起 质量管理应用的主要问题 标准理解不到位 文件“刻在了花岗岩上”，未能“与时俱进” 内部管理“两层皮”或“多层皮”。未能将质量管理体系与企业行政管理体系、财务管理体系、人事管理体系有机地成为一个整体 “流行的就是有效的”。盲目追求新的时髦的管理理念和工具。
ISO9001标准基础 质量管理体系过程模式 营销流程 顾 客（和其他相关方） 满 意 顾 客 (和其他相关方) 要 求 质量管理 体系 战略决策 投资管理 组织架构 标准化建设…… 质量管理体系过程模式 顾 客（和其他相关方） 满 意 顾 客 (和其他相关方) 要 求 持续改进 监控流程 统计流程 改进流程 管理职责 质量管理 体系 资源管理 测量、分析、改进 人力资源 财务管理 设施设备 品牌管理 …… 输出 输入 产品实现 产品 业务运作
ISO9001标准基础 认知质量管理体系构架 质量管理体系 P 5.4 7.1 8.1 规划 D 7.2~7.6 实施行动 组织架构 计划活动 职责 惯例 文件 流程 资源 5.3 质量政策 P 5.4 7.1 8.1 规划 质量管理体系 D 7.2~7.6 实施行动 持续保持并改进 C 8.2 8.3 监督、测量和纠正调整 A 5.6 8.2.2 8.4 8.5 管理评审
流程运作程序应能给出运行的标准和监控方法 ISO9001标准基础 注意对外包流程的识别、评价和策划 持续改进之管理图（ISO9001标准的骨架PDCA） 流程运作程序应能给出运行的标准和监控方法 流程识别、评价和策划 质量方针/战略 流程的策划应能确定每个过程在体系中的作用（功能定位，也可说是对系统总体方针和目标实现的贡献），应能确定与其他过程之间的接口、相互之间的逻辑顺序 质量目标运作程序 P A 分析总结和改进 D 实施运作和管控 C 监督、测量和纠正调整
ISO9001标准应用/1.2 应用原则 删减原则 自愿选用原则 可用于内部和外部质量保证 具备广泛的通用性 可删减原则 允许删减的范围：仅限于第7章 产品实现过程 允许删减的条件：删减不影响企业提供满足要求产品的能力或责任
ISO9001相关术语 质量管理系统的重要组成部分 ISO9001标准中供应链 产品服务 产品服务 供方 组织 顾客 向组织提供产品和服务 是组织为了获得顾客满意和经营成功，而选择的合作伙伴 提供产品和服务以获得顾客满意的单位 接受组织的产品，以期获得特定的价值和能力，或者是获得某种解决方案的单位或个人
ISO9001相关术语 过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 人、设备、工具 一组相互关联 和相互作用 的活动 输入 输出 就是活动或过程开展的方法，用来描述输入、输出、活动顺序和方法，以及人员工具等 从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动 程序：为进行某项活动或过程所规定的途径
ISO9001相关术语 理解要点： 质量：一组固有特性满足要求的程度 。 顾客是质量好坏的最终判定者。 准确理解顾客要求是抓好质量的前提。 顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求和其他一些个性化需求） 好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之为最佳质量。
顾客感知模型——顾客如何看待质量 多体现为满足顾客的潜在要求 所有的特性都会从有魅力到当然转换 质量的“雷区” 满足感 满足 不充分 充分 有魅力的质量 物性的充分状况 不充分 充分 一元的质量 质量的“雷区” 当然的质量 不满足
顾客感知模型——顾客如何看待质量 达到0投诉 获得忠诚顾客 满意度的持续增长 低 高充分性 当然（雷区）质量 低 高充分性 魅力质量 顾客满意 低 高充分性 魅力质量 高 顾客满意 达到0投诉 获得忠诚顾客 高 期望质量 低 高充分性 低 满意度的持续增长 顾客满意
管理体系总要求（4.1） 对管理的各阶段提出了要求 P 策划 D 执行 C 监测 A 行动 1、投入充分资源 2、培训和沟通确保参与人理解和执行策划的结果 3、严格执行（没有执行，再完美的策划也无法产生效益！） 1、依据方针、目标识别所需的过程（应包括外包过程，如订做产品、委托计量检定） 2、识别各过程的目标（为实现目标所需做出的贡献） 3、识别各过程之间的互动关系（逻辑顺序、过程之间在人流、物流、资金流、信息流方面的接口界面和方式） 4、识别各过程运作方法 5、识别关键监控点及控制的方法 6、识别所需的资源（人、财、物、信息） 1、对过程运作的关键点实施监控，以及时了解过程运作的符合性和有效性 2、及时反馈监测的结果 1、分析判断不合格信息的严重程度，并采取相应的纠正和调整 2、综合利用监测信息进行分析总结，以判断过程的有效性、效率并识别改进的机会 3、实施相应的改进措施
孙悟空的紧箍咒为什么不见了？ 大家都知道有个西游记团队 团队里面有个“牛人”就是孙悟空 他武力超群，承担着赶妖除魔的重要任务 但他毕竟是个牛人，性格极其放荡，曾经大闹天空，连天爷老子也不怕 什么佛法、规矩到他这里都是无用 于是观音给他带了一个紧箍咒，违规就念咒惩罚他。 紧箍咒成了他的心病，所以取经成功、终成正果后，他第一件事就是请求观音给他取掉紧箍咒 观音说，不用我来取，你看看，你的紧箍咒已经不见了 孙悟空一摸头，果然紧箍咒已经不见了 为什么？
孙悟空的紧箍咒进么不见了？ 观音笑着对孙悟空说，佛法在你心中，紧箍咒对你已经没有作用了，当然就不会存在了 佛法代表着规则 紧箍咒就是违反规则的惩罚 当一个 规则不被大家接受的时候，只能…… 当一个规则被大家从心里接受的时候，一切紧箍咒都用不上了 这是一个值得大家思考的问题。
应该怎样看待公司里面的文件？ 在企业里面，文件的规定就是企业内部行为、做事的规则 我们怎样看待这些文件呢？ 我们是不是感觉到这些文件令人讨厌呢？ 它就是法律？ 我们有没有促使按照文件执行的紧箍咒呢？ 没有最完美的规则？但必须有完美的执行
在能够满足文件受控的前提下，文件的形式和详略程度应取决于组织的实际情况 文件要求——文件的范围/4.2 描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系 质量手册 在能够满足文件受控的前提下，文件的形式和详略程度应取决于组织的实际情况 描述过程运作的职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系 程序文件 描述具体业务活动的操作方法和标准 作业文件 质量手册的内容包括：体系的范围、各过程的功能定位、各过程之间的关系、以其他文件之间的关联性 描述运作的情况和结果 质量记录 描述针对特定项目、合同和产品所需的管理和技术措施 质量计划
