第二章 組織設計的基本挑戰 2-
2.1 分化 組織設計的挑戰一：在新的任務中，誰負責什麼、誰該向誰報告？ 2.1 分化 組織設計的挑戰一：在新的任務中，誰負責什麼、誰該向誰報告？ 分化(differentiation)是一種過程，過程中組織將人與資源分配給任務，並建立任務與職權之間的關係。 簡言之，分化是組織中建立並控制分工(division of labor)或專精化(specialization)程度的過程。 參見圖2.1（p.42） 專精化(specialization)讓人們得以發展個別的能力與知識，此為組織核心職能的來源。 2- 2-#
2.2 組織角色(Organizational Roles) 組織分化的基本元素是組織角色，參見圖2.2（p.43） 組織角色(organizational role)是一組與特定任務有關的行為，用來要求組織中擔任特定職位的人。 例如餐廳侍者的角色是快速且有禮貌地提供顧客服務。廚師的角色呢？被賦予特定任務與責任的角色，同時亦被允許使用特定資源來達成該職位的職責。 組織結構的基礎是彼此關聯的角色系統，而角色間的關係是以任務相關的行為來定義。 職權(authority)是要求他人對自己的行為負責與使用組織資源的權力。 2-
2.2 組織角色(Organizational Roles) 組織分化將組織劃分成個別角色，使系統中的每個角色都有清楚的職權與責任，當某位員工清楚了解他的角色所擔負的責任以及主管對他這個角色的職權時，便能遂行組織中的控制(control) –協調與激勵人們以符合組織利益的方法做事之能力。 2-
2.2.1 次級單位：部門與事業部(Subunits: Functions and Divisions) 支援性功能(support functions)：可以促進組織控制它與環境和利害關係團體間的關係。如採購功能、銷售與行銷功能。 2-
2.2.1 次級單位：部門與事業部(Subunits: Functions and Divisions) 生產性功能(production functions)：用來管理與改善組織轉換過程的效率，而使組織能創造更多的價值。如生產營運(production operations)、生產控制(production control)、與品質管制(quality control) 。 維護性功能(maintenance functions)：用以讓組織保持能夠持續運作的狀態。如人事(personnel)功能、工程(engineering)功能、公安(janitorial)功能。 2-
2.2.1 次級單位：部門與事業部(Subunits: Functions and Divisions) 適應性功能(adaptive functions)讓組織得以適應環境的變化。適應性功能包括研究發展(research and development; R&D)、行銷研究(market research)、和長期規劃(long-range planning)等功能。 管理性功能(managerial functions)用以促進部門內與部門間的控制與協調。不同階層的管理者主導各種組織資源的取得、投資、與控制，以便提升組織創造價值的能力。如高階主管層負責擬定策略與政策，使組織能掌控其環境；中階主管負責管理組織資源以便達成組織目標；低階主管則負責監督與指導基層員工從事各項活動。各司其職，發揮功能。 2-
2.2.2 B.A.R and Grille 餐廳的組織分化 參見圖2.1（p.42）。 請說明該餐廳之各功能分工情況，使餐廳能創造價值。 --支援性功能： --生產性功能： --維護性功能： --適應性功能： --管理性功能： 2-
價值創造活動 --差異化策略 企業的基礎建設 人力資源管理 邊 際 技術發展 採購 內部後勤 作業 外部後勤 行銷與銷售 服務 邊 際 支援性 活動 邊 際 技術發展 採購 內部後勤 作業 外部後勤 行銷與銷售 服務 邊 際 基本活動 2-# 59
2.2.3 垂直與水平分化(Vertical and Horizontal Differentiation) 參見圖2.3（p.47）B.A.R. and Grille 餐廳之組織圖。垂直分化—職權的分配；水平分化—集合組織中的任務。 垂直分化(vertical differentiation)是指組織職權層級的設計方式，以及為了連結角色間與次級單位間的關係，而設計出彼此之間報告的關係。 垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。 水平分化(horizontal differentiation)是指組織將任務集合成角色，以及將角色集合成次級單位(部門或事業部)的方式。水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化與更有生產力，而提升組織創造價值的能力。 2-
