林海松 15989221760 QQ:835016215 linhaisong@sina.com 采购项目管理 林海松 15989221760 QQ:835016215 linhaisong@sina.com

现代管理的两个新兴热点 项目管理 战略管理 2

现代管理的两个新兴热点 战略管理具有宏观性、方向性。体现的形式是框架性的结构，如蓝图、规划等 项目管理相较战略管理具有一定的微观性和计划性。体现形式相对系统的结构，如计划、设计等 3

为什么要了解和学习项目管理 为什么有那么多的问题工程? 形象工程（进度） 偷工减料、预算一超再超（成本） 层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力）） 需求经常变动（范围） 4

当前国内外流行项目管理的体系 1. 以美国为代表的PMP体系。 PMP（Project Management Institute）开发了一套项目 管理知识体系（PMBOK） PMBOK（Project Management Body of Knowledge）包括 九大知识领域： 经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP 即：Project Management Professional PMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。 5

当前国内外项目管理的体系 2. 以欧洲为代表的IPMP体系 IPMA（International Project Management Association) 也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMA 分为ABCD四个级别。 A级：工程主任级 B级：项目经理级 C级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级 IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即： IPMA Competence Baseline IPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始 6

当前国内外项目管理的体系 3. 中国的项目管理知识体系（C—PMBOK） 今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。 IPMA比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改 因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的（C—PMBOK）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。 国家发改委“投资建设项目管理师”、建设部“注册建造师”。 7

采购项目管理之特点 核心词汇——管 理 重要性质——实践导向 两大内容——理论与工具 学习策略——务实与务虚

项目管理考试之特点 1、试卷特点 2、出题特点以及应考策略 A、闭卷考试；总分100分，及格50分；可携带计算器； B、题型：案例分析和论述（简答、简单论述） C、试卷结构：A:案例分析（两小题，25*2）；B：四选二论述 2、出题特点以及应考策略 英文题库出题 英文翻译成中文 案例分析!实践导向! 解决问题! 应用! 应用!!! 采购案例

大纲解析 1、五个模块 项目、项目管理、影响因素、采购物流项目之特点 项目之评估论证 项目管理之过程 成功项目管理之保证因素（硬性、软性条件） 项目管理之组织结构、战略落实以及发展潮流 2、重点点击： 工具及其应用

课程安排计划 第二讲（9月10日） 第三讲（9月24日） 第一讲（8月20日） 第十一章 成功实施的基础----组织项目 11 第一章 管理并领导项目 第四章 项目生命周期 第二章 项目中的势力和影响 第二讲（9月10日） 第三章 项目管理方法 第六章 几种流行的项目管理方法 第七章 为采购与物流项目选择最佳的方法 第五章 解决问题的技巧 第三讲（9月24日） 第八章 项目分类： 启动与定义 第九章 项目评价与项目风险管理 第十章 计划，进度安排和资源管理 第十一章 成功实施的基础----组织项目 11

课程安排计划 第四讲（10月29日） 第五讲（11月6日） 第六讲（11月13日） 第十二章 实现你的目标： 监督与控制 第十二章 实现你的目标： 监督与控制 第十三章 收尾与评估： 未来的经验 第十四章 系统思维和关注流程 第五讲（11月6日） 第十五章 采购与物流项目的工具和技术 第十六章 避免项目失败的硬因素 第十七章 有助于项目成功的软因素 第六讲（11月13日） 第十八章 有效组织，走向成功 第十九章 项目组织与管理的新范例 第二十章 学习型组织与成功的项目 总复习和答疑 12

第一章 管理并领导项目 1.1 什么是项目 1.2 “我们是项目型组织” 1.3 软性管理经常更硬： 项目管理的两个方面 第一章 管理并领导项目 1.1 什么是项目 1.2 “我们是项目型组织” 1.3 软性管理经常更硬： 项目管理的两个方面 1.4 管理项目： 是直接开始还是先制定计划？ 13

第一章 管理并领导项目 什么是项目 01 什么是管理 02 什么是项目管理 03 项目经理之任职资格条件 04

一. 管理并领导项目 1.1 什么是项目 讨论：请你谈谈工作或者生活中的项目？ 1、自考辅导 -世界节能减排 -美国总统竞选 2、武广铁路修建 3、某楼盘建筑施工 -围魏救赵 -火烧赤壁 -西天取经 -世界节能减排 -美国总统竞选 -奥运会和世锦赛的承办 -大飞机的制造 讨论：请你谈谈工作或者生活中的项目？ 15