文件作用4.2 用文件形式将体系、过程和活动进行固化，即建立一系列标准化理，建立文件化管理的过程又被称为建立规范化管理体系，但为什么需要文件化？文件有什么作用？？
文件作用/4.2 反对文件化/标准化的理由 扼杀了创造性，导致停滞不前； 妨碍了以顾客为中心； 增加了独断专行的官僚作风； 使工作不灵活； 浪费时间； 只能描述最低的可接受的产出。
赞成文件化/标准化的理由 文件作用/4.2 标准化不是目的而是手段； 工作有了统一、有序的安排，透明高效； 为培训提供了基础； 为测量业绩提供了依据； 使改进成为了可能，研究最好的 运作方法； 标准化为企业建立了发展档案， 巩固业绩。
文件作用/4.2 正确看待 建立标准、编制文件是管理的手段，而不是目的 文件的内容，不要被看成“刻在花岗岩的墓志铭——一百年不变”，而是动态的，将会随着管理的需要不断的完善 文件的内容表述了流程运作的方法和思路，代表了公司的管理和技术成果，这将是与员工沟通意图、培训员工的有力支持 确保重复性过程和活动得到持续和保持 文件为实现持续改进提供了保障 眼睫毛型组织 学习性组织 能力水平 人才周期
目的是确保文件充分、有效，能够指导经营和管理 内部文件管理/4.2 编制 审批 分发 使用 评审 修订 作废 每份文件均须经过相关人员评审和授权人员的批准 确保相关人员得到充分、适用的文件，并确保文件清晰和可识别，同时确保文件是最新版本 当文件相关的组织结构、业务流程、资源等发生重大变化时，当文件使用一定周期后，应重新评审文件是否充分、适用、科学 所有的修订应按原审批手续重新审批；修订后应能够清晰的识别出文件的修订状态，采取适宜的措施防止文件使用人员错误的使用老版本和已作废文件
目的是确保收集、使用充分、有效的外来文件 外来文件管理/4.2 识别 收集 确认 分发 使用 再确认 作废 识别出体系、流程和活动运作过程中需要执行的相关法规、标准和要求等外来文件，并收集、登记 确认外来文件是否适用于本组织，确认外来文件是否为最新版本 任何一份外来文件均可能修订和换班，应定期收集该类信息并定期确认外来文件是否为最新版本
记录作用/4.2 记录有什么作用？ 什么是记录？ 阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件 提供体系、过程和产品满足要求的证据 为追溯过程和产品的历史、去向提供依据 为分析判断现状从而实现持续改进提供依据 是信息的传递、分析、决策利用等信息管理的基础
记录管理/4.2 记录管理是是信息管理的基础 识别所需的记录 策划纪录的内容和格式 记录产生和传递 归档和保存记录 检索查阅记录 过期处置记录 信息规划： 1、依据流程运作和管控的需要，规划保留什么信息，用什么方式保留。这时，应注意和企业信息化建设互动 2、规划的结果应经过评审和批准 信息管控 1、记录产生、传递和保管的职责、要求 2、记录传递的要求，应包括传递时间要求、传递路线要求 3、记录最终保管的职责和要求，应包括保管的周期和保管环境 信息应用： 1、应确保记录查阅、检索的方便性 2、必要时，可能设置检索、查阅的权限，比如涉及到企业机密的记录 信息销毁： 1、超出保管期的记录需要销毁 2、针对涉及企业机密的记录，应考略特定的处置权限和管控措施
管理职责——我们身边的管理 生日会 春游 工厂参观 ……
管理职责——我们去野餐，您就是野餐队长 原来这就是管理！！ 做好计划，您的计划可能包括 战略（方针、宗旨） 清晰的目标） 做好计划，您的计划可能包括 野餐的宗旨——让所有的人员增加交流的机会，从而促进员工之间人际关系的和谐 04野餐目标——使所有新员工之间以及和老员工互相认识，促进员工之间成为生活中的朋友 野餐安排：04年5月4日…… 您可能还要将所有人分为钓鱼组、商务组、烹饪组、烧烤组、娱乐组、商务组等 安排人员：老李擅长垂钓，负责钓鱼组；小王能歌善舞，负责娱乐组…… 为了野餐目标顺利完成，您又制定了详细的野餐暂行规定，并由野餐副队长负责对大家进行监督 为了野餐的顺利进行，您又要和参加人员沟通、协商出发、集合的地点，又要和财务经理协调资金，还要和车队队长协调车辆…… 详细的流程安排 组织 人事 协调 控制 原来这就是管理！！
管理职责—ISO9001给最高管理者界定的职责/5.1 5.2 5.3 计划 组织 人事 协调 控制 确定公司的组织架构； 规划监控体系； 定期主持对管理体系的评审，以确保公司基本政策、方针、战略目标、组织架构、管理构架、资源状况等等是充分、适宜、有效性 确定以顾客为中心和以法规为准绳的基本政策； 制定企业发展的基本方向、宗旨和原则（如质量方针、财务方针、用人方针） 规划企业的中长期目标 规划管理系统 构建内部沟通系统；识别沟通流程 任命管理者代表 提供充分的资源
管理职责——ISO9001给各级管理者界定的职责/5.5.1 计划 组织 人事 协调 控制 确保公司组织架构的顺利推行，并确保组织分为健康、向上 规划分管业务单元的监控体系； 对分管业务单元运作状况进行监控 针对业务运作的偏差进行实时地纠正和调整 持续改进分管的业务流程 依据公司基本政策、方针、原则和战略目标规划本部门的目标 规划本部门业务流程 做好上下左右的沟通 根据不同人员的特点安排适合的工作 培养下属 识别岗位人员的需求
常见问题是责权不匹配，导致管理者代表作用发挥不充分 管理职责——界定各类人员职责和权限/5.5.1 5.5.2 界定岗位职责和权限的步骤 岗位职责和权限界定原则： 无职能遗漏 责、权匹配 责任不交叉 明确管理者代表的职责和权限 组织结构设计 岗位设计 岗位工作分析 岗位说明 常见问题是责权不匹配，导致管理者代表作用发挥不充分
沟通/5.5.3 沟通就是信息、思想和情感在个人和群体之间传递的过程。 企业经营管理过程关键就是对人流、物流、信息流、现金流的管控 信息流是企业内部的神经系统，一旦信息流不通畅，哪将会是什么结果？ 经营、管理决策和控制均离不开有价值的信息 在一个企业里面，对信息的“贪污”，比对现金的贪污造成的损失更大
沟通/5.5.3 是最常见的沟通方式 1. 口头沟通 比如各种例会 2. 会议沟通 常体现各种报表和汇报 3. 书面沟通
沟通/5.5.3 沟通管理的关键点 确保及时准确地获知经营所需的各类关键信息，是确保管理者进行有效管理和控制的基础。 识别组织经营过程中所需的关键信息（沟通什么？） 识别哪些部门或人员需要这些关键信息（谁和谁沟通？） 为确保这些关键信息能够及时、准确的传递给所需要的人员或部门，应该选择何种信息传递方式（如电话、传真、网络等）（如何进行） 根据以上策划的结果，形成信息沟通过程，并组织落实 确保及时准确地获知经营所需的各类关键信息，是确保管理者进行有效管理和控制的基础。
