第七章 组织设计

第一节 组织设计基础 组织的含义 组织设计的含义 组织设计的复杂性和任务 组织设计的内容 组织设计的原则

一、组织的含义 1.静态性的组织是指两个或者两个以上的人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。 2.动态性的组织指管理职能中的组织工作，是指为了实现确定的组织目标，将各项活动进行分类组合，并且根据管理幅度原理划分管理层次和部门，将指挥和监督各类活动的职权进行分配的过程。

二、组织设计的含义 组织设计（organizational design）是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。

三、组织设计的复杂性和任务 1.组织设计的复杂性：管理人员能力的有限性；管 理对象的复杂多变性 。 2.组织设计的任务：职能与职务的分析与设计；部 门设计；层级设计与结构形成。

四、组织设计的内容 1.职务分析与设计 2.部门划分 3.层次设计和结构的形成

五 、组织设计的原则 1.目标至上原则 2.统一指挥原则 3.权责对等原则 4.分工与协作原则 5.集权与分权相结合原则 6.管理幅度适当原则 7.决策权、监督权与执行 权分离的原则 8.因事设职与因人设职相 结合原则 9.柔性经济原则 10.精简与效率原则

第二节 组织内几个基本问题 管理幅度和管理层次 集权与分权 直线职权与参谋职权 正式组织与非正式组织

一、管理幅度和管理层次 1.管理幅度 ●管理幅度（span of control）是指组织的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人员的数量。 ●管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

法国的管理学者格拉丘纳斯（V. A. Graicunas） 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。

2.管理幅度设计的影响因素 ●管理人员的工作能力情况 ●管理工作的内容和性质 ●工作条件

3.管理层次 ●管理层次（administrative levels）是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 ●管理层次的影响因素 ◎组织规模 ◎内部沟通 ◎组织变革 ◎组织效率

4.管理幅度、管理层次与组织规模的关系 管理幅度一旦确定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

二、集权与分权 1.权力的含义 权力是影响领导者与被领导者之间的一种重要关系力量。 2.权力的来源 职位权力和非职位权力。

3.组织中的集权倾向 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 ●定义 ●集权优点 使组织政令统一；使组织力量集中；使组织行动迅速 ；使组织目标明确；使行动结果理想。 ●过度集权 的缺点 弱化下属的主动权；削弱下属的创造性；引发权力危机；恶化领导者与下属之间的关系 ；缺乏灵活性和应变能力 。

4.组织中的分权倾向 ●分权定义 所谓分权就是指下属和员工在一定范围内有独立自主地决定问题的权力。 ●分权的标志 决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。 ●分权的优点 使领导活动更加有效，使领导者更加成熟； 使下属更加有机会、有动力、有满足感 ；使组织气氛更加融洽、和谐，使集体竞争力更加强大；使权力更加有效利用，使组织更加巩固；使员工更加积极参与，使观察和评价组织员工的绩效更加科学、规范。 ●过度分权 的缺点 不利于集中统一；容易导致各自为政；容易犯错，造成损失。

5.影响集权与分权程度的主要因素 ●组织的经营环境条件和业务活动性质 ●组织的规模和空间分布广度 ●决策的重要性和管理者的素质 ●方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 ●组织的历史和领导者个性的影响

6.授权 ●授权与分权的关系 授权（delegation）是领导者通过与下属和员工共享相关信 息，给员工和下属提供更多自主权以提高其绩效的过程。 ●授权与分权的关系 ◎授权和分权都是权力的分散化，但它们之间有着本质的不同。 分权是在工作分析和职务设计的基础上，系统化地规定必要的职 责和权限，具有一定的必然性，是相对稳定的、长期的，而授权 是在某些情况下管理者将部分解决问题的权力委托给下属，主要 根据业务的发展情况和下属的工作能力进行，具有很大的随机性。 授权可以是长期的，也可以是临时的。

◎授权是分权的一种具体形式，属于非制度化 的权力分配方式，分权中还有一种制度化分配权力 的方式。授权可以随时被收回，而制度化分权的行 使则不能随便被上级领导剥夺。授权时会考虑个人 感情因素，而制度性分权则和个人情感无关。

●高度授权的优点 ◎可摆脱繁杂的日常事务 ，将时间用在应当做的事情上。 ◎将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队 ◎有效利用拥有你所不具备的知识的专家。 ◎帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 ◎更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他 们的工作能力正被信任有加。 ◎通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高 你作为团队管理者的作用。 ◎改善你的领导才能。