一. 管理并领导项目 1.1 什么是项目 16

什么是项目 P 4 "项目"一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目). 　在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。 　项目是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期,资金有限,消耗资源的活动和任务。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

一. 管理并领导项目 1.1 什么是项目 1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户 18

项目之特征 P 5-6 1、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2、独特的性质 每一个项目都是唯一的。 1、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2、独特的性质 每一个项目都是唯一的。 3、资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、项目实施的一次性。项目不能重复。 5、项目的确定性。项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。 6、特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束，结果也就确定。

1.2 什么是管理 “确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”； 管理就是决策。 管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活 动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理 就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 管理四要素 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资 源，达到组织经营低投入、高产出的目的。

管理与经营 经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。 企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。 为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。 所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。

管理与领导 “领导”一词来源于英文lead。 　管理与领导 “领导”一词来源于英文lead。 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。 领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。 　　在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。 领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化之构建

管理的职能 管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能： 1. 计划: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式. 　2. 组织: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式. 　3. 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. 同时, 领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望. 此外, 领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励. 　4. 控制: 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施. 　法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。

根据埃森哲的研究表明，加强整个供应链的管理可以大大降低成本，提高企业的长期竞争力。 整个供应链的库存将下降10%~30% * 原材料采购将减少6%~12%* 消费者 供应商 采购 生产 运输 服务 客户 运输成本将下降5%~15%* 整个供应链的运作费用将下降10%~25%* 24

--供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同 一. 管理并领导项目 --供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同 竞争性的问题 需求方价值 供应方环境 整个供应链的管理 一站式服务 流程的可靠性 附加值的解决方案 需有经验的员工 Desire for IT solutions 对所有的服务提供简洁的计价方式 随着行业经验的变化而改变 越来越多的供应商提供各种增值服务 大量新的竞争者进入这个市场 众多行业软件服务 合作伙伴和交易协议 能力的预期 成本/数量的预期 技术使用不等 变化等级 连续的改进 需求改变管理 25

1.3什么是项目管理 P8 硬性方面（有形、可度量） 软性方面（人的因素、弥漫性） 项目管理的两个方面 时间管理、工作计划和管理等各种工具 团队文化、目标共享、知识共享、人际沟通、激励、工作主动性

1.3什么是项目管理 1、硬性因素：有形的，可测量的活动和流程。 如给房屋安装地板，这些被定义为硬性因素。（工作，时间， 成本） 2、软性因素： 人的因素和流程如获得认可和沟通被定义为软性因素。（承诺，士气和团队合作） 27

1.3什么是项目管理 讨论： 家里安装防盗网的项目？ 年终总结会项目？

1.4 管理项目： 是直接开始还是先制定计划？ 1.管理项目的能力： 各种技术、方法、工具；包括时间计划和管理（甘特图和关键路径法），风险管理（风险分析和评估，活动计划，资源管理或团队管理。 2.领导力： 人际沟通、情商、人际敏感性、感染力影响力、激励手段 要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达 到所要求的目标。 3.具体的专业技能： 专业领域内的知识经验和项目管理能力 避免低级失误 避免外行领导内行 经验的重要性 4. 领导和管理： 管理包含了计划和预算，组织和安置员工，控制并解决问题 。 领导包括确定方向（愿景和战略），调整人员（沟通和团队建设），激 励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要） 29

一. 管理并领导项目 小结： 本章重点： 什么是项目？ 为什么做项目？ 如何管理项目？ 案例讨论：A公司是一个成长性的游戏软件小公司，目前核心团队有四个软件工程师。开发游戏软件的目标是卖给大型的游戏运营商，公司初期发挥每个人的能动性，游戏软件（勇士）开发很顺利，但是到了中、后期，出现了问题，主要表现在游戏难度技巧的设置的冲突、游戏吸引力认识的不一致以及各方开发接口对接总是出现问题等。面队问题，四人谁也说服不了谁，工作只好出现停滞，最终影响了发展。为重新回到正轨，四人只好求教咨询师寻找解决问题的方法。 30

一. 管理并领导项目 案例讨论 首先，告诉他们的达成目标的行动符合项目的运作方式，必须采用项目管理的方式。 其次，在采用项目管理方法前，必须有人担任项目的领导人，如果自身不具备项目管理能力，应该外请具有项目管理能力的人来担当，请来的项目管理人员必须具备管理领导能力和专业能力。 第三，在项目管理过程中，要注意软性和硬性约束，项目中的需求变更要保持沟通与协调。 31