管理评审/5.6 最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动 评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性 评审内容： 评审时机： 评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状 评价质量管理体系改进的机会和变更的需要 评价质量方针和质量目标 评审时机： 根据企业具体情况，确定固定的评审周期 组织内外环境发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等） 评审结论：应包括以下方面有关的任何决定和措施： 质量体系及其过程有效性的改进； 与顾客要求有关的产品的改进； 资源需求
管理评审/5.6 管理评审流程 专家会诊 体检报告 收集反映质量管理体系持续有效性、适宜性、充分性的信息 依据各类信息进行充分的分析、论证，对质量管理体系作出诊断结论 制定治疗方案 执行治疗方案 组织落实改进方案 根据诊断结论作出如何改进和调整的决策
有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐，甚至没有意识到要砍得不是那片丛林。 一个广泛传播的案例 我们走进一个丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦、好不容易清除完这一片灌木丛，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦任务后的乐趣时，却猛然发现，需要清除的不是这片灌木丛，而是旁边的那一片。 启示： 有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐，甚至没有意识到要砍得不是那片丛林。
游戏 请写出您自己的目标
制定出切实可行的目标/5.4.1 目标应和公司的宗旨、方针和战略目标相一致！ 准备与预防措施 计划与审议 团队建设 团队与个人发展 重要 优先级B 优先级A 准备与预防措施 计划与审议 团队建设 团队与个人发展 涉及公司战略发展 危机和紧急情况 有最后期限的任务 急待解决的问题 不紧迫 紧迫 该往哪走呀？ 闲聊的电话 干扰 鸡毛蒜皮的事 电话 不必要的会议 解决团队成员的问题 优先级D 优先级C 不重要
制定好的目标/5.4.1 SMAT原则 具体Specific 可以衡量Measurable 行为导向的目标（与企业战略一致，具备挑战性）Action-oriented 立足现实可实现的Realistic 有时间和资源限制Time and resource constrained
目标是要执行的/5.4.1 规划实现目标的职责、权限、步骤、方法和时间表，制定目标实施方案 安排对目标实施方案及目标完成情况的监控方案 调配资源，并组织实施 监控目标及其方案的落实情况，并根据监控结果及时纠正、调整和改进目标及其方案
案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
怎样解决这个问题？ 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。
从两个最常见的词谈起 什么是顾客？什么是订单？ 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
你知道顾客将会哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy）， 容易与之做生意。
流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
为什么会这样呢？ 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 ——信息的不对称
质量管理体系策划/5.4.2 策划的出发点：确保质量方针和目标实现。 策划的任务： 质量策划的结果往往体现为各类文件。 确定实现目标所需的过程 确定过程之间的接口关系 确定每个过程运作的最佳方案 质量管理体系策划包括体系建设策划和体系更改策划，在体系或其某个组成部分更改时，应识别此更改可能导致其他方面的更改 质量策划的结果往往体现为各类文件。 策划的质量是质量管理文件适宜性、有效性和充分性的决定性因素。
卓越流程策划的工作步骤 流程目标 流程现状分析 优化方案设计 流程预演试验 方案评估和改进 流程运作程序 没有调查就没有发言权 流程设计的依据和方向。每个工作流程运作的目标都需要最大化的支持下一个环节工作流程的实施 没有调查就没有发言权 头脑风暴，产生优秀的创意 大胆假设，小心求证。——这是科学、严谨的工作思路
流程策划应遵循的原则 策划内容应包含5W2H Why：为什么做这项工作 Who：谁来做能够取得最好的效果 What：完成这项工作具体应包含哪些细节活动 When：什么时候做是最佳的时机 Where：在什么地点作能够取得最佳的效果 How：每个活动细节具体应该采用什么样的方法 How much：完成这项工作需要投入哪些资源
策划应遵循的原则 顾客导向原则 与其它流程接口清晰原则 流程最短原则 按策划的结果执行应能够满足顾客顾客要求和期望 流程目标的定位应能够最大化的支持下游流程的运作 与其它流程接口清晰原则 每个流程的起点均必须是上游流程，终点必须是下游流程 需要明确和上下游流程之间的职责、物品、信息、资金等方面的交接关系 流程最短原则 活动尽可能少 活动顺序尽可能为直线 没有重复的活动 尽可能少的等待、交转
策划应遵循的原则 流程的可操作原则 关键点原则（80/20原则） 信息流动及时、准确（IT技术的支持） 产出与投入匹配原则 符合标准要求原则 操作方法应建立在可获取资源水平的基础上 流程规则应获取企业文化和团队所有成员内心的支持 关键点原则（80/20原则） 信息流动及时、准确（IT技术的支持） 产出与投入匹配原则 符合标准要求原则
