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Chapter 13 溝通

溝通（communication） 第一節 溝通的功能與過程 易言之，溝通係指發訊者利用管道將訊息或意思傳達至收訊者的過程。 第一節 溝通的功能與過程 溝通（communication） 是指意思的傳達及瞭解。 易言之，溝通係指發訊者利用管道將訊息或意思傳達至收訊者的過程。

第一節 溝通的功能與過程 當發訊者希望收訊者知情、瞭解或採取行動時，便會發揮溝通功能，其中，有效的溝通應包括三個重要的層面： 第一節 溝通的功能與過程 當發訊者希望收訊者知情、瞭解或採取行動時，便會發揮溝通功能，其中，有效的溝通應包括三個重要的層面： 發訊者正確地進行溝通 採用適當的溝通方法 收訊者瞭解收到的訊息

第一節 溝通的功能與過程 溝通的功能 在商業和管理溝通的領域中，可區分為人際溝通及組織溝通。 人際溝通 組織溝通 商業和管理溝通的領域

第一節 溝通的功能與過程 首先，人際溝通（interpersonal communication） 第一節 溝通的功能與過程 首先，人際溝通（interpersonal communication） 是指兩人或兩人以上的溝通。 其次，組織溝通（organizational communication） 係指企業內所有的溝通型態、網路及系統。

第一節 溝通的功能與過程 對管理者而言，溝通具有控制、激勵、情感表達及提供資訊等功能，茲就其內容說明如下： 控制員工行為 激勵員工 情感表達 第一節 溝通的功能與過程 對管理者而言，溝通具有控制、激勵、情感表達及提供資訊等功能，茲就其內容說明如下： 控制員工行為 激勵員工 情感表達 提供資訊

第一節 溝通的功能與過程 人際溝通的程序

下列何者是指將發送者所傳來的訊息轉換成收訊者所能瞭解的形式： (A)編碼 (B)訊息 (C)回饋 (D)解碼 (D)解碼

(C)回饋(feedback) 在人際溝通過程中，收訊者將訊息發送給發訊者，使發訊者藉以判定溝通效果 ，這是指 (A)解碼(encoding) (B)編碼(decoding) (C)回饋(feedback) (D)噪音(noise)。 (C)回饋(feedback)

第二節 人際溝通的方法 人們在組織中最常使用的溝通管道由深入式到廣淺式有一對一／面對面溝通、走廊／茶水間溝通、小組會議、視訊會談、電話會談、語音信箱、電子郵件、大型會議、手寫便條、轉發會議議程、傳真、公司內行文、正式演說、信件、刊物、書面報告等。 前述方法可分為： 口語溝通 書面溝通 非口語溝通 電子媒體

第二節 人際溝通的方法 口語溝通 人們最常採用的溝通方式就是交談，也就是口語溝通，如面對面交談、演講、廣播、電話晤談、團體討論、會議、非正式討論及謠言等。 口語溝通不僅速度快，並可立即獲得回饋，使溝通者得到最佳的瞭解。 當訊息要透過多數人來傳達時，遭受到扭曲的可能性很大，因為每個人都用他自己的方式來詮釋訊息，以致訊息傳達到終點時，其內容已與原意相差甚遠。

書面溝通 第二節 人際溝通的方法 常見的書面溝通有報告、信件、公文、內部刊物、公告、便條、備忘錄、手冊或是任何以書面文字或符號傳達訊息的方式。 書面溝通的優點是有形、具體、可長久保存及可資證實，適用於比較正式情況下溝通。 採用書面溝通雙方都保有溝通的紀錄，訊息可保存相當的時日，若對訊息的內容產生疑義，還可取出底稿查證參考。

第二節 人際溝通的方法 非口語溝通 非口語溝通所包羅的範圍極廣，常見的包括聲音、圖像符號、肢體語言及說話音調等。 組織常用一些特殊的音樂或音效代表某些特定的涵意，如清潔隊垃圾車到臨時播放「少女的祈禱」或「給愛麗絲」音樂、學校上、下課鈴聲、火警發生時警鈴作響等都是常見的例子。

皺眉  關切、生氣、挫折； 不斷眨眼、吞口水、抓頭  緊張、挫折； 皺鼻  稍不喜歡； 緊閉雙唇  不確定、猶豫或秘密。 第二節 人際溝通的方法 臉部表情 皺眉  關切、生氣、挫折； 不斷眨眼、吞口水、抓頭  緊張、挫折； 皺鼻  稍不喜歡； 緊閉雙唇  不確定、猶豫或秘密。

