報告人 ：林致瑄 任課老師：任維廉 教授 報告日期：2013\01\03 INNOVATION AND CHANGE 報告人 ：林致瑄 任課老師：任維廉 教授 報告日期：2013\01\03 9/10/2017

9/10/2017 自我介紹 林致瑄 (小蔚) 台北人 淡江運輸管理學系 網路研究室 繪圖、拍照 寵物、設計

Outline 變革的策略角色 (The Strategic Role of Change) 9/10/2017 Outline 變革的策略角色 (The Strategic Role of Change) 成功變革的要素 (Elements for Successful Change ) 科技變革 (Technology Change) 新產品與新服務 (New Products and Services) 策略與結構變革 (Strategy and Structure Change) 文化變革 (Culture Change) 實施變革的策略 (Strategies for Implementing Change) 小結 (Design Essentials) 問題與討論 (Q&A)

環境促使組織變革 全球變革、競爭與市場 更多威脅 更多機會 組織更大規模的變革 科技變革 國際經濟整合 已開發市場的成熟 9/10/2017 組織更大規模的變革 結構變革(組織再造) 策略變革 文化變革 知識管理與企業資源規劃 品質計畫 更多威脅 更多國內競爭 增加速度 國際間的競爭 全球變革、競爭與市場 科技變革 國際經濟整合 已開發市場的成熟 共產主義與社會主義政權的瓦解 更多機會 更大市場 較少障礙 更多國際市場 合併、合資、聯盟 水平式組織、團隊、網路 新科技與產品 新商業流程 電子化企業 學習型組織

變革的策略型式 科技 產品與服務 策略與結構 文化 產品製造程序 組織內產品與服務的產出 組織管理領域 9/10/2017 科技 產品製造程序 產品與服務 組織內產品與服務的產出 策略與結構 組織管理領域 文化 員工價值、態度、期望、信仰、能力 及行為的改變 國際環境 領導願景 科技 產品與服務 策略與結構 文化 市場

成功變革的要素 組織變革 組織創新 組織內採用一些想法或新行為的過程 組織所採用的想法或行為，對該組織的產業、市場或環境是新穎的 環境 組織 9/10/2017 組織變革 組織內採用一些想法或新行為的過程 組織創新 組織所採用的想法或行為，對該組織的產業、市場或環境是新穎的 供應者、專業 協會顧問 及研究文獻 顧客、競爭者、法律、規定及勞動力 1. 想法 2. 需求 3. 採用 4. 執行 5. 資源 內部創造力及發明 察覺問題與機會 組織 環境

科技變革-雙面靈活方式 有機式組織 機械式組織 管理者 創造部門(有機式結構) 應用部門(機械式結構) 可輕易改變且較能適應動盪環境 9/10/2017 有機式組織 可輕易改變且較能適應動盪環境 自由的創造與導入新想法 由下而上的創新過程 機械式組織 強調規範與規定 有效率的生產標準產品 管理者 創造部門(有機式結構) 擴展功能--- 擴大和發展新理念 應用部門(機械式結構) 開發能力--- 日常應用的新想法

科技變革-促使科技變革的技術 轉換式結構 當組織結構需要新想法時，須將組織結構轉換為有機式組織 創意部門 9/10/2017 轉換式結構 當組織結構需要新想法時，須將組織結構轉換為有機式組織 EX:飛利浦 創意部門 產生創意與想法<->幕僚部門 點子觸動器 冒險團隊 給予員工自由空間以產生創意，不受組織流程的限制 小型規模-擁有自主性沒有官僚制度 臭鼬工作- 分離式、小規模、非正式化、高度自主性，著重於突破事業觀念的隱藏式團體 新冒險基金 公司創業精神 發展內部創業精神、哲學與結構 點子大師-技術點子王、產品點子王 合作團隊 溝通與跨界合作

新產品與新服務-新產品成功率 9/10/2017 14個成功行銷 24個可商業化 28個通過測試 30個可發展的計畫 100個想法

新產品與新服務-新產品成功原因 9/10/2017 創新成功的公司 對顧客有較深的瞭解 有效利用外在技術與設備 高階管理者支持

新產品與新服務-水平協調模型 組織設計 部門專業化 部門跨邊界 部門間水平連結 環境 技術發展 顧客需求 環境 總經理 研發部門 行銷部門 9/10/2017 組織設計 部門專業化 部門跨邊界 部門間水平連結 環境 技術發展 組織 顧客需求 環境 總經理 研發部門 行銷部門 生產部門 連結 連結 連結