管理评审/5.6 最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动 评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性 评审内容： 评审时机： 评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状 评价质量管理体系改进的机会和变更的需要 评价质量方针和质量目标 评审时机： 根据企业具体情况，确定固定的评审周期 组织内外环境发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等） 评审结论：应包括以下方面有关的任何决定和措施： 质量体系及其过程有效性的改进； 与顾客要求有关的产品的改进； 资源需求
管理评审/5.6 管理评审流程 专家会诊 体检报告 收集反映质量管理体系持续有效性、适宜性、充分性的信息 依据各类信息进行充分的分析、论证，对质量管理体系作出诊断结论 制定治疗方案 执行治疗方案 组织落实改进方案 根据诊断结论作出如何改进和调整的决策
6 资源管理
6.1 资源提供 组织提供的资源主要应用于： a）为实施现有的质量管理体系的过程和为改进这些过程所需的资源，包括可用的外部资源。 b）组织应及时识别由于内外部环境变化而引起的资源需求并及时提供这些资源。随着组织的不断发展，资源提供是动态的。主要源自：组织内外部环境的变化、持续满足顾客需求、改进的需求等方面。 c）为达到顾客的满意所需的资源。
6.1 资源提供 资源包括: ——人员； ——信息； ——供方； ——基础设施（组织运行所必需的设施、设备和服务如：技术、消防的体系）； ——工作环境；（生产环境、试验环境） ——支持性服务（图书馆、保安、物业管理、通讯、运输、食宿）； ——财务资源。
人力资源管理/6.2 目标：确保岗能匹配 人力资源管理核心内容 识别各岗位人员的能力和意识要求——编制岗位任职要求 人员配置 招聘 调配 兼职 确保岗能匹配的措施 岗前技能鉴定 培训 训练 职业发展
人力资源/6.2 员工能力 对能力要求可从以下四个方面适当考虑： 指完成特定职责所规定的工作任务的本领。 ——教育程度； ——身体自然条件（性别、高、矮、胖、瘦、健康程度等） ——思想意识； ——接受的培训； ——具备的技能； ——工作经历。 ——其他特殊要求：外语水平
人力资源/6.2 员工应具备的意识： 意识的培养： 全员参与意识 问题意识、改进意识 顾客满意意识 规范意识 要求：职责、重要性、对满足顾客要求的影响程度、改进方法的掌握及运用程度等方面理解到位，并通过本职工作体现出来。 意识的培养： 企业理念、价值观的确定 制度建设和推行 宣传和培养 强有力的监管 激励
组织必须识别为实现产品的符合性所应具有的设施,并在提供这些设施的同时还要对这些设施给予维护。 6.3基础设施 组织必须识别为实现产品的符合性所应具有的设施,并在提供这些设施的同时还要对这些设施给予维护。 设施包括： ——建筑物、工作场所（包括办公和生产场所）和相应的设施（如水电气暖等设施）。 ——过程设备，过程运作所需的设备、工具等 ——支持性服务（如交付后活动的维护网点、咨询及运输等）。
6.4工作环境 工作环境 ——物质的：如厂房空间大小 ——社会的：如人际关系和干群关系 ——心理的：如尊重、互爱的环境 指人员作业时所处的一组条件。这些条件包括： ——物质的：如厂房空间大小 ——社会的：如人际关系和干群关系 ——心理的：如尊重、互爱的环境 ——环境的：如：温度、湿度、光照、清洁度、噪声、振动、粉尘和空气流动等 组织必须对实现产品符合性所应处的工作环境加以识别并对工作环境中人的因素和物的因素加以管理。
7 产品实现
7 产品实现 与产品有关要求的确定 设计与开发 生产/服务准备 加工制造/服务提供 交付 交付后活动 7 产品实现 与产品有关要求的确定 设计与开发 生产/服务准备 加工制造/服务提供 交付 交付后活动 将原辅材料转化为顾客所需产品和服务的过程 实现产品从企业到顾客的转移 一般包括：企业对顾客的支持（如安装、指导使用等）或问题处理(如投诉处理） 一般包括：市场研究、法规研究、销售合同谈判、合同评审、投标等活动 将与产品有关的要求转化为产品特性和加工/服务提供方法的过程 一般包括：物料准备（采购）、人员、设备、工作环境准备等
产品实现的策划/7.1 产品实现过程的策划 产品实现过程的策划包括从识别、确定、评审产品要求、设计开发、采购、制造、产品防护到交付后活动包括售后服务的所有过程，策划内容为： ——产品的质量目标或合同的要求；包括对顾客的技术规范的参考; ——针对某一具体产品所需的过程、文件和资源需求； ——识别并提供针对某一具体产品所需的资源和设施； ——过程中涉及的验证和确认活动以及验收准则； ——质量记录应为过程和产品的符合性提供证据。 策划的结果一般形成文件（质量计划）。
产品实现的策划/7.1 产品过程与子过程 ——产品实现是实现产品所要求的一组有序的过程与子过程。 ——这些产品的实现过程使组织获得产品，产生增值。 ——这些过程中，一个过程的输出将直接形成下一过程的输入。 ——过程和子过程的相互影响可能是复杂的，形成一个网络。 ——组织应结合产品特点，识别自身产品实现的过程和子过程。 ——组织应明确产品实现过程的顺序和相互关系。
产品实现的策划/7.1 质量计划 质量计划指规定用于某一具体情况的质量管理体系要求和资源的文件。通常，质量管理体系要素包括质量惯例，职责的分配和活动的顺序。 ——组织建立质量管理体系，当某一具体的合同、产品要求、管理控制项目、与现有产品不同时，一般应形成质量计划。（本条款运行重点） ——当组织的质量管理体系未形成文件时，质量计划可作为独立的文件。也可作为其它文件的组成部分。
与顾客有关的过程/7.2 与产品有关要求的确定 ——采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息，确定恰当的产品要求。 ——与产品有关的要求包括: a)顾客明示的要求:顾客规定的产品要求可能涉及产品质量要求、可用性、交付、支持服务、价格等； b）顾客未作规定，但预期或规定的用途所必要的要求； c）产品的义务，包括法律法规的要求和其它社会要求。 d）组织确定的任何附加要求。（商业信誉、价格、有关产品/服务承诺）
与顾客有关的过程/7.2 确定与产品有关的要求的手段一般包括： 体现与产品有关的要求的文件一般包括： 市场调研 合同洽谈 国家法规、标准、国际公约等的研究 产品技术分析 竞争的考虑 体现与产品有关的要求的文件一般包括： 销售合同/协议 销售订单 产品标准 产品介绍文件（如说明书、产品广告等）
与顾客有关的过程/7.2 与产品有关的要求的评审 本条款规定了组织对产品要求进行评审的对象、时间、内容、结果的记录和修改方面的要求。需要注意的是： ——评审时机：组织向顾客做出提供产品的承诺之前； ——评审对象：包括组织已识别的顾客要求和组织自行确定的附加要求（适当时包括产品目录、产品广告内容等）； ——评审的结果以及对于评审过程提出的问题的解决和评审结果的实现等跟踪措施均应保持记录； ——当产品要求发生变更时，相应的文件应得到修改，并应把变更的要求通知相关人员。
