第一章 品質管理基本理念

1.1 概論 依據Webster大字典對「品質」之定義為： 任何事情的「卓越程度」； 決定「品質」有18個因素(產品與服務皆適用)：1. 容易接近、2. 設施美觀、3. 服務者的熱誠、4. 及時提供、5. 關懷、6. 潔淨、7. 舒服、8. 用心程度、9. 溝通、10. 能力、11. 禮貌、12. 彈性、13. 友善親切、14. 功能合乎需要、15. 誠信、16. 可靠、17. 反應能力、及18. 安全等。 中國國家標準 (CNS Z4004) 將「品質」定義為：決定產品或服務是否符合使用目的而成為評價對象之固有性質與性能之全部。(符合設計價值)

品質概論 戴明 (Edwards W. Deming) 博士對品質的定義為：品質應該定義於現在與未來的顧客需求，並以顧客需求為主。 克勞斯比 (Philip Crosby) 定義品質就是符合需求 (conformance to requirements)。 石川馨 (K. Ishikawa) 認為品質是可使買方滿意的程度。因此品質是與產品或服務相關之人、流程、資訊、環境及一切事物的整體表現，以滿足顧客之需求。

品質概論 田口玄一 (Taguchi) 博士認為品質是產品出廠後對社會造成損失的程度。因此「品質」必須考量社會成本。1986年美國品質專家蘇力汶 (Sullivan) 將組織中的品質建立分成七個方向：產品、製程、系統、人性、社會、成本及消費者，其活動重點，如表1.1所示。

1.2 品質管理之演進 統計技術應用在品質管理之前，品質是靠作業員、領班或檢驗員「檢查」出來的； 統計技術應用在品質管理之後，製程管制廣泛的應用統計技術管制產品品質，並將品質要求重點放在製程，因此視品質為「製造」出來的。

品質管理之演進 由於僅管制生產品質並不足以掌握產品之變異，進而需考慮顧客需求，並設計相關作業程序及檢驗標準以達”品質保證” (Quality Assurance, QA) 之目的，此階段將品質視為「設計」出來的。 任何良好設計，若無良好管理系統，將難以如願以償達到既定目標，因此需提升品質管理單位層次，俾利企業執行全面性品質管理，「全面品質管理」 (Total Quality Management, TQM) 因此應運而生，此階段認為品質是靠「管理」出來的。

Total Quality Management 由於「全面品質管理」仍需以管理制度管制品質，屬被動方式。若使員工於生活作息中即融入品質管理之觀念，養成品質管理的習慣，並建立以品質為中心的組織文化，除可大幅提升產品之品質，更可降低品質成本，因此需持續改善及訓練員工「言行一致，並記錄其執行的結果」，此階段配合國際化需求必須將品質提升至「全面品質保證」 (Total Quality Assurance, TQA)，以國際認證品保制度： 如ISO 9000，管制產品品質，此階段認為品質是靠「習慣」出來的。

品質管理演進

品質管理演進

1.3 品質管理策略-戴明14點 因此戴明博士提出14點聲明，期改善產品之品質。 建立產品品質與服務的長遠改善目標，並致力於產品設計及績效長期改善。 採用可避免不良勞動力、不良品及不佳服務的管理哲學。製造一個不良品和製造一個良品的成本相近，有時會更高。 停止依賴大量檢查方法來管制品質。 不要僅以價格做為選擇供應商基準，必須將品質列入考慮。 著重持續性改善。 執行現代化訓練，並對全體員工訓練進行投資。

戴明14點 實行現代化監控方法。 消除恐懼。 突破組織內各部門障礙。 消除鼓勵生產力數字化目標、海報與標語。 消除規定數量配額工作標準。 消除造成員工工作沮喪障礙。 針對全體員工建立一個持續性教育訓練方案。 高階主管應成立一個小組，每天督促上述13點的執行。

PDCA 戴明博士認為品質提升作業係藉由持續不斷的計畫 (Plan)、執行 (Do)、查核 (Check)、及行動 (Action) (PDCA) 等活動來改善現有之缺失，以達到顧客要求的品質目標，如圖1.1所示。