新產品與新服務-以速度取得優勢 以時間為基準的競爭(Time-based competition) 「最有價值的莫過於流逝的時間」 9/10/2017 以時間為基準的競爭(Time-based competition) -比競爭者以更快的速度傳送產品，賦予公司一個競爭的優越條件 「最有價值的莫過於流逝的時間」

策略與結構變革-雙核心方式 實施行政變革組織設計 組織設計與結構 組織重建、組織精簡、團隊、控制系統、資訊系統、部門團隊 希望的變革種類 9/10/2017 實施行政變革組織設計 組織設計與結構 組織重建、組織精簡、團隊、控制系統、資訊系統、部門團隊 希望的變革種類 行政結構 技術 行政核心 技術核心 變革方向 由上而下 (結構縮編) 由下而上 (創新及流程改造) 組織設計 機械式 有機式

文化變革-文化變革的力量 企業再造 和 水平式組織 學習型組織 多樣化 學習型組織 9/10/2017 企業再造 和 水平式組織 學習型組織 多樣化 學習型組織 了解與接受團隊、授權、合作的觀念，彼此信任、承擔風險、容忍錯誤 人員招募、行銷方法、多樣化訓練課程、嚴格的性騷擾和種族歧視政策，及新福利政策等計畫 學習型組織打破組織與組織間之界線，來創造以知識共享和連續學習的新公司

文化變革-組織發展文化變革介入 組織發展 組織發展介入 -焦點在於組織裡的人員與社交觀點，以提升組織適應和解決問題的能力。 9/10/2017 組織發展 -焦點在於組織裡的人員與社交觀點，以提升組織適應和解決問題的能力。 -組織中人們和社會系統基礎變化的過程，包括組織文化。 組織發展介入 -特定團隊或個人訓練 -改善員工技能 大團體介入 來自組織中各角落(通常涵蓋組織外利害關係人)，以較超然的角度討論問題或 機會，並計畫改變。 團隊建立 一起商討衝突原因、目標決定、決策過程、溝通、活動與領導 部門間活動 部門間體驗彼此衝突，診斷其衝突原因，然後計畫改善溝通與協調方式。

實施變革的策略-變革領導 變革過程中最關鍵的部分 付諸行動的領導者 制式化 承諾 支持變革程度 安置 決定實行 接受 瞭解 事前準備 知曉 初期接觸 支持變革程度 時間過程 接受 事前準備 實施變革的策略-變革領導 9/10/2017 變革過程中最關鍵的部分 付諸行動的領導者

實施變革的策略 變革的障礙 變革實施的技巧 過分重視成本 建立變革的迫切感 無法察覺好處 建立引導變革的橋樑 缺乏協調與合作 9/10/2017 實施變革的策略 變革的障礙 過分重視成本 無法察覺好處 缺乏協調與合作 不確定性的規避 擔心損失 變革實施的技巧 建立變革的迫切感 建立引導變革的橋樑 創造願景和變革策略 找出適合需求的想法 發展計畫以克服變革時的抗拒 創立變革團隊 培養點子大師

小結 今日全球環境處於一個不穩定的變動狀態，故組織需要變革以促進創 新及效率。 9/10/2017 今日全球環境處於一個不穩定的變動狀態，故組織需要變革以促進創 新及效率。 技術，產品和服務，策略和結構，文化等四種變革型式可提供組織競 爭優勢的來源。 對於技術創新的有機結構為最好的，因為組織鼓勵想法、點子由下而 上產生，可鼓勵員工自主性地工作。 對於在策略與結構上的變革，由上而下的方法通常是最適合。 文化變革是高層管理者的責任。組織發展(OD)為另一種文化變革的方 式。 實施變革是困難的，因此強而有力的領導者來引導員工穿越動盪和不 確定性，並建立組織承諾以達到變革目的。

9/10/2017 問題與討論 企業要成長就要有創新能力。不過，如果只是小創新，對公司並沒有 太大的幫助。但開發獲利極大的創新行動，風險也相對增加，這之間 要如何權衡取捨？ 創新有許多形式，不管在產品、流程、行銷、商業模式等，都有推陳 出新的可能，企業該先追求那些創新?