四. 项目生命周期 4.1 引入项目生命周期 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点 4.3 项目生命周期总结 32

四. 项目生命周期 4.1 引入项目生命周期 项目阶段---项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。 就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。 33

四. 项目生命周期 4.1 引入项目生命周期 启动 定义 计划 执行 收尾 34 需求建议书 合同 项目目标 投入力量 识别需求 需求建议书 合同 项目目标 投入力量 可行性分析报告 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目 启动 定义 计划 执行 收尾 时间 34

四. 项目生命周期 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点 由于项目是作为系统的一章加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命生命周期。 资源 概念 计划 执行 收尾 时间 项目生命周期 35

四. 项目生命周期 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点 五阶段法： （弗雷真塔和科摩尼诺斯 Page 64) 目标导向——围绕如何实现项目目标；目标管理 1、项目启动：经理任命、知会各方、利益相关者管理。成果为项目章程 2、项目定义：定义项目、项目定义报告、对项目有一粗略了解，通过使命、目标、可交付成果的分解、范围和定义 3、项目计划：时间、资源、现金流和采购等详细规划、控制信息系统、关键绩效指标。<反复进行> 4、项目执行：定期汇报阶段性成果；中间还包括监督、分析、控制和解决问题等。 5、项目收尾：审查绩效标准、释放资源并交付产品。项目结题报告。 36

四. 项目生命周期 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点 阶 段 中 心 问 题 基 本 问 题 Define定义 阶 段 中 心 问 题 基 本 问 题 Define定义 项目和组织战略、目标定义 要完成什么，为什么 Design设计 建模、计划、估算、资源分析、冲突解决和论证 怎样完成项目、各部分谁来做、何时开始、何时结束 Deliver交付 组织实施、控制、领导、 决策和问题解决 如何进行项目日常管理 Develop发展 对过程和项目结果的评估、评价、未来之变更 持续改进过程 项目管理的7S：战略Strategy、结构Structure、体系（Systems)、人员（Staff)、技能 （Skill)、文化（Style)、利益相关者（Stakeholders） 37

四. 项目生命周期 4.3 项目生命周期总结 1. 立项 项目和组织战略定义 要完成什么 四个通用阶段： 中心问题 基本问题 1. 立项 项目和组织战略定义 要完成什么 2.计划编制和开发 规划，估算，资源分析 怎样完成项目，谁完成 3. 执行 组织，控制，领导，问题解决 进行项目日常管理 4. 收尾 对项目评估，评价 如何持续改进过程 38

项目生命周期整合理论 P68 立项（项目产生、定题） 中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要 风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐 要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定 计划编制与开发 更加清晰的定义项目 中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议 计划 风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划——原则性框 架计划 要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力

项目生命周期整合理论 执行 最令人激动和遭受挫折 中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理； 执行 最令人激动和遭受挫折 中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理； 风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题 不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。 要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾； 结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求 中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。 风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯； 要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个

四. 项目生命周期 小结： 引入项目生命周期 五阶段法 梅勒的4D法 41

对于一个新生孩家庭，请一位金牌月嫂的项目的生命周期？ 讨论： 对于一个新生孩家庭，请一位金牌月嫂的项目的生命周期？

第2章 项目管理的影响因素（内部、外部）--势力和影响 珍惜你所拥有的 追求你所能得到的 不能接受的事情，就靠自己的努力使它变成你能接受的； 接受那些已经不能再改变的事实。 改变你所能够改变的（把握）

二. 项目中的势力和影响 2.1 项目环境影响 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人 2.4 利益相关者不是一成不变的 44

二. 项目中的势力和影响 2.1 项目环境影响 项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有 着直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某 些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、 审批部门、协作部门等等。 1.外部因素： 政府立法推进商业行动；经济变化会引起根 本的冲击---成长和衰退；市场的变化----客户和供应商之 间 2.内部因素：企业内部的潜在因素；外包战略的失败 45

二. 项目中的势力和影响 2.1 项目环境影响 46

二. 项目中的势力和影响 审视未来（PESTLE）: 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 法律因素 环境因素 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。 审视未来（PESTLE）: 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 法律因素 环境因素 47

二. 项目中的势力和影响 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。 了解市场（波士顿矩阵）: 新进入者 客户的势力 市场内的竞争 可能的替代 供应商的势力 客户的势力 市场内的竞争 48

项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本 P28 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现 项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物 （Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。 根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就 可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目 就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围 的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围 的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面 ：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面 却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉 的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成 项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中 的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