PDCA

統計品管-SPC 朱蘭博士是統計品質管制大師之一，他對品質的定義為：符合使用 (Fitness for use)。 朱蘭博士的哲學強調以組織改造為基礎，以結構化過程管理及解決關鍵問題來改善品質。 朱蘭博士堅信管理活動必須能改善品質才有意義。他認為大部份 (80%) 的品質改善機會必須由管理者執行，一般勞工僅有較少的機會 (20%) 去執行品質改善。

品質管制 費根堡博士對品質的定義為消費者認可的條件下之最好狀況。 將品質管制範圍，由原來僅與產品生產有直接相關單位，提升至全公司的每一部門，即全公司品質管制的觀念。 他著重組織結構、改善品質系統及以專責單位處理統計技術應用。

1.4 品質管理構面 ISO 9000的主要特點是採用「以顧客為中心」、「流程管理」、「持續改善」以達到「顧客滿意」，並定義「產品」，它亦等涵於「服務」。因此品質管理構面應包括「產品」與「服務」兩項。

1.4.1 產品的品質構面 葛文 (Garvin) 於1987年定義製造業品質構面為： 功能績效 (performance) 特質 (feature) 可靠度 (reliability) 符合度 (conformance) 耐用性 (durability) 服務性 (serviceability) 美感 (aesthetics) 認知品質 (perceived quality)

製造業品質 Off-line in-line

1.4.2 服務的品質構面 Parasuraman, Zeithaml, & Berry (PZB)訂定服 務品質的構面為： 可靠性 (reliability) 反應性 (responsiveness) 保證性 (assurance) 同理心 (empathy) 實體接觸 (tangibility) PZB三位學者於1988年進一步將此5個構面， 發展出22個問項，稱為SERVQUAL。

PZB服務品質模式

1.5 品管圈 石川馨 (K. Ishikawa) 博士於1960年代，在日本提出 品管圈 (quality circle) 的觀念。其目的係提升第一 線主管之領導能力、管理能力及激發工作團隊的潛 能。品管圈活動是由下而上使全部員工具有品質意 識、主動發掘問題，並提供改善建議。 藉由參與人員之工作技能、經驗與知識的交流，提 升品質保證之績效及提高品質水準；並養成全體員 工主動發掘問題與解決問題之習慣。 經由品管圈活動所得之成果，需以公開發表方式與 大家分享，並以參觀研習其他品管圈之活動，相互 切磋及交換經驗與心得，使品管圈活動持續正向循 環，以提振工作士氣，並貫徹執行公司的政策與上 級主管之指示，達成企業經營之願景。

品管圈 每一個品管圈人數以不超過20名為原則，人數過多意見分歧，且涉及的工作範圍過大，目標不明確，於檢討會時無法充分自由發言，且無法達成對議題之共識。一般以5人為一圈最恰當，品管圈人數必須是奇數以利表決。

品管圈 高階主管需主動協助圈長，建立環境、營造氣氛及提供必要的支援，並提供圈長進修與研習的機會。 品管圈對問題分析係以腦力激盪法思考問題，並運用品質管理手法，如： 柏拉圖、特性要因分析圖、直方圖、相關性分析、管制圖及抽樣檢驗方法等，發掘、探討、追蹤、管制及分析問題。

品管圈作業程序

1.6 品質成本

1.6.1　品質成本分類 一、失敗成本 內部失敗成本 (Internal Failure Cost, IFC) 係指產品在運交顧客前所發現缺點而產生的成本或損失。如：報廢(scrap)、重工(rework)、重檢驗(re-inspection) / 測試、選別檢驗、浪費、賤賣、降級出售及處置作業等。 外部失敗成本 (External Failure Cost, EFC) 係指產品運交顧客後才發現的缺點其處置所需成本。外部失敗成本可分為顯在及潛在兩種，顯在的外部失敗成本可明確計算出來，如：保固作業、召回、更新、維修、客訴處理、退貨作業、折讓及產品責任等；潛在的外部失敗成本就很難計算，如：信譽降低、拒絕購買、顧客 / 媒體傳播等。

品質成本分類 二、鑑定成本 鑑定成本 (Appraisal Cost, AC) ：係評價產品品質特性是否符合規格要求而產生的成本。如：進料檢驗(incoming quality)、製程檢驗(in-process)、成品檢驗、儀器設備校驗、檢驗人力 / 設備 / 材料、認證、品質稽核、品質診斷及存貨鑑定等。