肢體動作 第二節 人際溝通的方法 摸鼻子  困惑； 聳肩  不在乎、無可奈何； 頻頻看錶  不耐煩、焦慮、或準備要結束了； 第二節 人際溝通的方法 摸鼻子  困惑； 聳肩  不在乎、無可奈何； 頻頻看錶  不耐煩、焦慮、或準備要結束了； 握緊拳頭  敵意、生氣、或決心； 用拳頭敲打桌面  憤怒或強調重點； 身體後傾、兩臂交叉於胸前  防衛性； 兩腿交叉  再加上交叉的雙臂，可能是敵對或防衛性； 輕鬆交腿而坐、表情愉快或安詳  自信、冷靜沈著； 反覆踱步、音調高昂急促  緊張、焦慮。

第二節 人際溝通的方法 說話距離 很近  表示親密； 維持一公尺以上  陌生、不信任。

人際距離 第二節 人際溝通的方法 Hall：人與人之間的距離有下列幾種： 親密距離(Intimate Distance) 第二節 人際溝通的方法 Hall：人與人之間的距離有下列幾種： 親密距離(Intimate Distance) 大約５０公分，允許別人進入我們的親密距離即是讓他進入私人領域 私人距離(Personal Distance) 介於５０公分與１.２５公尺之間，夫妻或情侶在公眾場合常常保持私人距離 社交距離(Social Distance) １.２５公尺與２公尺之間，同事間或售貨員與顧客說話時常常保持社交距離 公眾距離(Public Distance) 四公尺以上（例如大型演講），雙向溝通會變得困難

電子媒體 第二節 人際溝通的方法 在現今資訊科技發達的時代，資訊設備扮演從事溝通不可忽略的角色。 第二節 人際溝通的方法 電子媒體 在現今資訊科技發達的時代，資訊設備扮演從事溝通不可忽略的角色。 組織溝通所運用的媒介（包括溝通的方式）將影響組織學習的能力，即影響企業之獲取、創造、整理、儲存、傳送、分享知識的可能。

下列何種溝通方法速度快，並可立即獲得回饋，使溝通者得到最佳的瞭解： (A)書面溝通 (B)口語溝通 (C)非口語溝通 (D)電子媒體 (B)口語溝通

第三節 有效的人際溝通 溝通具有控制、激勵、情感表達及提供資訊等功能，因此，有效的人際溝通可提高企業成員的滿意度、凝聚力及工作績效。 然而，在現實生活中，人際溝通往往存在著諸多障礙，故在企圖改善人際溝通的前提，應該先認清其中的障礙，並採取積極的措施加以應對，才能實現有效的人際溝通。

人際溝通的障礙 第三節 有效的人際溝通 在溝通的過程中，每一個步驟都有可能遭到扭曲，以致無法達到原先溝通之目的。 第三節 有效的人際溝通 人際溝通的障礙 在溝通的過程中，每一個步驟都有可能遭到扭曲，以致無法達到原先溝通之目的。 因此，管理者隨時都可能面對許多有礙於人際溝通絆腳石，包括過濾作用、情緒、資訊過載、防禦性及語言等。

過濾作用 過濾作用（filtering） 情緒 第三節 有效的人際溝通 在溝通的過程中，收訊者當時的感受可能影響訊息的解讀。 第三節 有效的人際溝通 過濾作用 過濾作用（filtering） 是指發訊者為迎合收訊者的偏好，而刻意操控資訊。 例如，某位員工只報告上司喜愛聽的內容。 情緒 在溝通的過程中，收訊者當時的感受可能影響訊息的解讀。

第三節 有效的人際溝通 即使針對相同的訊息，在心情愉快或悲傷時，可能產生相差甚鉅的解釋；特別是在極端的情緒（欣喜若狂或過度憂傷） 時， 最易造成溝通障礙， 往往容易喪失理性的思考，取而代之的是採取情緒的判斷，因此人們在情緒激動時，應避免從事任何決策。

資訊過載（information overload） 第三節 有效的人際溝通 資訊過載 資訊過載（information overload） 係指個人必須處理的資訊已超過其能力。 今日的員工面對電子郵件、簡訊、電話、傳真、會議及專業閱讀的需求所造成資料暴增的情況，幾乎無法處理與消化。