●不能高度授权的弊端 ◎无法专注对组织发展方向或命运至关重要的一系列重 大问题 。 ◎分派工作时无法人尽其能，浪费了大量的时间 。 ◎导致团队技能和经验的低效利用 。 ◎团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 ◎由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队 和个人失去动力。

●授权的原则 ◎信任原则 ◎重要性原则 ◎适度原则 ◎权责明确原则 ◎级差授权原则 ◎有效监控原则

三、直线职权与参谋职权 1.直线职权与参谋职权的含义 ●直线职权是指某一职位或者某部门所拥有的包括作 出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 ●参谋职权是指职能机构或参谋人员所拥有的提出咨 询建议、提供服务、协助直线机构和直线人员进行工作的 权力，它是一种辅助性职权。

2.直线职权与参谋职权的关系 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员 所拥有的是一种决策和行动的权力。而参谋关系则是 一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、 筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分 发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运转中有效地 发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。

3.参谋职权的类别 ●建议权 ●强制协商权 ●共同决定权 ●职能职权

4.充分发挥参谋职权的作用 ●要求明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方 的职权关系与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的 良好基础。 ●必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职 权，以提高参谋人员工作的积极性。 ●直线主管要为参谋人员提供必要的信息条件，以 便从参谋人员处获得有价值的支持。

四、正式组织与非正式组织 1.正式组织的活动与非正式组织的产生 ●组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和规范组织成员在活动中的关系。组织设计的结果是形成所谓的正式组织（formal organization）。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 ●非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。

2.正式组织的特点 ●有明确组织目标，组织活动以效率和效益为主要标准，通过制定种种规章制度来约束个人行为，即维系正式组织的是理性的原则。 ●建立权威，赋予领导以正式权力。 ●分配角色和任务，规定成员之间的相互关系。

3.非正式组织的特点 ●没有明确的组织目标，组织活动以情趣相投和融洽和睦为主要标准，有不成文的行为规则；约束是软化的，非强制的。 ●组织“头目”无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力。 ●维系非正式组织的主要是接受与欢迎，鼓励与排斥等感情上的因素。 ●非正式组织的内聚力比较强。

4.非正式组织的作用 消极作用 积极作用 ◎可能对正式组织的工作 ◎可以满足员工的需要 产生极为不利的影响 ◎易于产生和加强合作精神 高度的正规化 ◎促进技术水平的提高 ◎帮助正式组织维护正常的 活动秩序 ◎可能对正式组织的工作 产生极为不利的影响 ◎非正式组织要求成员一致 性的压力，往往也会束缚 成员的个人发展。 ◎非正式组织的压力还会影 响正式组织的变革，膨胀 组织的惰性。

5.对待非正式组织的策略 ●正视非正式组织存在的客观性和必然性，允许乃 至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条 件，并努力使之与正式组织相吻合。 ●通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非 正式组织的行为规范，引导非正式组织为正式组织目标的 实现做出积极贡献。

第三节 组织结构 直线制组织结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制 矩阵型结构 网络结构 集团控股型组织结构 无边界组织

一、直线制组织结构 直线制组织结构（line structure）是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

直线制组织结构形式图 班组 厂长 车间

优点 缺点 直线型组织结构 ◎管理结构简单，便于统一指挥； ◎责任和权力比较明确，上下级关系清楚，决策迅速，指挥灵活，维护纪律和秩序比较容易； ◎管理人员少，管理成本低。 ◎如果企业规模大，经营业务繁多，个人决策容易出现决策失误； ◎权力过分集中，容易造成滥用职权； ◎因为没有职能机构，所以管理者负担过重，管理工作简单粗放。

二、 职能制结构 人事 总经理 公关 法律事务 营销经理 财务经理 生产经理 财务计划 预算 综合会计 成本会计 现金出纳 市场调研 营销计划 广告宣传 销售管理 用户服务 研究与开发 生产计划 工艺设备 质量管理 物资采购 生产经理 营销经理

优点 缺点 职能制组织结构 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构中专家的专业管理作用。 ◎各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差； ◎在科学技术迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活； ◎强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者； ◎这种组织结构还存在着多头指挥的风险。

三、直线职能制结构 厂 长 计 划 科 财 务 科 一车间 二车间 三车间 一工段 二工段 三工段 统计员 会计

优点 缺点 直线职能制组织结构 ◎各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理； ◎每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求，使组织运作稳定有序、效率较高。 ◎下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； ◎部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策； ◎各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大； ◎难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员； ◎整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。