2.2.3 垂直與水平分化(Vertical and Horizontal Differentiation) 參閱圖2.4（p.48）：組織設計的挑戰 --分化 vs. 整合 --集權 vs. 分權 --標準化 vs. 相互調整 2-
2.2.4 組織設計的挑戰(Organizational Design Challenges) --關於讓組織效能最大化之組織結構設計上之挑戰議題： 第一項是組織活動間的協調問題。 第二項是由誰來做決策的問題。 第三項是對員工的控制程度要多嚴格的問題。 第四項是處理與正式結構無關的非正式人際關係的問題。 2-
2.3 平衡分化與整合(Balancing Differentiation and Integration) 組織設計的挑戰二：我們假定任務與角色的指派有助於工作過程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協調的障礙。 本位主義(subunit orientation)：完全以自己單位的時間架構(time frame)、目標、和人際取向(interpersonal orientations)，來考量自己單位在組織中的角色扮演。 例如，生產部門最重視降低成本和提昇品質，在研發部門，傾向採取長期的觀點。 如何作有效的協調？ Xerox公司透過電腦系統（電子溝通的工具）來讓不同的部門能共享資料庫、備忘錄、與報告。Wal-Mart的顧客可利用在賣場的電視連線設備來個別察看各店的特價商品。 2-
2.3.1 整合與整合的機制(Integration and Integrating Mechanisms) 表2.1（p.50）列出七種整合機制 ，可以作為組織分化程度增高時，管理者用來加強整合的工具。 整合機制：職權層級（Hierarchy of authority）、直接接觸（Direct contact）、聯絡角色（Liaison roles）、任務小組（Task forces）、團隊（Teams）、整合角色（Integrating role）、整合部門（Integrating department）。 參閱圖2.5（p.51）之整合機制。 2-
2.3.2 分化與整合(Differentiation versus Integration) 高度分化而複雜的組織需要高度複雜的整合機制。 當組織較為簡單，角色結構定義清楚時，通常只需要簡單的整合機制，如層級職權之整合機制。 要決定如何分化與整合以及決定分化與整合的程度，必需考量兩件事情︰(1)確保分化有利於發展組織的核心競能，而帶來組織的競爭優勢；(2)審慎選擇整合機制，以促進單位間的合作，而有助於組織核心職能的建立。 2-
2.4 平衡分權與集權(Balancing Centralization and Decentralization) 組織設計挑戰三：組織成員總是希望老闆指引方向並督導他們，如此一來，決策變得緩慢，導致組織失去許多創造價值的機會。 職權層級清楚規範每個人的職權範圍，但可能產生沒有擔當、不負責任與缺乏冒險犯難精神的員工，甚而造成決策緩慢，無法善用核心職能去掌握新的機會。 Levi Strauss公司的前任CEO Roger Sant 推動一名為「他們破壞者（They busters）」計畫，重新擬定權責關係，目的在使員工與管理者能負起新的責任。 2-
2.4.1 集權與分權(Centralization versus Decentralization of Authority) 凡重大決策權均保留給高階管理者，稱之為高度集權(centralized)。 當組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權被分配給組織的各階層主管時，則稱之為高度分權(decentralized)。 2-
2.4.1 集權與分權(Centralization versus Decentralization of Authority) 集權的優點：讓高階主管能協調組織的各種活動，使他們都朝共同的目標努力。 集權的缺點：當高階管理者忙著每天的作業性決策（如人員雇用與原物料購買）時，將沒有時間替組織的未來思考長期的策略決策。 ex. 大學校長之校務處理？ 2-
2.4.1 集權與分權(Centralization versus Decentralization of Authority) 分權的優點：由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。 會讓低階主管願意去肩負更大的責任，以及做必要的冒險。 比較能夠發揮他們的技術與能力，且願意為組織把事情做得更好。 分權的缺點：組織的規劃與協調會變得非常困難，組織將失去對決策過程的控制能力。 參閱組織洞見2.3（p.56）。 2-