第三節 有效的人際溝通 一般而言，當個人面對資訊過載時，經常傾向忽略、跳過、遺忘、選擇性處理資訊，或是停止溝通。 無論採取哪一種作法，都導致資訊的流失和無效的溝通。

防禦性 第三節 有效的人際溝通 當個人感受到威脅時，常傾向以一種妨礙有效溝通的方式回應對方，且降低相互瞭解的能力。 第三節 有效的人際溝通 防禦性 當個人感受到威脅時，常傾向以一種妨礙有效溝通的方式回應對方，且降低相互瞭解的能力。 此時，提升個人的防禦性，即對他人表達出口頭攻擊、嘲諷評論、極端批判及質疑他人的動機等。

第三節 有效的人際溝通 語言 相同的語言或文字，可能對不同的個人衍生出不同的意義，其中，年齡、教育和文化背景是影響理解或使用語言及文字的變數。 組織成員通常來自不同的背景，從事不同的專業工作，則各自發展出其特殊的行話或專業術語。 尤其在大型企業中，成員通常分佈在不同的國家或地區，因此所使用的語言及文字也大為不同。

克服人際溝通的障礙 第三節 有效的人際溝通 在瞭解溝通障礙之後，以下建議將有助於管理者強化有效的人際溝通： 利用回饋 簡化語言 主動傾聽 第三節 有效的人際溝通 克服人際溝通的障礙 在瞭解溝通障礙之後，以下建議將有助於管理者強化有效的人際溝通： 利用回饋 簡化語言 主動傾聽 控制情緒 注意非口語的暗示

下列何種溝通方法速度快，並可立即獲得回饋，使溝通者得到最佳的瞭解？ (A)書面溝通 (B)非口語溝通 (C)口語溝通 (D)電子媒體。 下列何種溝通方法速度快，並可立即獲得回饋，使溝通者得到最佳的瞭解？ (C)口語溝通 2017/9/9 30

(A)選擇性知覺 (B)經常使用回饋 (C)情緒 (D)過濾作用 以下哪一項不是阻礙有效溝通的因素： (B)經常使用回饋

第四節 組織溝通 前述的溝通型態主要是針對兩人溝通的情境，即所謂的人際溝通，進一步，本節將討論多人的溝通（或是群體溝通）情境，以及企業階層之間訊息傳遞的組織溝通，最後討論經由組織途徑以外進行的非正式溝通。

第四節 組織溝通 所謂組織溝通（organizational communication） 第四節 組織溝通 所謂組織溝通（organizational communication） 是指企業成員基於工作需要，以企業為基礎，透過企業的連絡管道與其他成員間相互傳遞訊息、交換意見，藉以建立共識、協調行動或滿足需求，進而達成企業目標之動態過程。 其重點包括正式與非正式溝通、溝通的流向及溝通網路。

正式溝通（formal communication） 第四節 組織溝通 正式與非正式溝通 依組織結構劃分，組織溝通可分為正式溝通與非正式溝通兩大類。 首先 正式溝通（formal communication） 係指按組織層級或工作安排的溝通。

非正式溝通（informal communication） 第四節 組織溝通 亦即依循著企業職權體系， 從事有計畫之訊息流動的路線，其與組織層級體制相配合， 包括企業對內及對外的公文、手冊、通知等。 其次 非正式溝通（informal communication） 是指組織層級未定義的溝通。

第四節 組織溝通 溝通的流向 組織的正式溝通，按其訊息在組織結構的流向，可分為下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通等型態，參見圖13-2。

第四節 組織溝通

第四節 組織溝通 溝通網路 企業內的水平及垂直溝通方式，可組合成多種型態的網路，稱之為溝通網路（communication networks）。 根據學者的研究發現，指出五種不同的溝通網路：輪型、Y 型、鏈型、圓型及網狀型，如圖13-3 所示。

第四節 組織溝通 為了討論方便，在此描述只有五個成員的群體溝通情形。

第四節 組織溝通

第四節 組織溝通

哪一類型的溝通網路，所有成員對領導者的依賴程度最高： (A)Y型 (B)圓型 (C)輪型 (D)網狀型 (C)輪型

意見箱、員工態度調查、以及抱怨程序，皆為何者之釋例： (A)水平溝通 (B)管理溝通 (C)下行溝通 (D)上行溝通。 2017/9/9 43

業務與生產兩個部門的主管可能會在茶水間碰面時就交換一下意見，此種溝通管道是： (A)水平溝通 (B)斜向溝通 (C)下行溝通 (D)上行溝通。 (A)水平溝通 2017/9/9 44

