研究生：黃宜婷(P96934054) 授課老師：陳裕民教授 中華民國94年6月8日 個人讀書報告 書名：《執行力》( EXECUTION ) ( The Discipline of Getting Things Done ) 作者：賴利 . 包熙迪，瑞姆 . 夏藍/著 譯者：李明 出版社：天下文化 初版日期：2003 年 01 月 24 日 研究生：黃宜婷(P96934054) 授課老師：陳裕民教授 中華民國94年6月8日

大綱 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 心得感想

什麼是執行力 1.失落的環節 。 2.公司無法達成原先承諾的主要原因 3.公司領導人希望達成的目標與組織實踐能力之間落差。 4.不僅僅是戰術，而是透過發問、分析、追蹤來完成任務的一套系統，也是讓策略與現實相符、人員與目標契合，並達成許諾結果的一種紀律。 5.公司策略與目標的核心部分，也是任何企業領導人的主要工作。 6.有賴對企業及其員工與環境有完整了解的一門學問。 7.將企業三項核心流程─人員、策略、營運─銜接起來，以準時完成任務的方法。 8.二００二年由包熙迪與夏藍發現，並於此書中所揭露的成功之道。

前言 - 企業界最忽略的重要課題 許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神，這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作！ 在執行的過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。領導企業擁有執行力最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。 導引人提問： 1. 執行是屬於細節事務的層次嗎？ 2. 企業領導人的親力親為與充份授權一定是矛盾的嗎？ 3. 教練與球員的職責差異到底是什麼？

大綱 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 心得感想

Asset Velocity= (資產流動速率 ) 淨資產 ( 包括廠房設備、存貨、應收帳款減應付帳款 ) 第一部 - 為何需要執行力 第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 ● 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 ● 執行是企業領導人首要的工作。 ● 執行必須成為之組織文化的核心成分。 例 : 戴爾以執行力取勝 戴爾眼光獨到之處在於：接單生產、優異的執行能力、再加上盯緊成本，就讓他立於不敗之地！捷威 ( Gateway ) 也採取直接銷售，但它的表現卻遠不如戴爾！ Asset Velocity= (資產流動速率 ) 銷售額 淨資產 ( 包括廠房設備、存貨、應收帳款減應付帳款 ) 提高資產流動速率可提升生產力，降低流動資本 ( working capital )，亦可改善有如企業血液一般的現金流量，並提高獲利率、營收與市佔率。 存貨周轉率對個人電腦廠商尤其重要，因為存貨在其淨資產中占最高比例。 戴爾每年的存貨周轉率可達 80 次，競爭者只有 10~20次，而且戴爾的流動資本為負值，因而能創造驚人的現金流量。

第一部 - 為何需要執行力 第二章：甩開競爭對手的關鍵 第一部 - 為何需要執行力 第二章：甩開競爭對手的關鍵 案例 : 絕處逢生的 EDS ( Electric Data Systems , 台灣分公司名為「中國嘉通」 ) 1999年 1 月，布朗 ( Dick Brown )接下了 EDS 執行長一職，為 EDS注入了消失已久的活力與專注。Brown 採取了貫徹執行力的幾項關鍵作為： ● Brown 看出了 EDS成長與獲利的市場，以及滿足這些市場的核心實力。 ● Brown 推動執行文化。親自自高層引進權責分明、互助合作的精神。 ● Brown 翻新組織架構，首次讓 EDS 充份運用本身的智慧資本，動員全公司員工為客戶提供解決方案。 …... 2001 年底，該公司營收創新高，市占率顯著提高，而且連續 11 季的營業利潤與每股盈餘都有兩位數的成長。股價上漲了 65%。 Brown 不僅以不到三年的時間成功地將公司文化轉型，同時在營運與獲利上也有傑出的績效！