2.5 平衡標準化與相互調整(Balancing Standardization and Mutual Adjustment) 組織設計挑戰四：組織成員太注重規章，因為沒有人願意打破規定，以致於無法獲得員工所需要的支援。 太過強調遵從規章制度，令決策者毫無創新的空間。 2-
2.5 平衡標準化與相互調整(Balancing Standardization and Mutual Adjustment) 適當地平衡標準化與相互調整權變管理。 2-
2.5.1 正式化：明文的規章(Formalization: Written Rules) 正式化是使用明文的規章與程序將作業標準化 軍隊、FedEx、UPS5之作業方式。 高度的正式化通常等於高度的集權。 而低度的正式化則意味著協調是部門間相互調整的結果， 相互調整通常意味著分權，因為當員工作決策時，他們必須有權去執行某些行動。 IBM之顧客需求服務 vs. 標準化作業流程(p.58) 1990年代後，曾歷經四次重大的組織結構重整（restructuring）。 vs. 組織洞見2.4 之 Microsoft在控制上的創新（p.59） 2-
2.5.2 社會化︰了解規範(Socialization: Understood Norms) 規章(rules)是正式以明文來規定達成某特定目標應採取的方法，當人們遵守規章，他們便依照某特定的準則來做事。 規範(norms)是一群人所共同認可的做事標準或方式，人們因為規範是共同認可的行事標準而遵守它。 禮貌地對待顧客（依規章與規範行事） vs. 情緒勞務 生產速度太快--「速度迫害者（ratebuster）」；生產速度太慢-- 「雕琢手（chiseler）」破壞團體常規，而有劣幣驅逐良幣之嫌。 2-
2.5.2 社會化︰了解規範(Socialization: Understood Norms) 大部份的規範是因為這群人一起長期工作而產生 為什麼組織行為具有僵固性呢？原因在於這些規章可能已經內化為員工心理結構的一部份，亦即外在規章變成了員工內在遵守的規範。 矛盾的是，一般而言組織會希望成員接受其特有的價值觀和規範，然而，一旦建立起規範以後，就很難被改變。IBM、Intel 培養技術與專業的規範和價值觀，作為控制與標準化高級技術人員行為的方法。重新學習、改變 組織成員學習規範與內化這些非明文規定的行為準則之過程，稱為社會化(socialization)。 2-
2.5.3 標準化與相互調整(Standardization versus Mutual Adjustment) 組織設計的挑戰是要能顧及標準化與相互調整間的平衡，亦即一方面要使用規章、規範以便將行為標準化，另一方面也要讓員工有相互調整的自由，以便能選擇較佳的新方法來達成組織目標。 一般而言，高階層以及處理複雜、不確定任務的部門，較依賴相互調整而非標準化的協調方式來完成任務。 會計人員 vs. 研發部門人員 2-
2.5.3 標準化與相互調整(Standardization versus Mutual Adjustment) 舉例而言，通常組織會要求會計人員遵守標準作業準則，但是卻希望研發部門人員能冒險創新。 標準化與相互調整間的平衡，其拿捏的準則在於是否能提昇員工的創造力和負責任的態度、以及組織效能。 規章只是給一個做事的方便準則而已，並非牢不可破的。管理者也可以去強化隨時準備接受改變的規範或價值觀，削弱凡事但求穩定的價值觀。變通 組織的創新作法可以透過員工集思廣益，如HP。 另外，請參閱 p.61 之資訊科技衝擊的探索：Amazon.com 第二部Amazon.com的快速成長，顯示 Jeff Bezos 的確設計了一個有效的組織結構。 2-
2.6 機械式與有機式組織結構(Mechanistic and Organic Organizational Structures) 圖2.6（p.63）整理了機械式與有機式結構的設計元素。 由於其僵固性的特質，所以，機械式組織最適合應用在穩定、甚少改變的環境裡。 有機式結構提昇組織彈性，組織成員可以主動進行改變從而快速適應改變中的環境。 2-
2.6 機械式與有機式組織結構(Mechanistic and Organic Organizational Structures) 組織設計的情境理論(contingency approach)，是強調組織要根據他所對面的不確定性的來源來設計其結構，所設計的組織結構必須能因應不同的情境，這些情境有可能發生，因此，必須計劃因應之道。 讓機械式與有機式運作同時存在於一個組織內，而且達到平衡。 2-
討論問題 1.為什麼會產生組織分化？垂直分化與水平分化有何不同？ 2.請畫出你所就讀的商學院之組織圖，並指出其重要的角色與功能。該組織如何做組織分化？你認為該組織的職權分配與分工恰當嗎？ 2-
討論問題 3.組織何時需要使用複雜的整合機制？為什麼？ 4.什麼因素決定集權與分權之間、標準化與相互調整之間的平衡？ 5.什麼情況下組織會偏好：(a)機械式結構；(b)有機式結構；(c)融合兩者。 2-