与顾客有关的过程/7.2 通过评审应达到以下目的： ——确保准确理解了顾客及其他相关要求，供需双方理解不一致的要求已得到解决； ——产品要求一般要求形成文件； ——组织有能力满足顾客要求（顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求等）。
与顾客有关的过程/7.2 顾客沟通 ——沟通的目的 ——确保售前、售中、售后与顾客进行沟通。 充分和 准确理解顾客对产品的要求和期望； 充分与准确地掌握顾客对产品的满意信息，以此作为监控顾客满意以及实施改进的输入； 让顾客充分了解产品使用和维护相关的信息，确保顾客获得最大产品价值 ——确保售前、售中、售后与顾客进行沟通。
与顾客有关的过程/7.2 组织应： ——识别与顾客沟通所需进行的活动作出过程的安排并予以实施。（文件） ——针对以下方面，识别需进行的活动： a）顾客关于产品要求的信息； b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改; c)在产品实现过程中以及向顾客提供产品后顾客的反馈信息，包括投诉或抱怨。认真诚恳善待查每一位顾客，使之产生正效应，主动承认错误，尊重顾客；
设计和开发/7.3 输入 输出 与顾客有关过程 一系列智慧和技术创作活动 采购、生产过程 产品功能和性能要求 法律法规对产品的要求 顾客提出的要求 过去设计的类似经验等 产品标准（产品特性，如功能、性能、可靠性、可维修性、安全性等标准） 产品加工方法和工艺标准 原料、半成品、成品质量标准及验收方法 产品说明书等等
设计和开发/7.3 设计和开发的控制要求 设计和开发过程是一个复杂的智力创作过程，同时设计开发运作的质量是决定后续采购、生产能否高质量、低成本、高效率运作的前提。标准要求设计开发采用项目管理方式，包括： 实施设计开发前应针对每个设计开发项目进行策划 在设计开发进行的各阶段中安排事宜的评审、验证和确认活动，以确保及时发现设计问题。 对每一个设计更改实施控制。
设计和开发/7.3.1 在设计和开发策划中： a）明确划分设计开发过程的阶段，规定各阶段的工作内容和要求； b）明确规定在每个设计开发阶段需开展的适当的评审、验证和确认活动，包括活动的时机、参与人员和活动要求； c）明确各有关部门和人员在参加设计开发活动中的职责和权限； d）对参与设计开发活动的不同组别之间的接口关系要作出规定，确保既各负其责，又能保持工作有效衔接与信息正确交流 e）策划的输出应形成文件，且应适时予以更新。
设计和开发/7.3.2 设计和开发输入 ——与产品要求有关的设计开发输入必须予以规定，并形成文件； ——组织必须评审所有与产品要求有关的输入。应确保输入的充分和适宜，评审中应特别注意那些不完整的、含糊或矛盾的要求，应与提出者一起澄清和解决； ——正确地确定设计开发输入是保证设计开发质量的必要前提和验证设计开发输出的依据。
设计和开发/7.3.2 输入包括： ——产品有关功能和性能方面的要求；（产品功能、寿命、可靠性、可维护性、成本目标等） ——以前类似设计提供的信息；（类似产品优缺点的对比） ——相关的法律和法规的要求；对强制性标准规定的要求，组织必须满足； ——对确定产品的安全性和适用性等至关重要的特性的要求（奥拓汽车的可维修性设计案例）； ——设计和开发所必须的信息及其他要求。（技术开发可行性、资源需求、竞争对手的分析：）
设计和开发/7.3.3 设计和开发输出 ——设计输出是设计和开发的结果，应满足设计输入的要求，具有可验证性； ——设计开发输出必须形成文件； ——必须对设计输出进行验证； ——设计开发输出应为生产和服务的运作提供适当信息； ——应包含或引用产品验收准则； ——设计输出应规定对人身和财产有重要影响的产品安全性要求； ——设计输出文件因产品的不同而不同，在发放前应由授 权人员予以批准
设计和开发/7.3.3 输出的文件一般包括： ——产品规范/图纸（包括质量特性相关的数据）； ——工艺文件； ——作业指导书； ——配方； ——零部件清单； ——零部件采购要求； ——进货、半成品、成品验收标准、验收方法； ——产品说明书等
设计和开发/7.3.4 设计和开发评审 ——目的在于评价开发各阶段成果满足要求的能力，早期避免产品缺陷，并识别问题采取改进措施；最大限度实现等强原则； ——组织应规定在适当阶段必须开展设计开发评审，对此应做出规定； ——不同阶段，设计开发评审的范围、内容要求、方式可能不同，但目的相同；（工艺性/可行性、技术先进性、可采购性、可维修性、故障分析、美观、风险等） ——评审结果和评审决定采取的措施及其实施情况应予以记录。 ——评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。
设计和开发/7.3.5 设计和开发验证 ——验证应在设计开发过程中进行，确保设计开发的输出满足输入要求； ——当验证结果表明设计开发输出未能或部分未能满足输入要求时，应决定采取有效的跟踪措施包括更改设计以满足要求； ——验证结果和跟踪措施应予以记录； ——验证方法包括： a）变换方法进行计算；b）进行试验和证实； c）将新设计与已证实的类似设计进行比较； d）对发放前的设计阶段文件进行评审； e）以往设计所吸取教训的总结。
设计和开发/7.3.6 设计和开发确认 ——设计开发确认在于确定设计开发的产品满足预期使用要求的证据； ——确认通常在预定的使用条件下进行，对确认的方式条件应当做出明确规定； ——确认一般应设计开发完成后、批产品正式生产或服务正式提供之前进行 ，如：单件产品则应在正式交付前进行。 ——如果在产品交付或实施前确认不可能做到，则必须在此前最大限度地完成可能进行的部分确认，部分确认的时机、方法及要求应明确规定； ——确认的结果及跟踪措施应予以记录； ——确认结果表明设计开发产品不能或不能全部满足预期使用的要求时，应采取有效的跟踪措施，以满足要求。（样件计划）
7.3设计和开发 设计和开发更改的控制 ——对任何一种原因引起的更改，组织应： 1、识别：确定更改的需要、可行性； 2、形成文件并受控：文件中应明确更改的原因、更改的内容和更改对交付产品的影响程序，并对此进行评价； 3、必要的评审、验证和确认：如更改对产品的影响程度较大时，应确定对更改进行评审、验证和确认（更改的评审包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响）； 4、批准：对确认的更改进行批准才能实施更改； 5、记录：对更改评审的结果和跟踪措施应予以记录。