品質成本分類 三、預防成本 預防成本 (Prevention Cost, PC) 係防止缺點或不良品發生，使失敗成本及鑑定成本降至最低所需之必要性支出。 如：品質規劃、教育訓練、新品審查、系統發展、製程規劃、製程管制、品質資訊系統、儀器設備維護、品質分析、品質報告、改善計畫、合理化、標準化、自動化、電腦化、ISO及相關雜項支出等。

各部門可能發生之品質成本

各部門可能發生之品質成本

1.6.2 品質成本計算 朱蘭博士對品質成本指標，建議可以下列比例作為指標： 品質總成本 / 總營業額 品質總成本 / 總利潤 1.6.2　品質成本計算 朱蘭博士對品質成本指標，建議可以下列比例作為指標： 品質總成本 / 總營業額 品質總成本 / 總利潤 品質總成本 / 普通股股份 品質總成本 / 銷售總成本 品質總成本 / 製造總成本 品質總成本 / 損益平衡點

1.6.3　品質成本的經濟模型

品質成本的經濟模型 朱蘭博士 (1988) 認為大多數情況下，改善產品品質水準確實可達到降低品質成本之目的，品質成本與不良率可分為三大區，其品質成本之管理如下： 一、不良率 << 最適品質成本不良率 本區屬高鑑定成本區，當鑑定成本 > 50%、失敗成本 < 40% 時，可放寬製程品質水準，以降低鑑定成本。 二、不良率≒最適品質成本不良率 本區失敗成本約在50%、預防成本約在10% 左右。若無法找出有利的品質成本項目執行改善，則維持現狀。若必須提升品質水準，可以六標準差專案管理模式執行企業再造。 三、不良率 >> 最適品質成本不良率 本區屬改善區，其失敗成本 > 70%、預防成本 < 10%，其不良率過高，嚴重影響品質成本，必須找出明確的項目逐一執行改善。

1.7 全面品質管理 全面品質管理是一種哲學，用以持續改善及提升企業績效的一種方法，且可提供產品或服務的品質保證。 其作法係藉由改變管理態度，進而提升品質管理作為及全體組織文化。

全面品質管理 美國國防部於1989年頒佈全面品質管理標準，並以此作為持續改善之基礎，不斷的提升品質，以滿足顧客的需求。其中包括10項政策： 所有生產程序、產品與服務必須依照全面品質管理作業原則進行。 適當的運用各種管理方法，以改善品質。 全面品質管理的觀念必須深植每個員工的內心，且組織內每個階層均有適當的訓練及應用。 每一階層的管理者必須為該階層的品質負責。

全面品質管理 對有貢獻的管理者及作業員必須適當獎勵，以肯定其付出與能力。 為提供有價值的產品與服務，組織必須要有策略，並訂出持續改善與衡量計畫。 需將供應商執行全面品質管理的績效，納入供應商評選項目之一。 重視品質設計、製程品質及影響產品品質之因素。 需運用適當的技術執行持續改善。 持續製程改善。

1.8 ISO 9000 標準 國際標準組織使用“ISO”就是希望能從「相同」要求進而達到「標準」一致，使世界各國均可遵循。 「標準」是經甲乙雙方同意並列人正式記錄的文件化協定 (documented agreement)，其範圍涵蓋技術規格或其他引用為規範特性之依據。

1.8.1 國際標準系列主要特點 國際標準系列ISO 9000之主要特點： 適用各行各業。 明確規定規格要求的內容。 將監控顧客滿意或不滿意的資訊，納入品質管理系統績效評比之一。 採用「以顧客為中心」、「流程管理」、「持續改善」，以達到「顧客滿意」。 強調最高階管理者的作用，如：建立及持續改進品質管理系統的承諾；品質政策、品質目標及其所需資源的落實，並確保顧客的需求及期望能得到滿足等。

ISO 9000之主要特點 減少程序文件化程度的要求，僅要求6項文件：(1) 品質手冊、(2) 文件管制程序、(3) 不合格品管制程序、(4) 矯正與預防措施程序、(5) 品質記錄管制程序、(6) 內部品質稽核管制程序。 概念明確，語言通俗，易於理解、翻譯和使用，並以概念圖形式表達術語間的邏輯關係。