四、事业部制 事业部制组织结构是20世纪20年代由通用汽车公司首创的。该组织结构盛行于20世纪50年代至60年代，被很多大公司所采用。事业部制（divisional structure）是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及下属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制 。

事业部制组织结构形式 总经理 方便食品部 糕点部 地区事业部 B产品线 财 务 采购 国际业务部 饮料部 A产品线 营 销

优点 缺点 事业部制组织结构 ◎各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，各事业部经理对各自的产品负全部的责任，这样有利于调动各事业部经理的积极性； ◎有利于比较各事业部的经营业绩； ◎有利于培养综合型高级管理人才； ◎有利于公司的高级主管得以摆脱具体经营事务，可以集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。 ◎各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力； ◎各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用，浪费公司资源； ◎各事业部之间如果有业务交叉，易出现过度竞争，损害公司整体利益； ◎各事业部自主经营，独立性过强，协调比较困难。

五、矩阵型结构 矩阵型结构（matrix structure）是将按职能划分部门和按产品（项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成的一个双重结构。

矩阵型结构图 行政总裁 项目B 水电 安装 采购部 财务部 合同 管理 土建 施工 工程 设计 项目C 项目A

优点 缺点 矩阵型组织结构 ◎加强了各职能部门的横向联系，具有较大的能动性和适应性； ◎实行了集权与分权较优的结合； ◎实行专家作业，有利于攻克技术难关，提高工作效率。 ◎由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿； ◎组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。

六、网络结构 A small core organization that outsources its major business functions (e.g., manufacturing) in order to concentrate what it does best.

网络结构图 管理咨询公司 广告代理商 销售代理商 独立的研究 开发机构 独立制造商 物流服务公司 ············ 经理小组

网络型 结构的优点 ： 这种组织结构需要科技与外部环境的支持 结构的缺点 ： ◎它在外界环境变化快、不确定性较大的情况 下，能及时迅速地做出反应； ◎组织的大部分功能从组织外“购买”，这给 管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力 做它们最擅长的事。 这种组织结构需要科技与外部环境的支持 结构的缺点 ：

七、集团控股型组织结构 集团控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。 定义 特点 ◎由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以持股的方式进行控制。 ◎受大公司控股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。 ◎企业间以资本参与关系为基础。 ◎集团公司或母公司与其它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。

◎有利于企业以少量投入控制大量资源而取得更大收益，又能使企业在非相关领域开展多种经营时分散经营风险； 集团控股型组织结构的优缺点 优点 ◎有利于企业以少量投入控制大量资源而取得更大收益，又能使企业在非相关领域开展多种经营时分散经营风险； ◎总公司对控股子公司具有有限的责任，风险得到控制； ◎大大增加企业之间联合和参与竞争的实力； ◎可以调动各个控股子公司的积极性和主动性，有利于在非相关领域的企业间形成较密切的长期关系。 缺点 战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接，难以明确责任。

八、无边界组织 组织横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所局限或定义的一种组织形式。 定义 类型 ◎内部边界 （包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，而纵向边界则是将员工划归为不同的组织层级） ◎外部边界 （将组织与客户、供应商及其他利益相关群体分离开来的隔墙 ） 特点 ◎取消组织垂直界限，使组织扁平化； ◎消除组织水平界限，进行横向组织设计； ◎打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。

无边界组织结构的优缺点 优 ◎具有开放性，对环境变化反应迅速，并具有持续适应新环境的能力； 点 ◎采用“软硬结合”的新型协调方式，有利于化解矛盾； ◎成文性规定较少且往往是非正规的，有利于各部门自主决策； ◎组织的任务与职能根据现实情况以及彼此之间的期望值等及时调整； ◎分权式决策，有利于提高各部门的工作积极性； ◎活动在弹性结构的基础上具有较少的正规性。 缺 ◎组织刚性较弱，不利于管理； ◎没有专业明确的、相互孤立的职能部门，各部门的职责模糊； ◎分权式决策，容易产生本位主义，协调困难，统一指挥与调度不够灵 活，管理费用增加； ◎无边界组织正式的成文性规定较少，使各部门的任务不明。

无边界组织的发展 当今绝大多数成功的组织都已发现，在今天的环境中要能最有效的运营，理想的组织形式已不是那种刻板、预先设定的结构，必须保持灵活性和非结构化。世界上一些著名的公司如惠普公司、摩托罗拉公司、日本电气公司（NEC）、波音飞机公司、苹果电脑公司等都正在依靠现代通讯技术积极采取有效行动，以达到这种无边界组织状态。