7.4 采购
7.4 采购 采购过程 ——采购产品控制范围：原材料、外购、外协件、服务（劳务）等 ——采购过程控制要点包括： 7.4 采购 采购过程 ——采购产品控制范围：原材料、外购、外协件、服务（劳务）等 ——采购过程控制要点包括： 1、识别采购产品对随后实现过程及其产品的影响程度及产品特点； 2、对供方的评价和选择； 3、采购信息； 4、采购产品的验证； 5、对供方定期进行评价
供方的评价和选择：包括提供“外包过程”供方 7.4.1 采购控制 供方的评价和选择：包括提供“外包过程”供方 ——规定选择、评价和重新评价的准则； ——评价方式一般可采用： a）对供方产品质量、价格、交货情况、服务、安装业绩进行评价； b）对供方的资质、质量保证能力、遵守法律法规情况进行评价； c）调查供方的顾客满意度的情况； d）调查供方与履行能力有关的财务状况； ——评价的结果引起的必要措施应予以记录并控制。 ——动态监测与重新评价：（制造过程监控、能力、质量稳定性、服务供货及时性、价格/质量比等）
采购/7.4.2 采购信息 1、组织制定采购文件，适当时可包括： ——产品、程序、过程和设备的批准要求； ——有关供方人员资格要求； ——有关供方质量管理体系的要求 2、组织必须在采购文件发放前，采取必要的控制手段（如批准的方式），确保采购要求是适宜的与充分的。 3、采购文件的典型形式 技术标准、验收规范、合同/协议、采购计划、采购单等；
采购/7.4.3 采购产品的验证 ——验证方式： 1）由组织在组织的现场实施检验或其他活动； 2）由组织在供方的现场实施验证； 3）由顾客在供方的现场实施验证。 ——在供方的现场验证，组织应在相应的文件中规定验证的安排和产品放行的方法。 ——验证活动包括：检验、测量、观察、工艺验证、提供合格证明文件等。
生产控制/7.5.1 与设计的符合性 素质、技能、状态 原料 人员 方法 科学性、可行性 充分性、完好程度、可靠性、安全性 产品质量 粉尘、湿度、振动等 设备工装 过程监控 环境 关键过程参数的波动
生产控制 生产控制/7.5 .1 1、生产过程包括产品的加工、放行、交付和适用的交付后活动等阶段。 2、生产控制的目的：确保过程受控。 3、控制的内容主要体现在：人、机、料、法、环、测等
生产控制/7.5.2 生产及服务提供过程的确认（特殊过程） 对形成的组织内部的产品不能由后续的监视与测量加以验证时，组织应对任何这样的过程实施确认。包括仅在产品使用或服务已交付之后才显现的过程 组织应对过程（包括特殊过程）实施确认，适用时应考虑： ——为过程评审和批准所规定的准则；如：工艺管理制度、特殊过 程确认准则等 ——确定最佳工艺参数、具体的方法，制定相应的方法和程序，并按规定实施； ——过程所用生产设备和/或设施的能力认可； ——操作该过程的人员应具备的能力与资格认可。 ——设备、人员或过程鉴定记录的要求。（工装管理） ——过程的再确认（按规定时间间隔或发生问题及过程发生更改后进行）。注：影响过程能力的主要因素发生重要变化时 ——确认可采用作业准备验证、过程能力指数、模拟试验(演习）、验证或顾客参与评审等方法。
生产控制/7.5 .3 标识和可追溯性 ——产品标识目的：一般为防止不同种类产品间的混淆，可以对产品采用统一的标志（标签、标牌、色标、印章、区域等）或标记方法（名称、型号、规格、数量、批号等）； ——适当时如果不标识不会引起产品混淆或无可追溯性需求时，也可以不对产品进行标识； ——产品包括采购产品、中间产品和成品即产品实现全过程；
生产控制/7.5 .3 ——产品状态标识 适当时，组织在运作过程中对产品的测量状态（待检、合格、不合格、待定）及加工状态（已加工、待加工）要进行标识。 ——可追溯性 是指追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力 当合同、法律法规和组织自身（考虑管理控制或减轻风险）对可追溯性有要求时，组织应控制并记录唯一性标识。
生产控制/7.5 .4 顾客财产 顾客所拥有的，向组织提供的产品、设施、财物和信息资料等，并有组织控制；包括： ——顾客提供的构成产品的部件或组件（贴标产品、特供产品标识）； ——顾客提供的用于修理、维护或升级产品； ——安装和服务过程中涉及到的顾客的财物； ——代表顾客提供的服务，如：将顾客的财产运到第三方； ——顾客知识产权的保护，包括规范，如图样。 组织对这类产品应进行识别、验证、保护和维护；当出现丢失、损坏或不适用的情况时应记录并及时报告顾客。
生产控制/7.5 .5 产品防护 ——当产品在组织内部处理，直至成品完成送至顾客约定的地点由顾客接收之前，组织对产品均负有防护责任。 ——产品指生产和服务运作过程中组织需向顾客提供的产品及其组成部分，包括采购产品、中间产品和成品及包装。 ——必须针对顾客要求的产品特性提供有效的防护措施，以防止在交付至顾客前丧失、破坏或降低这些特性。
生产控制/7.5.5 防护包括： ——建立并保持适当的防护标识，如包装标识； ——提供适当的搬运方式和设备，对人员进行适当培训，防止在生产服务运作及交付的搬运时损坏产品； ——根据产品特点和顾客要求包装产品，重点在于有利于产品搬运、贮存时的防护、对产品质量无不良影响； ——采购产品、中间产品和最终产品的贮存期间必须提供必要的环境和设施条件，防止产品损坏、变质或误用；采取有效的管理控制措施，使其标识清晰，贮存记录准确、完整、及时。
监视和测量装置的控制/7.6 目的：确保各种检测数据的准确性、可靠性和灵敏性。 控制范围：为控制和保证质量所需的各类监测设备，包括自制检测设备。 检测设备选择：检测设备的准确性、可靠性和灵敏性应和检测任务相匹配。 检测设备配置常见问题： 错误的认为配置越高越好。高配置肯定带来设备购买和校准成本高 错误的认为检测设备未达到出厂精度标准，就不能用。通过校准后确定的误差，只要可以满足检测任务的需要就可以。
监视和测量装置的控制/7.6 校准要求： 校准能够溯源到国际或国家的标准。 根据检测设备特点、使用频繁程度、使用的场合、国家计量法的要求等确定检测设备校准或检定的方法，并在使用前或定期实施检定或校准 计量法对于用于贸易、卫生、安全、健康、量值传递等方面监测的设备，并须送交国家授权机构进行强制性检定。 若使用的检测设备无法溯源到国际或国家的标准，应自行编制校准规程，并记录校准的过程 必要时的调整 识别校准状态