二. 项目中的势力和影响 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。 交付 快 质量 好 成本 高 成本、质量和交付: 50

勒温（Lewin）力场分析法 任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是： 驱动力。 试图保持原状的力量是： 制约力。 组织为一动态系统（而非静止）， 这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

勒温（Lewin）力场分析法

力场分析法的应用： 对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。 对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。 辨识盟友与对手。 阐明如何影响每一个目标群体。 力场分析法的步骤流程 1. 描述当前状态。 2. 描述期望状态。 3. 辨认如果不采取任何行动的后果。 4. 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。 5. 列出朝向期望状态发展的所有制约力。 6. 对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？ 它们 中的哪一些又是最为关键的？ 7. 用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。 8. 在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。 9. 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。 11. 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。

二. 项目中的势力和影响 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人 利益相关者:对项目成败有积极或消极影响的个人或团队 四种利益相关者决定: 1.委托人: 项目是否按照要求来执行? 在项目启动阶段不需要有详细说明, 但是在执行完项目以后就需要 2.使用者: 项目是否满足每项使用要求,如速度. 3.客户: 项目是否支持良好服务并提供保密等. 4.开发人员和安装人员: 项目是否能带来收益吗?它是一个有价值的项目或头疼的项目. 54

二. 项目中的势力和影响 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人 利益相关者矩阵（门德娄矩阵） 55 利益程度 势力 A 最小努力 B 保持告知 C 保持满意 D 关键人物 低 高 55

1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（D）是否接收该战略。 2. 那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被 动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影 响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们 突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。 3. 类似地，需要正确地对待B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的 利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其 能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和 推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。 4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关 的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。

二. 项目中的势力和影响 小结： 本章重点： PESTLE分析 波士顿矩阵 成本、质量、时间”铁三角“ 门德娄利益相关矩阵 案例讨论 57

二. 项目中的势力和影响     面对问题奶粉，需要采取多方面的措施，停产、封存和召回等等，但是，当务之急是要摸清出厂的奶粉都流向了何处和何人，包括渠道的批发商、零售商和客户等。     这显然不是一件简单的事情，如果奶粉的流程管理没有全程的可视化（信息化）控制，那么，什么品种的奶粉、多少数量的奶粉、流向什么哪里、流向了哪些客户（或曰5w1h）等等，只能靠拍脑子了，那些帐本和帐面的数据也只能是“大概齐了”。如果要做到一个都不能漏掉的话，那么，成本将是非常昂贵的，当务之急，要制订一个回收物流解决方案。 当一个事件发生时，人们一定会采取应急或应对措施，那么，就需要预案，这些预案并非是“事后诸葛亮”。如果在正常运行条件下，我们建立了供应链控制系统，那么，当事件发生了，这个正常的系统仍然可以应对非常的事件。相反，如果在正常条件下没有这样的系统，那么，这种管理控制本身就不正常，因此，面对非常事件，其表现一定是“失常”。 我们设想一下，广大的乳品企业，再进一步到广大的食品企业，目前有没有、有多少企业建立了一个时时处处监控的物流或供应链系统呢？ 我没有调查，当然没有发言权，但是，有一点是肯定的，这样的企业即便存在，也是极少的。 因此，三鹿奶粉事件警醒我们的不仅仅是三鹿一个乳品企业的供应商管理和质量控制问题，也并非只是乳品企业的问题，而是广义的食品企业共同面对的供应链全程控制问题，因此，大家不要再报什么侥幸心理了，不要再为此付出巨大的“机会成本”了，相对非常事件所带来的风险和损失而言。 58

二. 项目中的势力和影响 三鹿奶粉问题的根源是什么?（PESTLE) 对相类似的企业有什么启示?(波士顿矩阵） 现在三鹿奶粉已被北京三元重组,如果你有幸成为重组后新”三鹿”的采购经理,你将如何做?（项目管理） 59

二. 项目中的势力和影响 60 问题一 国家食品和奶粉标准的缺失 缺少社会责任，各利益攸关人员反应迟缓 采购项目管理环节疏松,缺乏明确的项目绩效管理 缺乏成熟的项目控制监控体系(反馈) 问题二 及时召回和销毁产品 及时控制负面影响,采取项目风险和危机攻关管理 建立全新适应新需求的项目绩效管理体系 待事件平息后，及时扩大市场成为竞争获益者 问题三 按照国家标准建立良好的采购输入系统，并严格按照科学的项目管理方法控制 建立完整的项目绩效管理体系 借鉴先进的供应链控制系统 60