啟發公司欲將業務部陳經理調至高雄工廠接掌廠長職位，為了解高雄工廠員工對陳經理的評價，公司先私下散布此項消息以了解員工的反應。這是利用哪一種溝通方式： (A)非正式溝通 (B)由上而下溝通 (C)自外而內溝通 (D)斜向溝通 (A)非正式溝通

(A)屬於非正式網絡 關於小道消息，何者是錯誤的？ (B)由於空穴來風主管不需處理 (C)圈內人滿足自利之行為 (D)訊息來源不易掌握。 2017/9/9 46

下列哪一項不是非正式溝通的特質？ (A)以報告或建議方式進行 (B)建立在組織分子的社會關係上 (C)溝通並無定規可循 (D)大多於無意中進行。 (A)以報告或建議方式進行 2017/9/9 47

(B)閒談連鎖(gossip chain) (A)單線連鎖(single chain) (B)閒談連鎖(gossip chain) (C)機率連鎖(probability chain) (D)集群連鎖(cluster chain)。 係指某人將訊息主動傳遞給鏈上的每一個人，此一核心人物可能是訊息的權威來源，擁有獨家的消息或是新聞，稱為： (B)閒談連鎖(gossip chain) 2017/9/9 48

溝通(communication)方式中，內部傳聞(grapevine)屬於下列那一種？ (B)下對上溝通常用方式 (C)正式的溝通方式 (D)橫向或側向溝通。 溝通(communication)方式中，內部傳聞(grapevine)屬於下列那一種？ (D)橫向或側向溝通 2017/9/9 49

第五節 衝突管理 組織或部門中常因溝通、協調不良產生衝突，無論人際衝突、部門衝突或目標衝突等，只要稍有差錯就會引發負面效應，因此，管理者應藉由良性溝通避免及化解組織內衝突和矛盾，以合作代替抗爭，增強整體競爭能力，建立組織和諧工作環境。

第五節 衝突管理 衝突依其結果區分為良性和惡性衝突兩種。 所謂良性衝突（functional conflict） 是一種無礙於組織短期或長期目標達成的衝突； 若某些衝突的存在對目標的達成有所阻礙時， 則成為具有破壞性的惡性衝突（dysfunctional conflict）。 因此，衝突本身並非完全有害，若能妥善加以管理，從衝突中瞭解原因並加以改善，則雙方可能產生正向的衝突結果。

第五節 衝突管理

第五節 衝突管理 學者對衝突的看法抱持著三種不同的觀點。 首先，衝突的傳統觀點（traditional view of conflict）認為衝突是組織機能異常的結果，導因於不良溝通、員工間缺乏互信等因素。 因此，管理者必須尋找衝突的起源及其解決方法，避免衝突便可增進企業績效。

第五節 衝突管理 其次，衝突的人際關係觀點（human relations view of conflict）認為衝突是組織自然發生的現象，對衝突採取接受性的態度。 因此，管理者必須以平常心面對，接受衝突存在的事實，並將衝突的存在視為一種合理的現象。 因此，衝突並非一定產生負面的結果，可能因衝突的存在，反而對組織的績效發生正面的影響。

第五節 衝突管理 最後，衝突的互動觀點（interactionist view of conflict）認為衝突對組織不只具有一種正面力量，有些衝突對組織效能的提升，可能有絕對的必要性。 因此，管理者必須維持最低程度的衝突，才能使企業保持足夠的活力、批判及反省能力，並透過適度的衝突可以激發出企業的創意與變革。

第五節 衝突管理 最後，衝突的互動觀點（interactionist view of conflict）認為衝突對組織不只具有一種正面力量，有些衝突對組織效能的提升，可能有絕對的必要性。 因此，管理者必須維持最低程度的衝突，才能使企業保持足夠的活力、批判及反省能力，並透過適度的衝突可以激發出企業的創意與變革。

第五節 衝突管理 衝突發生的原因 角色不同 資源有限 認知差異 目標不同 任務相依

解決衝突的方法 堅持（assertiveness） 第五節 衝突管理 解決衝突涉及個人合作及堅持的程度 第五節 衝突管理 解決衝突的方法 解決衝突涉及個人合作及堅持的程度 所謂合作（cooperativeness） 係指某方試圖滿足對方需求的程度； 堅持（assertiveness） 則指某方試圖滿足本身需求的程度。