监视和测量设备控制/7.6 检测设备维护：在搬运、维护和贮存时防止损坏或失效。 在校准有效期内使用时，若发现偏离校准状态，应对该监视测量装置此前测量结果有有效性进行评价，并采取必要的纠正措施。 用于监视和测量的计算机软件，在使用前必须进行确认。 对校准结果保存适当的记录 常见理解问题： 配置检测设备时没有充分识别检测任务所需的检测能力要求 检测设备识别不充分 对计量法理解和掌握不充分，导致该送交国家授权检定机构检定没有送检，或者可以自行根据实际情况校准的一刀切的送检 校准或检定周期仅仅按照国家标准来确定 委托非法定检定机构检定或校准时，没有对外包过程及检定服务提供机构进行控制
测量、分析和改进 衡量业绩 对照业绩标准判断 发现偏差 反馈 纠正偏差 数据分析寻找改进机会 采取纠正措施消除原因 持续改进项目运作 预防措施
8.1 总则 组织应对监视、测量和改进活动进行策划包括： ——证实产品的符合性； ——确保质量管理体系的符合性； 8.1 总则 组织应对监视、测量和改进活动进行策划包括： ——证实产品的符合性； ——确保质量管理体系的符合性； ——持续改进质量管理体系的有效性。 应规定活动的内容、频次、方式和必须的记录，包括必须利用恰当的统计技术。 监视和测量活动应用于确保符合性和必要的改进。
监视和测量的内容应包括：有效性和效率两大方面的内容 监视和测量/8.2 监视和测量类型 监视和测量的内容应包括：有效性和效率两大方面的内容 管理评审 顾客满意测量 体系监测 内部质量体系审核 过程输出测量 过程监测 过程输入测量 过程关键参数的测量 进货产品检验 产品监测 半成品或在制品检验 成品检验
监视和测量/8.2 顾客满意 ——作为对质量管理体系业绩的一种测量，组织必须建立监控系统，确定适宜的方法，收集、监视．分析和利用顾客满意或不满意的信息。 ——这些信息的内容可能有： a）有关产品质量、交付和服务等各方面的顾客反映； b）顾客需求的变化； C）市场需求的变化
８．２监视与测量 顾客满意监控的目的 1．确认顾客满意程度； 2．及时识别、处理顾客不满意信息，确保提高顾客满意度 3.寻找改进机会,实现顾客持续满意
监视和测量/8.2 顾客满意监视和测量的主要流程 纠正和纠正措施 收集顾客满意信息 反馈 分析测量顾客满意度 被动：设立投诉渠道 主动： 走访 座谈会 顾客调查
顾客满意/8.2.1 打通顾客投诉渠道，最大方便顾客投诉 常见的投诉收集渠道包括： 顾客投诉是来自天堂的声音 投诉你的客户，往往是在意你的客户 有效的处理顾客的投诉，往往正是树立品牌、提高形象的良机 常见的投诉收集渠道包括： 投诉意见卡 公开投诉电话 公开总经理电话 网络投诉 销售回访 有奖投诉
顾客满意程度调查： 1.顾客满意测量容易产生的问题: 调查方案设计不合理； 数据分析方法不准确； 调查对象的片面性，造成信息统计不准确； 顾客满意/8.2.1 顾客满意程度调查： 应当做出明确规定，包括应明确对收集信息的分析方法与分析频次。 目前常见的顾客满意测评方法包括卡诺模型和CSI模型。 1.顾客满意测量容易产生的问题: 调查方案设计不合理； 数据分析方法不准确； 调查对象的片面性，造成信息统计不准确； 过低的回收率；
顾客满意/8.2.1 案例介绍 顾客满意测量模型案例
内部审核/8.2 .2 内部审核 ——审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。 ——内部审核：用于内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础。 ——内部质量管理体系审核的目的是确定质量管理体系的实施是否达到规定要求，以便及时对存在的问题采取纠正措施，保持质量管理体系的有效运行。。
内部审核/8.2 组织必须制定并实施定其开展内部审核的程序，其中应规定： ——审核方案的策划，考虑状况、重要性、及以往审核结果；包括确定审核的频次、目的、范围等； ——审核的职责，包括审核人员的职责和资格，审核人员应是非从事受审的活动的人员，并独立于受审核部门； ——审核的实施，包括审核计划、审核的方法、现场审核，并确保审核的独立性等； ——应记录审核结果； ——向管理者报告审核结果； ——对审核中发现问题所采取的纠正措施； ——纠正措施的实施及验证结果报告。
内部审核/8.2.2 影响内部审核有效性原因初探： 受到传统文化的影响，中国员工习惯于接受和配合上级的检查，对于同级或下级人员进行的检查心理上有排斥感 内部审核人员责、权、利不匹配 对内部审核结果处理，未能和企业激励机制挂钩 内部审核人员对标准理解还存在差距
过程监视和测量/8.2.3 过程的监视和测量 ——组织应对质量管理体系过程进行监视并适时测量； ——过程监视和测量应用于确认和保持过程持续满足其预期目的的能力。 ——当未能达到所策划的结果时，应采取适当的纠正措施。
针对产品变异的测量与针对产品本身测量不同 监视和测量/8.2.3 过程监视和测量的内容： 过程输入特性与策划结果的一致性及其变异 原辅料的变异（包括稳定性、变异幅度） 输入信息的充分性、有效性、准确性、及时性 关键过程参数与策划结果的一致性及其变异 人员行为的监控 设备状态的监控 过程环境参数的监控 过程运作与方法的一致性 过程输出与策划结果的一致性及其变异 输出信息的充分性、有效性、准确性、及时性 输出产品的变异（包括稳定性、变异幅度）
过程监视和测量常用手段： 关键点审批、评审、验证、确认 监督检查 仪表监控 自动化控制 绩效考核 SPC控制 过程审核 过程监视和测量/8.2.3 过程监视和测量常用手段： 关键点审批、评审、验证、确认 监督检查 仪表监控 自动化控制 绩效考核 SPC控制 过程审核
产品监视和测量/8.2.4 监测对象：产品的特性 目的：验证产品要求是否得到满足 检验计划：7.1c 检验执行： ——当监视和测量结果表明产品满足了实现阶段的各项要求，方可交付顾客。 ——除非得到授权人员批准，适用时得到顾客批准，产品方可放行。但以不违反法律法规为前提。 ——记录应能体现是否符合验收准则的要求，同时应表明经授权产品放行的责任者。
缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求。（顾客希望的预期用途可能受供方信息内容的影响） 不合格品控制/8.3 合格（符合）：满足要求。 不合格（不符合）：未满足要求。 缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求。（顾客希望的预期用途可能受供方信息内容的影响）
