第5章 组织结构与设计

5.1 组织结构的定义 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构可以分解为三种成分： 复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。

组织设计 设立或变革一个组织的结构。 组织设计涉及的关键要素： 既要取得高效率，又能保持灵活性。 工作专门化； 部门化； 指挥链； 管理跨度； 集权与分权； 正规化

5.1.1 工作专门化 劳动分工 传统的观点 现代的观点 劳动分工 高 低 生产率 专业化 经济影响 人员非 经济影响

5.1.2 部门化 部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品或服务的要求组合工作。 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：按照工作或业务流程来组合工作 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作

部门化的趋势 一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要作出快速的反应的一种部门化方式。 另一趋势是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。如： 质量职能团队 成本职能团队 效率职能团队

5.1.3 指挥链 指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 关于职权 传统的观点——职权(Authority) 现代的观点——权利(Power)，五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的

职权、职责、统一指挥越不越不被关注 现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息； 同样，随着计算机技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道； 而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。

5.1.4 管理跨度 管理跨度：一位管理者能够有效地管理下属的个数。 它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 假定其他条件不变，管理跨度越宽，则组织就越有效率（管理人员减少）。

影响管理跨度的因素 管理者和下属人员的技能和能力 完成工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格

5.1.5 集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。 分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。

分权与授权 有不同吗？ 授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。

5.1.6 正规化 正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。 如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 在高度正规化的组织中，有 明确的工作说明书； 繁杂的组织规章制度； 有详尽的工作过程的规定。 而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。

5.2 组织设计决策 职务分析与设计——在对组织的目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和管理活动开展所需设置的职务的类别和数量； 部门划分和层次设计——根据各个职务所从事的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的业务或管理单位； 结构形成——管理者通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。

形成两种书面文件： 组织结构图； 职务说明书

5.2.1机械式与有机式组织 机械式组织（Mechanistic organization,也称官僚行政组织） 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。

机械式与有机式组织（续） 有机式组织（Organic organization,也称适应性组织） 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。

5.2.2 组织设计的权变因素 战略与组织结构 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 管理学大师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 当今，“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式转变为机械式。

组织设计的权变因素 规模与组织结构 有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更多。但这种关系并不是线形的，一个基本的事实：随着组织的扩大，规模对组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如，一个拥有2000名左右员工的组织已经相当机械式了，再增加500名员工不会对它产生太大的影响。

组织设计的权变因素 技术与组织结构 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型，这三种类型代表三种不同的生产技术： 伍德沃德发现： 单件生产（如定制服装、大型发电机等）； 大量生产（如汽车、电视机等）； 连续生产（炼油厂、化工厂等） 伍德沃德发现： 技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。

技术与结构 生产技术 单件生产 大量生产 连续生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 最有效的结构 有机式 机械式

组织设计的权变因素 环境与组织结构 机械式的组织在稳定的运作最为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。

组织设计的权变因素 人力资源与组织结构 一般而言，组织的劳动力技术含量越高，就越可能使用弹性分权制结构。

5.3 常见的组织结构 组织的部门划分，也称部门化，是按照一定的方式将相关的活动加以细分和组合，形成若干个易于管理的组织单位。部门划分方式的不同，形成各种不同的组织结构。

5.3.1 直线制组织结构

直线制组织结构 特点：组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构 优点：结构简单、权责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理 缺点：缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象

5.3.2 职能制组织结构

职能制组织结构 优点： 缺点： 职能部门任务专业化，可以避免人力和物资的重复配置 便于发挥职能专长，对职能人员有激发力 由于各项职能的规模经济性，可以降低管理费用 缺点： 狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要 一部门难以理解另一部门的目标和要求 职能部门之间的协调性差 不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己

5.3.3 直线职能制

直线职能制 优点： 缺点： 既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率 权利集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾 信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境变化

5.3.4 矩阵制组织结构

矩阵制组织结构 优点： 缺点： 将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题 机动性较强，能根据特定需要和环境变化，保持高度的适应性 结合了不同部门、不同专长的人员，有利于互相启发，集思广益 缺点： 在资源管理方面具有复杂性 稳定性差 权责不清

5.3.5 事业部制组织结构

事业部制组织结构 优点： 缺点： 提高管理的灵活性和适应性 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力做好有关企业大政方针的决策 便于组织专业化生产 缺点： 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加 各事业部独立经营，相互支援较差 各事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向

5.3.6 网络型组织结构 独立的 研究开发 销售 代理商 A国 的工厂 广告 代理商 经理小组 管理咨 询公司 物流服 务公司

网络型组织结构 网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。 网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系上。 网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反应。

5.3.7 团队组织结构 团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 在这样的结构中，对员工的授权非常关键。在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业型结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。

5.3.7 无边界组织 无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

5.3.8 学习型组织 学习型组织是指由于所有成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。