大綱 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 心得感想

第二部 - 達成執行力的三大重要基石 執行力 領導人的七大 重要行為 改變文化 讓公司 動起來 領導人 持續不懈知人善任

第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三章 領導人的七大重要行為(1/2) 1.了解你的企業與員工 2.實事求是 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三章 領導人的七大重要行為(1/2) 1.了解你的企業與員工 領導人必須掌握企業營運的真實情況，並多與員工互動，以培養對企業各種狀況的直覺感受力。 2.實事求是 領導人必須以務實的眼光來審視自己的企業，並和其他企業及現實情況做比較，來衡量自己的進步程度。 3.設定明確的目標與優先順序 要讓大家的焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，並讓大家都能清楚掌握，以使企業資源的運用獲得最佳成效。 4.後續追蹤 領導人必須要貫徹後續追蹤，並且訂定後續追蹤的方法。

第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三章 領導人的七大重要行為(2/2) 5.論功行賞 6.傳授經驗以提升員工能力 7.了解自我 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三章 領導人的七大重要行為(2/2) 5.論功行賞 領導人必須按續效來給與報酬，並有勇氣對員工解釋，為什麼他拿到的獎勵不如預期中的好。 6.傳授經驗以提升員工能力 領導人應先觀察受教者的工作方式，再針對個人給與適切的指導。而提出一針見血的問題，更能迫使受教者去思考、反省與發現。 7.了解自我 誠實地面對自己、企業以及組織的真相；容忍員工的多元觀點、思想與成長背景。

第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第四章 改變文化，讓公司動起來 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第四章 改變文化，讓公司動起來 組織的硬體 (策略與結構)如果沒有軟體 (信念與行為) 配合，也會運作遲鈍。 要改變文化，必須藉助一組流程─社會運作機制 ( social operation mechanism )，以改變員工的信念與行為，使其直接連結到企業的經營成果上。 社會運作機制包括正式或非正式的會議、簡報，乃至於便箋、電子郵件─即任何有對話發生的地方。 各項社會運作機制相互連結，並與評量與獎勵制度連結起來，就共同構成公司的「社會運作系統」( Social Operation System )。 要展開強力的對話 ( Robust Dialogue ) 。檢討業務時應採用蘇格拉底式問答 ( 藉由反覆澄清，使對方領悟真理 )，而不是質問的形式。( Ref : 《柏拉圖靈丹》，方智 ) 上行下效─公司的文化便是領導人的作為！

第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第五章 絕不能授權他人的領導工作 ─ 知人善任 績優企業必慎選員工並做到適才適所 你該網羅何種人才 ? 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第五章 絕不能授權他人的領導工作 　　　 ─ 知人善任 績優企業必慎選員工並做到適才適所 1. 深入分析工作性質 2. 勇敢採取果斷行動 3. 擺脫個人好惡 4. 培養個人擔當 你該網羅何種人才 ? 企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足！這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時會果斷處理，並知道如何取得各方面的協助來完成工作。重視後續工作更有如他們的第二天性！

大綱 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 心得感想

第三部 - 執行的三個核心流程 Value / Profit 人員流程 營運流程 策略流程 Time

第三部 - 執行的三個核心流程 第六章 人員流程 : 與策略流程、 營運流程連結(1/2) 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要！ 第三部 - 執行的三個核心流程 第六章 人員流程 : 與策略流程、 營運流程連結(1/2) 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要！ 健全的人員流程有三項目標 : 1. 精準而深入地評量每位員工 2. 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構， 以配合組織未來執行策略的需要。 3. 充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。

第三部 - 執行的三個核心流程 第六章 人員流程 : 與策略流程、 營運流程連結(2/2) 用錯人，步步皆錯！ 第三部 - 執行的三個核心流程 第六章 人員流程 : 與策略流程、 營運流程連結(2/2) 用錯人，步步皆錯！ 健全的人員流程以下列四項關鍵作法為基礎 : 1. 連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標， 包括具體的財務目標。 2. 透過持續的改善、接班深度 ( succession depth )的分析，人 員流失風險 ( retention risk ) 的降低，開拓人才儲備管道。 3. 決定該如何處理缺乏績效的人。 4. 將人力資源的任務與運作加以轉型，與企業經營成果連結。