不合格品控制/8.3 组织对不合格品的控制应制定相应的程序文件,包括: ——不合格品的识别和控制： a）组织应识别和控制不符合要求的组织内部的产品及不符合要求的外供产品； b）应规定识别和控制活动的方法、职责和权限； c）识别活动包括对不合格品的标识、记录、隔离、评审和处置； d）对不合格品要进行评审，评审由指定的人员进行。评审的结果涉及纠正、让步、报废等处置方式。 e）对于返工、返修的产品应再次验证以证实其符合规定的要求，或满足预期的使用要求。
不合格控制/8.3 ——让步使用 a）让步“对使用或放行不符合规定要求的产品的授权”。须经授权人批准； b）通常让步仅限于具有某些不合格特性的产品的交付。对不合格产品而言，可以直接采取“让步”也可以采取“返修”措施后再“让步”。 c）让步通常要经顾客批准。 ——采取适当措施 当交付和开始使用组织外供产品后发现了不合格时，组织应针对不合格所造成的后果采取适当的措施，如调换、修理、招回及其他按规定的处理。
数据分析/8.4 我们面临着一个变化的世界。整天面临着不断变化的数据。在统计上叫这种现象为“变异” 经营运作也是一样，同样的业务，同一个人来操作，在不同的时间和地点，其结果也是不断变化的。 即同一件事情的结果总是不会一模一样的绝对相同的反复出现。 这是规律，变化是绝对的，相同是偶然的 工作结果符合了标准要求就是没有问题了吗？ 变异就象雾一样挡住了我们的视线，遮住了问题的根源，掩饰了真正的进步，混淆了我们对行为的知觉。 数据分析就是探讨变化规律的过程，从而发现非正常的变化，从而及时采取措施，指导决策。
批评下属能够促进业绩改善吗？/不理解变异导致的管理假经验 好 时间 怎么回事
数据分析/8.4 数据来源： ——顾客满意； ——监视和测量活动的输出； ——竞争对手； ——相关的业绩； ——相关过程的记录； ——供方； ——政府部门。 数据的收集可以直接采用已有的质量记录，也可以采用交谈、调查等方式。
数据分析/8.4 应对这些数据做出分析，为质量管理体系适宜性和有效性的评价提供下列信息： ——顾客满意程度的现状和趋势； ——产品和服务与顾客要求的符合性； ——过程、产品特性的变化和趋势； ——供方产品、过程和体系的相关信息。
质量管理中常用的数据分析工具 方 法 主要用途 因果图 完整地整理影响原因 排列图 从许多问题中找出主要问题 管理用图表 方 法 主要用途 因果图 完整地整理影响原因 排列图 从许多问题中找出主要问题 管理用图表 为了能从总体扫视数据 检查图表 易于采集数据，防止遗漏 控制图 诊断工序是否处在稳定受控状态 直方图 把握分布特点，与公差比较 散布图 把握两组数据的关系 假设检验和统计推断 统计判断是否可以舍弃某种假说；推断母体 试验设计法 合理安排试验，高精度的、经济的分析数据 相关分析 调查变量间的相关关系
质量管理中常用的数据分析工具 回归分析 调查变量间的函数关系 正交多项式 用正交多项式分解、分析因素的变动 二项概率纸 使用平方根图进行检验和推测 多变量解析 把握多变量的相互关系，明确其构造 最优化方法 探讨所有让系统或过程处于最优状态的方法 关联图 判明复杂的问题和原因在逻辑上的关系 系统图 系统探求实现目的的最优手段 矩阵图 通过多元思考明确问题 矢线图 用网络图表现必要作业的关联，并进行进度管理
质量管理中常用的数据分析工具 PDPC法 确定达到预定目标的程序 矩阵数据分析法 通过新的空间整理重新数据 KJ法 整理含混的事实，发现问题 抽样调查 从调查对象中抽取样本，把握母体的状态和性质。 抽样检验 依照既定方案判断批次是否合格 可靠性工程 贯穿整个所期望的寿命周期，合理的维护其功能 运筹学方法 为决策提供定量的解答
改进是一种能力，是确保企业现在和未来利于不败之地的关键能力 改进/8.5 改进是一种能力，是确保企业现在和未来利于不败之地的关键能力 无论是个人还是一个组织，都不可缺少这种能力 改进就是一个不断学习和提高的过程
改进/8.5 如果停止学习，任何一个人的知识都不会确保他永远适应社会的发展。 知识更新周期 时代发展 人类寿命周期 知识更新速度的加快与人类寿命的延长的矛盾，导致不会再有“一技在身，走遍天下”的现象发生，唯有不断的学习和提高才是永不变的真理
改进/8.5 提高很重要，快速提高更重要。 B企业或人员 社会平均水平 知识和能力水平 A企业或人员 时代发展
改进/8.5 最佳的学习方式是从实践和工作中学习 CAPD循环工作法 理论层面 实践层面 根据对实践情况的总结和理论研究制定工作方法P
改进/8.5 持续改进的手段: ——质量方针：通过质量方针的建立与实施，营造一个激励改进的氛围与环境； ——质量目标：确立质量目标以明确改进的方向； ——数据分析：识别改进机会 ——内部审核：识别改进机会 ——管理评审：识别改进机会 ——纠正措施：消除已经发现问题的原因，防止再发生 ——预防措施：消除潜在问题的原因，防止其发生
8.5改进 纠正措施 纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施（纠正可连同纠正措施一起实施，返工或降级可作为纠正的示例）。 纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 ——组织必须建立并实施纠正措施书面程序,针对现存的不合格原因,采取适当措施,以防止不合格再次发生。 ——必须权衡风险、利益和成本，以确定适宜的纠正措施。
8.5改进 纠正措施的实施步骤： ——发现不合格，包括体系运作方面和产品质量方面，特别应注意顾客投诉； ——通过调查分析确定不合格的原因； ——研究为防止不合格再发生应采取的措施； ——确定并实施这些措施； ——跟踪并记录纠正措施的结果； ——评价纠正措施的有效性。对于富有成效的改进做出永久更改。对于效果不明确的必要采取进一步的分析与改进。
改进/8.5 探寻不合格的原因（案例分析）： 去交电话费 电话丢在家中，回去拿电话 上班所用的时间 60 50 40 30 20 日期 15 改变了路线
8.5改进 预防措施： 预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取措施（采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生）。 ——必须建立并实施预防措施程序，针对潜在不合格的原因采取适当措施，以防止不合格发生。 ——在权衡风险、利益和成本基础上，确定采取适当的预防措施。
8.5改进 预防措施的实施步骤： ——识别潜在不合格并分析其原因； ——研究确定预防措施，并落实实施； ——跟踪并记录效果； ——评价预防措施的有效性，并做出永久更改或进一步采取措施的决定。
改进/8.5 如何识别潜在的不合格 运作风险评估 监控过程发展趋势
谢谢大家的参与 希望我共同提高