hapter 組織的基礎和結構 Harcourt, Inc. items and derived items copyright © 2001 by Harcourt, Inc. All rights reserved. Requests for permission to make copies of any part of the work should be mailed to the following address: Permissions Department, Harcourt, Inc., 6277 Sea Harbor Drive, Orlando, Florida 32887-6777.

組織化 發展組織資源達成策略性目標。 發展資源反映了專業化分工。 正式的直線職權和機制以協調不同的活動。

組織結構 定義活動如何劃分、資源如何發展及如何協調部門。 正式活動的集合。 正式的報告關係。 系統的設計促進員工有效地跨部內溝通。

組織圖的四個重點 可見的呈現方式 正式活動的集合 The Home Depot 正式報告關係 垂直控制架構

工作專業化 將個人工作細分。 專業化分工的觀念。 員工只執行專業的功能。 工作是小型的，但能夠有效率地執行。 許多組織不再遵行這個原則。

命令鏈 在組織中連結所有人員的職權關係。 表示誰該向誰報告。 和二個原則有關。 命令統一 數量的原則

職權 管理者做決策，提出命令、分配資源以達成組織期望結果的一種正式和法定的權利。 職權的三個特性： 職權來自組織的職位而非來自個人。 職權要被員工接受。 職權的行使是依垂直的階層由上而下。

職 責 員工完成被指派活動的的義務。 管理者需要將職權配合職責。

負 責 職責和職權必須同時兼顧。 員工依命令鏈報告其工作結果。 可能在組織結構中建立。

授權 1 管理者轉移職權和職責的過程。 2 組織鼓勵管理者授權給最低的階層。

授 權 透過指導給予 保持回饋 評估績效和獎勵 授權技巧 授予整個工作 確使職權和職責相等 選擇適合人員

管理幅度 員工向主管報告的人數。 傳統的觀念，每一位主管的幅度是7人。 今日許多組織，每一位主管的幅度是30人或更多。 如果主管必須和員工緊密互動，則管理幅度應該小。

控制幅度擴大的相關因素 部屬要完成的工作是穩定的、重覆的。 部屬完成相似的工作。 部屬集合在一個地區工作。 部屬接受高度訓練並且在完成工作時不需太多的指導。 公司提供完成工作的詳細的規劃和程序。 管理者擁有充分的支援系統和人力。 非督導性工作像是和其他部門協調或規劃等工作所需的時間。 管理個人偏好與風格傾向較大的管理幅度。

高窄與扁平的結構 以控制幅度決定組織結構是高窄的或是扁平的。 高窄的結構的控制幅度較窄而且階層數多。 扁平的結構的控制幅度較廣而且階層數少。 趨勢是朝向較廣的控制幅度。

高窄 vs. 扁平結構 a.舊的、高窄的結構 b.新的、扁平的結構 總經理 執行副總 執行副總 執行副總 副總經理 專家幕僚(6) 作業經理(5) 作業經理(10) 作業經理(4) 專家幕僚(3) 專家幕僚(5) 專家幕僚(5) b.新的、扁平的結構 總經理 專家幕僚(9) 作業經理(10)

集權和分權 做決策的階層。 NASA

分 權 在不同地區便於行事。 決策的職權已推至命令鏈中較低的階層。 18

分權傾向於--- 增加人力資源的使用。 減少高階主管的負擔。 使決策和行動更接近。 允許快速回應和改變。 19

集權和分權 環境愈不確定及變化，通常採分權。 集權或分權應符合企業的策略。 公司有失敗風險和危機時，高階主管通常採用集權。

影響集權 / 分權的因素 改變和不確定的程度。 企業文化。 組織規模。 成本和失敗風險。 溝通和控制系統的效率。 20

部門化 群集個人形成部門的基礎 五種結構方案 垂直的功能別方法 事業別的方法 水平矩陣式的方法 團隊的方法 網路的方法

結構設計的方法 Slide 1 of 2 人力資源 製造 會計 產品事業1 產品事業2 人力資源 製造 會計 人力資源 製造 會計 1.垂直的功能別 人力資源 製造 會計 2.事業別 產品事業1 產品事業2 人力資源 製造 會計 人力資源 製造 會計

結構設計的方法 Slide 2 of 2 人力資源 製造 會計 產品事業1 產品事業2 設計者 製造商 總部 行銷者 人力資源 3.水平的矩陣式 人力資源 製造 會計 產品事業1 產品事業2 4.團隊 5.網路 設計者 製造商 總部 人力資源 機構 行銷者 人力資源

矩陣式 功能別和事業別的命令鏈同時存在。 雙職權線。 以垂直方式執行功能的職權。 以水平式執行事業別的職權。 違反命令統一的觀念。 General Electric 功能別和事業別的命令鏈同時存在。 雙職權線。 以垂直方式執行功能的職權。 以水平式執行事業別的職權。 違反命令統一的觀念。 31

團隊方法 跨功能團隊 由不同功能部門的員工所組成。 內部紀律 和管理相似。 永久性團隊 解決持久的問題。 American Express 跨功能團隊 由不同功能部門的員工所組成。 內部紀律 和管理相似。 永久性團隊 解決持久的問題。 組織再造 組織為改善成本、品質、服務或速度而重新設計。 34

網路方法 組織將主要功能區分成不同的公司負責，而由一個小型總部指揮。 “組織在哪裏?" 尤其適合國際的營運。 以電話、傳真、和其他電子科技共同工作。 37

組織成長 有二件事： 增加新的部門和職位。 資深主管要找到使所有部門共同努力的方法。

組織結構的變革 傳統垂直的結構 團隊和專業經理 水平的協調 組織再造 呈水平的程序 學習型組織

組織設計 專業管理 任務小組 團隊 任務小組 . . . 短期團隊解決短期問題。 團隊 . . . 來自不同部門共同解決問題。 團隊 . . . 來自不同部門共同解決問題。 專案經理 . . . 一個人負責協調不同部門的活動。

傳統的與學習型的組織 傳統的垂直式組織 現代學習型組織 水平式結構。 1.水平式的團隊、任務小組、專案管理 2.開放資訊、水平式的溝通、面對面 3.授權賦能員工、分享職責 4.強烈的、適應的文化 結構的 方法 垂直的結構 1.較少團隊、任務小組、專案經理 2.垂直的溝通和報告系統 3.集權式的決策 4.僵化的文化

學習—文化價值 Chaparral Steel 整體比部份重要。 文化是平等主義。 文化以改進和適應為價值。

影響組織的權變因素 策略 環境 組織結構 公司績效 技術 互賴性 配合權變因素將垂直 / 水平結構做出的適當組合。

權變因素： 策略性目標 Polaroid 差異化策略…試圖為特定市場發展創新的產品。 成本領導策略…組織努力獲得內部的效率。

環境的不確定性 產生三件事 1. 增加發生在各部門間的差異性。 2. 組織需要增加部門間的合作。 3. 組織必須適應改變。

技術複雜…代表三種工作流程技術的差異性。 製造工作 流程技術 技術複雜…代表三種工作流程技術的差異性。 小批量和單位製造 大批量和大量製造 持續製程製造

服務科技定義 無形的產出 直接和顧客接觸