第五節 衝突管理 若依照「協力合作的程度」、「堅持己見的程度」兩個構面可組合成競爭、統合、退避、順應、妥協等五種解決衝突的方法，如圖13-6 所示。

第五節 衝突管理

競爭（competing） 第五節 衝突管理 是一種「堅持、不合作」的方法，迫使對方讓步，以滿足自己需求。 第五節 衝突管理 競爭（competing） 是一種「堅持、不合作」的方法，迫使對方讓步，以滿足自己需求。 易言之，追求「我贏你輸」 的結果，當衝突的最終結果對雙方都極具重要且無法分享時，即會出現該類衝突。 例如，在爭取誰將獲得升遷時，候選者會以競爭方式回應衝突。

統合（collaborating） 第五節 衝突管理 第五節 衝突管理 統合（collaborating） 係指衝突的雙方皆有意願滿足對方的利益或需求，以合作尋求對雙方都有利的結果。 在統合的情況下，雙方都著眼於問題的解決，澄清彼此的異同，考慮所有的可能方案，尋求「雙贏」的結果，即「非零和」的關係。

第五節 衝突管理 因此，當衝突各方都有意尋求雙贏的解決方案，或是該項議題十分重要而無法妥協，且受到時間壓力的情況下，統合可能是較佳的解決辦法。

退避（avoiding） 第五節 衝突管理 亦即當事人不但不重視本身的利益，尚對另一方採取不合作的態度。 第五節 衝突管理 退避（avoiding） 係一種「不堅持、不合作」的方法，是指個人或組織遭遇衝突時，採取退縮或壓抑的方式避免衝突擴大。 亦即當事人不但不重視本身的利益，尚對另一方採取不合作的態度。

第五節 衝突管理 因此，若衝突已經引發過度激昂的情緒時，採取退避不失為一種短期的有效策略，待對方冷靜後，再以堅定態度重新協商。 第五節 衝突管理 例如，在衝突升高並公開後，當事人不對外說明處理原則，私底下也沒有表現出任何積極的回應，只期望以時間解決一切，即所謂退避的模式。 因此，若衝突已經引發過度激昂的情緒時，採取退避不失為一種短期的有效策略，待對方冷靜後，再以堅定態度重新協商。

順應（accommodating） 第五節 衝突管理 第五節 衝突管理 順應（accommodating） 係一種「不堅持、合作」的方法，是指某一方願意犧牲本身的利益，滿足對方需求，並與對方合作解決爭執。 易言之，在「我輸你贏」的結果中，採取輸掉戰役卻贏得戰爭的策略。因此，先抑制自己的需求，滿足他人的需求，以便維持雙方和諧的關係。 例如，個人也許會在某項不重要的爭執事項上先行讓步，而後在重要的事項上取得好處。

妥協（compromising） 第五節 衝突管理 因此，妥協是一種「中度堅持和合作」的方法，衝突的雙方必須各讓一步，以取得協議。 第五節 衝突管理 妥協（compromising） 是指衝突的雙方各讓一步，放棄一部分自身的利益，雖然不完全遷就對方，但願意與對方局部合作。 因此，妥協是一種「中度堅持和合作」的方法，衝突的雙方必須各讓一步，以取得協議。 當衝突雙方彼此勢均力敵、相持不下、急於對某些議題取得一個暫時的解決方案、面對很大的時間壓力時，則妥協可能成為最佳策略。

第五節 衝突管理 綜上所述，在五種解決衝突的方法中，競爭、退避、順應都無法兼顧彼此的需要，易造成一方或雙方的傷害，因此難以解決問題，甚至導致衝突惡化。 若能以統合或妥協方式面對爭執，較能結合雙方的觀點與利益，創造出新的、彼此都可接受的處理方法，進而將衝突轉化為提升企業效能的意外收穫。 就權變的觀點言之，沒有任何方法可適用於所有的情況，管理者應採行何種方法，取決於當時的情境。

哪一種觀點強調為使組織有效率地執行任務，衝突是必要的，甚至有時必須鼓勵衝突的發生？ (A)傳統觀點 (B)人群關係觀點 (C)互動觀點 (D)以上皆非。 哪一種觀點強調為使組織有效率地執行任務，衝突是必要的，甚至有時必須鼓勵衝突的發生？ (C)互動觀點 2017/9/9 69