1.8.2　品質管理的八大原則 顧客導向 領導統御 員工參與 流程導向 系統方法 持續改善 依事實做決策 互利式的夥伴關係

1.8.3　品質系統文件架構 國際標準系列ISO 9000的品質系統文件架構分為四階文件：1. 品質手冊、2. 作業程序書、3. 工作說明書、及4. 表單、記錄及試驗報告等，如圖1.8所示。 整體而言，ISO 9000的精神是要使品質達到「說」、「做」、「寫」一致，並保存其「紀錄」。

ISO 9000之主要特點

1.9 六標準差之製程管理 為打破全面品質管理推行之藩籬及配合現代產業品質提升之需求，六標準差 (6σ) 專案管理模式已廣泛的運用至許多產業。 其中6σ專案管理與全面品質管理之最大差異是以明確的目標、專職的推動人員、先進的資料量測與統計技術應用，以突破傳統品質管理之瓶頸。

1.9.1 六標準差之專案管理模式 專案管理觀念模式係以貫穿全程之全盤考量，並藉由高階主管與專職人員之參與領導，提升公司的獲利與發展，其內容包括： 領導統御 (leadership)，顧客關係管理 (CRM)，知識管理 (KM)，企業流程改善再造 (BPI/BPR)，專案管理 (project management)，統計技術 (statistical tools)，組織願景、策略、目標與計畫 (business vision, strategy, objective and plan) 及專案管理之品質目標管制與績效評核等。

六標準差 專案管理之策略是流程改進、流程設計與流程管理，其改善的模式常以DMAIC (界定 (define)、衡量 (measure)、分析 (analysis)、改善 (improve)、控制 (control) )， 或DMADV (界定 (define)、衡量 (measure)、分析 (analysis)、設計 (design)、驗證 (verify) ) 兩種方式解決問題流程與品質改善步驟， 作法上能有效且全面性的改善品質，以降低流程變異。

六標準差 專案管理流程的主幹為SIPOC，即：供給 (Support)、投入 (Input)、流程 (Process)、產出 (Output) 及顧客 (Custom)。 其產出之績效衡量步驟為： 選出需衡量的品質特性 (select what to measure) 發展作業的定義 (develop operational definition) 識別資料來源 (identify data source) 資料蒐集與抽樣計畫 (data collection & sampling plans) 執行與精化衡量 (implement & refine measurement)。

1.9.2 六標準差之專案管理組織 一、總裁 總裁 (CEO) 是企業的負責人，其角色為宣示執行專案管理，並公佈績效獎懲配套措施。總裁必須親自參與並下定決心執行，以昭信部屬。 二、盟主 盟主 (champions) 是專案管理指定者，其角色為改善專案的最高階領導人。盟主對專案的運作負成敗之責，必須積極領導部屬達成任務。總裁需給予財務上的支援，盟主需協助專案小組解決重大問題，俾排除組織內部推行專案管理的障礙，並整合企業內部資源，使專案管理順遂執行。

六標準差之專案管理組織 三、黑帶大師 四、黑帶 黑帶大師 (Master Black Belts, MBB) 是黑帶中的領導者，專案的召集人，其角色為全職的講師及顧問，負責教育訓練，必須具有教學、領導及解決問題的能力，並審查專案管理執行的成效及協助黑帶執行專案。 四、黑帶 黑帶 (Black Belts, BB) 是專案管理的主角，其角色為全職的品質主管，必須具有熱忱帶領專案管理團隊執行專案，並負責指導綠帶及協助處理所遭遇的問題。因此，黑帶除了基本技能外尚需深入與其業務相關的DMAIC/DMADV分析手法。

六標準差之專案管理組織 五、綠帶 綠帶 (Green Belts, GB) 是專案管理小組的成員，其角色為專案改善的執行者，並非是全職的專案管理者，因此，仍然需負執行其原有之工作。

1.9.3 六標準差之專案管理範疇 專案是由一組工作相關之人員，於有限的資源情形下，有效的利用資源，共同努力完成一個特定的目標。

六標準差之專案管理範疇 其主要範疇為： 整合管理 (integration management) 範疇管理 (scope management) 時間管理 (time management) 成本管理 (cost management) 品質管理 (quality management) 人力資源管理 (human resource management) 溝通管理 (communications management) 風險管理 (risk management) 採購管理 (procurement management)