第三部 - 執行的三個核心流程 第七章 策略流程 : 與人員流程、營運流程連結 第三部 - 執行的三個核心流程 第七章 策略流程 : 與人員流程、營運流程連結 很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對策略「如何」執行的各項問題，投注最多的心力！ 一個健全的策略計畫必須探討到下列問題 : 九大問題，讓策略更健全 1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？

第三部 - 執行的三個核心流程 第八章 如何進行策略評估 多算勝！ 策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會！ 策略評估該提出的問題 : 第三部 - 執行的三個核心流程 第八章 如何進行策略評估 策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會！ 策略評估該提出的問題 : 五大問題，讓策略發展獲得更多元的觀點 1. 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ 2. 組織執行策略的能力如何？ 3.計畫的焦點是分散的或是集中的？ 4.我們選擇的構想是否恰當？ 5.與人員流程與營運流程的銜接是否清楚？ 多算勝！

第三部 - 執行的三個核心流程 有執行力的營運流程 第九章 營運流程 : 與策略流程、人員流程連結 第三部 - 執行的三個核心流程 第九章 營運流程 : 與策略流程、人員流程連結 有執行力的營運流程 1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行 4.協調各個單位的步伐，以達成目標 5.提供員工接受指導的機會 沒有執行力哪有競爭力

大綱 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 前言 - 企業界最忽略的重要課題 第一部 - 為何需要執行力 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三部 - 執行的三個核心流程 心得感想

心得感想(1/3) 一、 在打開本書之前，我先問了自己對「執行力」的看法。我認為「執行力」是「行動力」+「毅力」，而企業是否有執行力，則根本就是一種企業文化的表現。 讀完書後，對所謂的執行力有更多一些的認識。 如果要再對執行力綜合一個定義，我覺得有兩方面: 有決心及持續的行動力：此部份包含了具象的作為。 良好的組織、整合能力：此部份指的是一種抽象的、但極需專業累積及企業文化整體的力量。 (P.52「執行並非侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統」)。

心得感想(2/3) 二、書中開宗明義說：執行是一種紀律，是一套嚴謹、組織性、系統化的流程。 過去認為「在截止時間前把事情做好即是執行力」，但從書中所揭示的定義才知道過去的認知是片面的，充其量不過是把事情做完罷了！並未從中累積成為經驗，成為一種大家可以共同遵循的法則、標準，甚至成為協助同事(同學)、公司(實驗室)成長的動力。 這樣的準則便是一種「務實」及「追根究底」的精神。 務實，關係著如何形成策略，以及策略如何被執行。一般人往往誤解策略的精義，自以為有策略卻缺乏了可被執行、與現實環境相扣的「行動方案」，而此方案更無「階段行目標」的檢核過程與驗證，這是將理想建築在流沙上。 追根究底，則是種負責及成熟的精神，既不能苟且、瞞混過關，也要建立一個開放的、可容納互相對話的空間。(P.63「不斷追問下去，直到答案清楚為止」)

心得感想(3/3) 三、書中「持續改善摘要表」中列出的幾項檢核技能：重視客戶、策略眼光、價值與道德、行動、實踐承諾、團隊精神、創新…等都得以做為評量參考，也可以當作隨時惕勵自己的指標。 誠如目前個人修讀碩士班期間，對自己與實驗室研究時間的安排與控管，依循書中的幾項檢視點來落實執行自己與實驗室的每項計畫。 四、天生就具備高度「情緒韌性」的人，應該是鳳毛麟角，不然那些成功的企業經理人，也不會成為社會大眾爭相推崇的典範。 因此，在升遷的過程中，很多人就算本質良善、有潛力，也不見得知道怎樣當主管。因為要具備「第五級領導人」謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力、要具備「情緒韌性」的四個特質，還需要不斷地「修行」。