第七章 组织管理

一、管理的含义 　　　管理是管理者设计和保持良好的环境，组织团队科学高效地利用资源以实现组织目标的全过程。 管理是一个过程。

管理的职能 计划（Plan）——确定目标，制定战略和行动方案 组织（Organize）——部门划分、权力分配、人员配置 　　　　　　整合人、财、物各种资源，形成有机整体 领导（leading）——指挥、协调、激励下属，解决冲突 控制（Control）——确立监控标准，过程反馈，绩效评 　　　　　　估，差异分析、纠正偏差

管理活动与资源配置过程图 人力资源 金融资源 组织资源 物质资源 信息资源 关系资源 经营 组织目标 产出物 计划 组织 领导 控制 资源增强

二、组织管理 组织管理的基本概念 组织：为了达到某些特定的目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

二、组织管理 正式组织和非正式组织 正式组织－－ 为了实现组织目标，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。 　　　　为了实现组织目标，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。 非正式组织－－ 　　　　人们在共同工作生活中，由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向，以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。　

二、组织管理 组织管理 把组织中的成员组合起来， 有意识、有计划的协调组 织内部的人力、物力， 以有效地实现组织既定 目标的过程。

三、企业组织设计 1.企业组织设计的原则 （1）目标原则 （2）分工与协作原则 （3）权责对称原则 （4）有效管理幅度原则 （5）集权和分权相结合原则

分工协作原则及精干高效原则 企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 要加强管理职能之间的相互制约关系。

集权与分权 当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。 集权——组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。 分权——将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。

集权与分权 对一个组织来说，分权和集权都是必要的。 为了保证组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 需要分权 需要集权 在一个组织中，集权和分权是相对的

管理层次与管理幅度 管理层次——组织中每一个部门的职位等级数 管理幅度——一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数

管理幅度与管理层次原则 管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 总 经 理 管理层次 财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总 ● ● ● ● ● ● 管理幅度

管理幅度、管理层次与管理规模的关系 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

管理幅度与管理层次原则 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精 力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。

2. 企业组织设计 组织设计工作的结果的反映： 组织结构图和职务说明书。 组织设计一般包括以下几个内容： (1)、岗位设计：工作的专门化 (2)、任务部门化：工作的归类 (3)、确定组织层次和管理幅度 (4)、人员配备 组织设计工作的结果的反映： 组织结构图和职务说明书。

（2）任务部门化 将组织的任务分解为具体的可执行的工作后，将这些工作按照一定的逻辑合并为一些组织单元。 常见的部门化的方法有： 职能部门化 产品部门化 地区部门化

职能部门化 根据不同的工作性质和职能活动进行分类 如图：

产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：

地区部门化 按地理区域设立部门，如图：

3. 企业组织结构 包括纵向的等级关系和横向的分工协作关系 纵向的等级关系（管理者的层次分类 ） 横向的分工协作关系（各组织单元之间的分工合作）

管理者的层次分类 高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 决策层 执行层 操作层

管理技能 1、技术技能 是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 2、人际技能 　　是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力　 2、人际技能 　　是指与人共事、激励、指导组织中各类员工与群体的能力，是一个以合适的方式与人沟通的能力。包括：表达能力、协调能力、沟通能力、激励能力等 3、概念技能 是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的能力

不同层次的管理者对管理技能的需要不同 高层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 中层管理者 基层管理者

直线权力和参谋权力 直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权利 　直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥

4、组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型结构

4.1 直线制 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 适用于： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。

4.2 职能制 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 缺点： 4.2 职能制 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 缺点： 多头领导，政出多门

4.3 直线职能制

4.3 直线职能制 优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用 适用于：产品和技术较为简单的中小企业 缺点： （1）不重视工作的横向信息沟通 （2）弹性不足，反映较慢

4.4 事业部制结构示意图

4.4 事业部制 按事业部划分的结构：迪斯尼公司

4.4 事业部制 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算 4.4 事业部制 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算 一般，按产品和地区划分事业部

4.4 事业部制 优点： 能够实现集权与分权的有效结合 适用于： 经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业 缺点： 管理部门重复设置，管理费用增加

4.5 矩阵制 矩阵制组织结构 总经理 销售部 生产部 采购部 开发部 A项目组 B项目组 C项目组 D项目组

4.5 矩阵制组织结构 矩阵制是围绕特定项目建立的 4.5 矩阵制组织结构 矩阵制是围绕特定项目建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 结合起来，形成矩阵结构 具有“临时性”特征

4.5 矩阵制组织结构 优点：有利于协作与配合；适应能力强；有利于出现新思想、新观点 缺点: 适用于： 创新性任务较多的组织 缺点: 存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制

4.6 网络型结构 网络型结构—基于契约关系的新型结构形式 销售代 理商 管理咨 询机构 经理 小组 独立 制造商 …… 物流 公司

4.6 网络型结构 优点：有助于增强组织的市场竞争力；有助于加强灵活性和柔性；节省成本 4.6 网络型结构 优点：有助于增强组织的市场竞争力；有助于加强灵活性和柔性；节省成本 缺点: 缺乏对组织的控制；难以保护创新；合作是临时的；员工的组织忠诚度低

思考题 1.理解管理的4项职能。 2. 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 3. 不同层次的管理者对管理技能的需要有何不同？ 4. 管理者的层次? 5 管理技能有哪几种？